聚焦中原廚電市場透視廚電品牌渠道轉型策略

■ 河南 王志剛

廚電的渠道模式與代理商的價值

目前，主流廚電品牌的渠道都是多種模式組合而成的。其中，電商、直營賣場和渠道分銷是最重要的三種模式。

直營的模式，目前僅存于幾個廚電頭部品牌與大型專業家電連鎖賣場之間的合作模式。而能夠與專業家電連鎖賣場幾千家的門店做直營的品牌，也是托起專業家電連鎖賣場門檻的重要推手。從最初的幾百家到目前的幾千家店面，廚電品牌直營家電專業賣場，除了終端的營銷和管理能力以外，對于資金的要求也非常高。目前，隨著線下專業家電連鎖賣場流量問題凸顯，廚電與之的直營模式陸續暴露出很多問題。尤其是從經營的角度看，絕大多數品牌直營家電賣場很可能是不劃算的，但礙于規模、品牌形象和數據表現等原因，頭部品牌又很難改變這一局面，只能挺著，撐著。

除了專業家電賣場以外，建材市場，渠道分銷，甚至一些電商平臺，基本都是在維持原有的代理商模式。

就廚電行業本身的特點看，代理制雖然在這幾年有一些變化，但總體模式變化不大，之所以廚電代理商在電商的沖擊下仍能夠長期存在，就是其市場價值的體現。運營效率高，市場反應快，本地化服務，尤其是代理商團隊的積極性和責任心等更有優勢。

櫻花在河南曾經是分公司直營管理的模式，負責賣場的運營維護和渠道的開發等。隨著櫻花衛廚河南運營中心的成立，代理制的轉換，櫻花在河南市場的經營產生了明顯的改變。

之所以選擇與櫻花在河南區域合作，一方面是市場有需求，商家需要增加品類；另一方面，櫻花品牌在行業和市場都具有一定的地位。行業地位，就是說櫻花的專業性；市場地位，就是說消費者認可這個品牌。而且，櫻花廚衛是一直根植于線下，有較為牢固的市場基礎。

作為傳統代理商，櫻花衛廚河南運營中心在與櫻花合作之前，考察了多個品牌發現，一些廚電品牌是從線上電商起家的，這類品牌在進入線下渠道分銷的時候，其實是困難重重的。主要是沒有線下運營的經驗，價格策略也完全是按照線上的規則設置的。把線上的價格策略復制到了線下之后，肯定會造成線下與線上的各種矛盾沖突。運營線下渠道，要有專業團隊，有店面和人員成本，必須從產品定位、價格策略、利潤空間設計等，符合線下的操作規律，否則很難生存。

相反，傳統線下品牌在運營線上電商平臺的時候，會通盤權衡線上與線下的整體情況，制定整體的價格策略，也會控制好線上的規模占比。例如，櫻花在設置價格策略的時候，就首先考慮了線下的情況，然后做通盤的規劃，充分考慮各方利益。

其實，線上線下策略，屬于品牌的頂層設計范疇。

品牌在選擇線下經銷商的時候，首先要考慮什么樣的經銷商才能把這個品牌做好。如果只有10%的經銷商甚至更少的商家才能滿足品牌的要求，才能做好這個品牌，那就說明品牌的門檻過高，定位有偏差，也說明這個品牌很難找到合適的合作伙伴。

這就是品牌定位的問題，品牌的頂層設計和策略決定了什么樣的商家才能把品牌做好。

反過來，經銷商在選擇品牌的時候要關注兩個問題，首先是線下整體規模的問題。如果一個廚電品牌在線下的規模占比過低，傳統經銷商未來做市場的經營風險就很大。

其次，避免市場從零開始的品牌。一個品牌在該區域沒有經過市場沉淀，基礎規模太小，需要經銷商花幾年的時間去搭平臺，同樣面臨很大的風險。

在線下經營成本高企、規模占比縮小的情況下，櫻花衛廚河南運營中心選擇櫻花的原因主要是，一，商家原有的凈水業務需要擴充與之相關聯的差異化品類，廚電是最佳的選擇。二，櫻花作為專業廚電品牌，在河南有一定的市場基礎，有一定的存量。因為多年的沉淀，櫻花的專業性，行業地位，基本功底，品牌的市場基礎是不錯的。三，櫻花在線下規模的占比很大，其營銷策略和營銷方式對于線下的判斷是客觀理性的，這也是傳統經銷商值得去選擇與櫻花合作的原因之一。

區域市場的運營商要強化伯樂的身份

品牌需要定位，代理商同樣需要定位。作為品牌在省區的代理商，櫻花衛廚河南運營中心首先把自己的職責定位為區域平臺的運營商。運營商的性質就要比品牌的分公司效率高，比傳統代理商服務市場的能力更強。

作為一個平臺運營商，能否更好的運營市場，不取決于自己的能力，而是分銷商的能力。反過來，就是取決于運營商在選擇客戶的時候，有沒有選到合適的客戶。一個基本條件非常差的分銷商，運營商很難通過幫扶讓其成長為優秀的商家。

所以，品牌運營商在區域市場首先要做伯樂，職責是找到好的合作伙伴，為品牌找到合適的分銷商。而不是替代分銷商去做市場。只要拿出整體的品牌運營思路，投入相應的資源，這個分銷商就能夠操作好這個區域市場，這才是好的分銷商。

為什么有的品牌在一個省份多次調換大區經理，業績都不理想呢？這很大程度上是代理商的選擇問題，是伯樂沒有當好，沒有選擇到適合的客戶。運營商也如此，做好伯樂，找到合適的經銷商，匹配相應的渠道資源和運營思路。而不是做保姆式的服務，因為成本太高，風險巨大。

所有成功市場的案例也都說明，沒有一個優秀的商家是自己不具備條件，而是靠別人手把手教出來的。

全方位賦能渠道，做好河南廚衛大市場。

地處中原的河南既是人口大省，也是消費大省。所有的家電品牌都對河南市場非常重視，投入大量市場資源。

河南同時是典型的渠道市場。

在廚電品牌中，以方太老板為代表的一線品牌，在維護鄭州等核心城市的專業家電連鎖賣場、建材家居市場和家裝公司的同時，也已經下沉到了縣城市場。但因為產品定位較高，方太和老板的鄉鎮網點數量寥寥。華帝作為專業準一線品牌，因為代理商的多年耕耘，其網點已經滲透到了部分鄉鎮。

而海爾和美的兩個綜合家電大品牌因為品類多，產品線長，其網點已經下沉到幾乎所有的鄉鎮。

海爾和美的的核心是冰洗空等大家電品類，渠道網絡具有很高的寬度和深度。廚電品類雖然不是其核心品類，但近年來卻借助大家電的專賣店和渠道完成了網點的擴張過程。而其他的品牌基本都不具備這樣的能力，只能做單品類的下沉，推進的速度肯定也會比較慢。

以美的為例，因為產品定位大眾化，其網點遍布河南的1888個鄉鎮，有的鄉鎮甚至有多家分銷網點。再加上縣城的3C賣場，廚電專賣店等，京東、蘇寧和國美的鄉鎮網點，也都有美的產品。總體看，美的的網點數量是二三線品牌的十倍甚至更多。所以，在河南市場內，美的渠道網點無論是深度還是廣度都是家電品類中最為密集的品牌。

顯然，在策略上，綜合品牌采取的是提高覆蓋率、以量取勝的方式。因為是綜合品牌，品類多，總體的體量來看，這些鄉鎮的網點總體的規模并不低。而就廚電單一品類而言，這些網點的單店產出一般都不高。

萬和、萬家樂和櫻花等在河南屬于二線品牌。但是，二線品牌整體與一線品牌的規模差距都比較大。

櫻花衛廚河南運營中心公司在河南有一百多個分銷商，基本上做到一縣一點。這些分銷商有的只做凈水，有的做煙灶，也有兩個品類都合作的。但是，在渠道市場，專業度越高，發展越快。所以，公司合作好的客戶都是運營品牌專賣店的，至少是以單一品類為主的商戶。而那些多品類兼營的分銷商逐漸都在萎縮。因為這樣的商家對哪個品牌都不專注，自然拿不到品牌的資源支持，沒有資源投入，規模就會萎縮。

作為合資品牌，櫻花的品牌調性高，產品質量過硬，接近一線。多年來櫻花依靠品牌的口碑和好的服務，贏得了消費者的認可。

但櫻花也面臨增量不足的問題。增量不足主要是因為品牌的推廣力度不夠，新增客戶源下滑導致的。經過巡店發現，購買櫻花產品的消費者大多是老客戶。2020年以來，櫻花加大了品牌的推廣力度，參與了很多綜藝的滲透，只不過目前的效果還沒有顯現出來，對于流量的貢獻不多。

作為傳統家電代理商，櫻花衛廚河南運營中心認為，目前代理商最大的問題是如何與時俱進。所謂與時俱進，就是適應環境的能力，包括創新的意識，團隊執行力的提升等，這是非常關鍵的。尤其是疫情之后，家電市場并沒有完全恢復，再加上房地產政策調整對廚電市場產生的影響。

市場不好，逆水行舟，商家要么有新的方法，要么有很強的執行力。

做市場，萬變不離其宗，核心的消費者在哪里，市場就在哪里。團隊操作手法要更加貼合市場，要能夠按照新的市場環境去調整，市場的基礎工作要更扎實，這就是與時俱進。

未來，市場中50%的傳統經銷商可能會被淘汰。所以，代理商的發展也要實時地調整自己的定位。從傳統的代理商轉變成為市場的運營商，要能夠在區域市場內替代品牌的部分職能，甚至能夠補齊品牌的一些短板，制定更加貼合本地市場的營銷策略，提高市場的執行力，要能給分銷商輸出思路和方法，告訴分銷商應該去做什么，而不是只做產品的批發。

以廚電市場為例，運營商要指導分銷商，應該朝著哪個方向努力，做哪些動作，銷量才會提升。輸出方法，輸出資源，輸出營銷案例，就是賦能。例如，如何與家居建材商和家裝公司合作，第一步干什么，第二步干什么，要把復雜的東西簡單化，流程化，把方法輸出給分銷商。當分銷商掌握了新的渠道和新的方法，并適應廚電品類在新市場環境的操作模式，銷量自然而然就會提高。

運營商輸出方法之后，還要對分銷商群體做分類管理，一部分是引導，一部分幫扶，一部分要更新迭代，重新找到合適的客戶。這些動作和調整始終是動態的。無論是能夠與時俱進的，還是被淘汰的，都與思路和心態直接相關。

強化家電家居一體化運營策略

粗略統計，因為渠道布局和網點分布合理，方太和老板兩個品牌占到整個河南廚電市場一半的份額，美的約占10%以上的份額。也就是說，這三個大牌已經分走了河南廚電市場六成以上的規模。

而大鄭州廚電市場的規模幾乎占河南整個區域三分之一的份額，所以，各大品牌對于大鄭州市場都非常重視。其中，建材市場的品牌專賣店是廚電品牌競爭最激烈的渠道。一線品牌在鄭州建材家居的店面可以達到百十家的數量。

近年來，廚電和裝修一體化的融合進程非常快。據不完全統計，主流廚電產品中約有三到四成是通過家裝家居渠道出貨的。

很多的廚電產品直接被整合到家裝公司或整裝公司的方案中。例如，一些家裝公司為了吸引客戶，會制定“送廚電”的營銷方案，或者是將某個制定品牌型號的廚電產品直接納入到裝修設計方案中。所以，家裝這部分顧客直接被截留，他們很難進入到品牌的門店里購買廚電產品，也就是說，終端根本接觸不到這些顧客，廚電都已經成交了。其中，新裝房是家裝公司100%要做流量攔截的，因為他們對業主的信息掌握的精準程度，遠遠超越所有傳統廚電的門店。

整個家裝渠道上升速度很快，且自帶流量，將家裝公司作為主力的渠道去扶持，才能在這個渠道獲得收益。而且，裝修公司基本不需要提供操作輔導，只是做相關產品的培訓，定期輸出活動方案，設計師就能搞定客戶。作為運營商，看到這個大趨勢，必須要與家裝渠道加強合作。目前，櫻花衛廚河南運營中心就已經在與鄭州的部分裝修公司展開合作，在開發渠道的時候尋找新客戶，也是在特意向家裝公司家裝渠道傾斜。

所以，運營商圍繞著消費者走，消費者在哪里，市場就在哪里，品牌的動作和動向就要聚焦到那里。

除了家裝公司，櫻花衛廚河南運營中心在河南80%的專賣店都在建材市場里，因為消費者無論是購買單件產品，還是做裝修，首選去建材市場購買產品。而家電專業賣場則因為流量的問題，并不是櫻花的主渠道。

目前櫻花在河南的規模主要來自渠道，未來將會加大對于家裝和建材渠道的拓展力度，增加這些渠道的網點數量。未來幾年，櫻花在河南首先要增加網點的密度，在渠道市場，在建材家居渠道，在家裝公司。尤其是拓展建材家居渠道的網點數量，與互補類的商家合營，例如與衛浴品牌，凈水品牌的店面合作，這類商家不但自帶流量，而且不是單店存在，而是多家網點，找到一個合作伙伴，很可能就增加多個網點。增加了廚電，既不存在品類沖突，還能夠增加店面的收益。

當然，區域市場的發展，運營商的提升，還需要品牌在運營指導、渠道拓展等方面給予更多的政策支持。尤其是渠道多元化之后，品牌盡可能從產品區隔上對不同的渠道做相關的規劃，各個渠道匹配的主賣單品，不但可以避免一些不必要的沖突，還可以突出不同渠道的價值。

例如，根據客戶的需求，家裝渠道可以匹配高端和大眾化兩種專供產品。

對于傳統廚電品牌來說，近年來渠道的變革對其產生了一定的影響，但是櫻花作為專業的廚電品牌，仍保持了自己的核心優勢，在產品研發，生產成本，運營成本、組織架構等方面都是可控的，而不是完全依賴于市場。這也是作為運營商對櫻花品牌有信心的基礎。櫻花衛廚河南運營中心也會與品牌攜手，做好區域市場。