淺談企業提質增效幾點建議

謝新兵 上海電氣分布式能源科技有限公司

2020年突如其來的新冠疫情及國內外運營環境復雜化，讓企業運營舉步維艱。如何立足企業本身實施自救，走出困境，需要企業的各級領導干部和員工群策群力，同舟共濟，發揮集體智慧。本文以筆者所服務的FBS公司所處的經營環境為背景，為實現年度經營目標，公司各級人員多方舉措并進，為企業運營提質增效提出些新的途徑和思考。

一、加強全體員工的增效意識培養，統一思想，提高認識，充分意識到提質增效對企業生存的重要性、迫切性

企業組織中，各部門人員各司其責，接觸面相對偏窄，更多是任務型員工。不少人只注重任務本身，而缺乏成本意識，效益意識。因而在價值鏈活動過程中，諸如：設計、工藝、采購、生產、服務等環節對企業最終效益的影響有多大，一般心里沒有數。因此，在日常工作中首先要提高全體員工對效益的認識，增強效益觀念。讓員工理解到經營企業實際就是要做到：銷售收入最大化，費用最小化，并將這種增效的理論付諸于日常工作中去。具體實施可通過公司、部門(項目)、全員等三級動員機制，宣貫方式可以全員大會、專項培訓、及PPT等材料學習，通過向全體員工進行效益觀念宣傳教育，讓全員參與到企業的管理，為企業提質增效廣開路徑。

二、建立以提升人均效能為核心的人力資源體系

(一)通過定崗位定編，優化企業崗位體系

企業面臨的市場環境具有動態性和變化性，但企業組織機構是相對于穩定，組織架構能否適應企業經營目標的轉變，其是否具備應有的執行能力、快速反應能力。此外組織在缺乏經營目標導向的情況下，可能存在部門職能重疊、缺失、甚至沖突等情況。因此企業有必要定期，比如歲末年初時根據企業經營目標(規劃)、主動分析業務需求，梳理相關流程，優化崗位設置和部門職責，做到精組織，減冗余。

(二)復合型人才的培養

隨著近些年專業細分度的越來越細，在很多非產品型、非規模的企業中出現工作飽和度不夠，而各個崗位人員的配置卻必不可少。如參加一個招標項目，競爭對手三五個人，自己則要十幾個。交流下來發現，專業細分是造成參加投標隊伍龐大的主要原因。通過崗位交流互學、以一技之長、一專之能要向一專多能轉變。

(三)建立多層次的激勵機制

企業的經營目標要達成，不是僅僅給公司管理層下個指標就可以解決，必須要通過建立傳導機制，將經營目標分解，層層傳遞經營壓力直至公司每個崗位、員工。公司同時建立與崗位、員工個人、部門(項目)、中層、管理層的多維度、多層次的獎勵分配機制，以利益分配的多元性、直接性調動全員的積極性和創造性。

三、切實抓好供、銷兩端的管理，延伸內部增效的鏈條

(一)在采購業務環節，首先，持續優化供應商的管理

針對公司重要的物料采購事項建立供應商準入評估流程，由公司多部門共同評審，評估的內容與條件清晰，包括但不限于：供應商資質、技術能力、交付能力、產品質量等方面，通過嚴密的評估準入流程，建立合格供商商庫，此外還需要定期對供應商進行復評；其次圍繞合格供應商名錄，做好采購招投標、價格管理、計劃管理，對采購執行時核心物料要制定采購價格分解及單項核價機制；再次通過多家供應商詢比價、集中采購、供應商延伸管理(向供應商提供優化產品質量或工藝服務)、經濟訂貨量采購、本地采購等采購策略，以促進采購降本。

(二)在銷售業務環節，首先加強客戶管理，特別是客戶的資信、風險管理

通過建立客戶檔案、評價及調查分析，將合作主體自身的風險排除，當然在做客戶減法的同時，也要積極挖掘客戶群體，擴大合作基礎；其次運用波士頓矩陣分析法對公司現有的業務、市場進行細分、取舍。重點將高增長、業務前景廣等明星類業務納入公司資源配置的重點，集中優勢，積極拓源，以FBS公司為例，公司現有工程類、微網類、綜合能源管理類及軟件服務類四大板塊業務，各類型業務優劣勢明顯，或是規模優勢或是質量優勢，在具體的資源配置時，即以實現經營目標為導向；再次積極發揮行業技術領先優勢，把握價格、商務的主動，獲取超額利潤。

四、加強業財融合，提升管理能力，促進企業提質增效

企業可以通過多種方式促進財務人員深度了解業務，從業務流程角度解釋相關數據，為業務部門的運營決策提供數據支持和建議，具體從與業務粘性最強的成本管理、預算管理以下兩個方面入手。

(一)實施精益成本管理，極限式的推進降本、降費

通過以價值增值為導向，對設計、采購、施工執行、服務等環節全方位進行管控，以達到對業務的全生命周期的成本管理。以FBS公司工程項目為例：在工程項目前期根據業主的發標需求，進行項目事項分解，結合市場現狀，采購投標報價和商務談判進行成本測算，并形成工程項目的預算。預算的顆粒度要細化至具體的責任人，在項目施工過程中以執行預算為依據，動態跟蹤實際發生的成本，進行預算與實際比對分析，即時落實差異和原因。工程項目完工后，要及時進行項目竣工決算、總結，并對項目執行結果進行績效評價。

(二)加強全面預算管理、項目預算管理，充分發揮預算的計劃、組織、協調、控制及評價等功能

首先通過業務和財務的相互支持，將預算管理手段貫穿于企業各個生產經營環節和業務流程；其次將公司經營目標及規劃，根據責、權、利匹配的原則，將各項預算指標層層分解至各責任主體、單元，層層傳遞經營壓力、壓實責任。再次在預算執行方面，嚴格控制預算，同時根據管理要求多維度進行預算執行差異分析，及時糾差；最后對各責任主體的預算執行結果進行評價和考核，實現對預算管理的閉環。

五、守合約重執行，推動經營效率提升

以工程項目為例，在項目執行過程中，公司的應收賬款、存貨、財務成本均與項目施工進度息息相關。因此在EPC合同簽訂前要客觀評估項目周期及施工風險，謹慎把握工期，特別是與回款相關的商務條款，此外也要協調好供應商與施工的關系，按需采購，杜絕浪費或形成呆滯存貨。良好的項目執行促進降低企業應收賬款和存貨，實現管理出效益。

六、強內控，防風險，穩健經營

在內控方面，推行內控評價標準，加強內控檢查和缺陷整改，持續提升內控的有效性。在防風險方面，根據企業業務特點制定管理清單，加強對重點領域、重點項目的防控。同時建立相應的風險預警體系，推動重點風險領導的時時在線監控和相應的熔斷機制。通過各種舉措的實施，建立有效的防火墻，有效規避風險，防范合規損失，促進企業穩健高質量發展。

七、加速企業的數字化轉型，構建企業經營的駕駛艙

數字化轉型是管理改進的基礎和必經之路，企業只有意識到自己的管理水平、管理效率、和管理透明度上的不足，才會主動借助數字化手段進一步提升企業的管理水平。通過搭建運營管理數字化的平臺，快速響應業務對數據分析的要求，挖掘數據價值，運用數據進行科學化的運營，使數據真正服務企業經營。

八、結語

筆者服務企業通過對全體員工的經營效率、效益觀念的培養，著手于人效、購銷、業財融合、內控風控等方面的改進和管理提升，以促進企業提高經營質量增加效率。當然，因個體的差異，在具體實施過程中要結合企業本身的組織結構及管理模式和發展階段，因地制宜，靈活應用。■