基于應收賬款與存貨管理下的流動性管理

山西煤炭運銷集團科學技術研究有限公司

引言

在近年國有企業經營風險分析會上，國資委多次提到應收賬款與存貨占比過高、增速過快，嚴重影響企業的運行效率，企業經營風險高企。在如此嚴峻的形勢下，多家國有企業相繼開展應收賬款與存貨的清查工作，研究部署管控專項工作，要求下級企業設立專項工作組，壓減應收賬款和存貨占用的資金，提高應收賬款與存貨的流動性和周轉率，為企業瘦身健體、提質增效攻堅戰奠定堅實的基礎。

一、國有企業應收賬款與存貨的現狀

在當下這個特殊時期，國有企業應收賬款與存貨的規模和增速大幅提升，占流動資產比重居高不下，導致企業營運資金周轉壓力大，資產運行質量下降，不良率上升。企業在整個經營生產過程中把現金變成應收賬款和存貨，目的是增加企業價值。然而在追求企業增長性、盈利性的同時卻忽略了流動性，導致資產利用效率低下，更有甚者嚴重影響企業的正常運營。通常表現為利潤增長與收入增長均為正的情況下，盈余現金保障倍數卻長期為負，徒有“紙面利潤”，卻沒有真金白銀做支撐。

二、政府管控政策的出臺及考核指標的改進

目前國有企業設定的考評目標主要有營業收入、利潤總額、資產總額、三項費用等。然而公司的利潤與現金流是完全不同的兩個概念，利潤的增減是逐漸反映出來的，需歷經多年的公司運營才能體現出來，一旦資金周轉嚴重降低，便立馬會使得公司運營停滯，故在對資金流管理上要時刻保持敏銳性和警惕性，及時識別現金流背后隱藏的經營風險，為企業生產經營的穩健發展營造出勃勃生機。

國有企業應收賬款與存貨年年攀高的現狀引起了國資委的高度重視。國資委在2015年國資發評價〔2015〕82號文《關于中央企業開展兩金占用專項清理工作有關事項的通知》中，決定開展為期2年的應收賬款與存貨占用專項清理工作，嚴格清理壓縮應收賬款與存貨的占用規模，加大內部資源整合力度，加快清理低、無效資產，盤活存量提升資產使用效率。2016年國資發評價〔2016〕82號文《關于印發〈2016年中央企業“兩金”壓控工作方案〉的通知》和2018年國資委發財管〔2018〕38號文《關于進一步做好中央企業“兩金”壓控工作的通知》，更明確提出做好中央企業“兩金”壓控工作，推行分類管控，綜合施策，持續跟蹤監測，加大督促檢查和考核力度。2018年，國務院辦公廳印發《關于加強國有企業資產負債約束的指導意見》，強調嚴控國有企業2020年資產負債率，努力實現控制此比率在2020年末比2017年末降低2%，并將此比率水平保持在同行業、同規模公司的均衡水平。

如今國資委在對國企進行考核時，增加了流動性考核指標（如回款率、盈余現金保障倍數等），償債能力考核指標（如資產負債率），以盡早降低財務危機爆發的概率、避免系統性風險的發生。

三、管理者平衡應收賬款、存貨及現金三者的關系

（一）應收賬款的管理

應收賬款是公司已經把商品給了客戶，而貨款還未收回，原因就是賒銷。在激進的賒銷業務中，公司的貨物流與資金流不同步。這種未回籠的貨款收入，必然會導致最終的“紙面富貴”、增值稅金的上繳及年內所得稅的預繳，若還涉及股東年度分紅，還進一步使公司不得不用公司的營運資金來墊付現金股利。由此可見，應收賬款是公司產銷結構的統一體，對企業的現金流量有重要的影響。

上述成本并未引起多數企業的重視，一些企業缺乏競爭和風險意識、內控制度不嚴格，應收賬款管理缺失，使得企業經營風險提高。

從管理職能角度來看，應收賬款管理控制不好的原因主要有四大點：一是業務人員的素質低，對完全銷售理念的缺乏，以為業務人員只管銷售，回款與業務人員無關，缺乏回收貨款的全面計劃，在沒有科學、合理的績效考核機制下，一旦銷售人員增加銷售帶來的業績激勵超過應收賬款增加所帶來的風險，可能會導致銷售人員的逆向選擇，給企業帶來更大的經營風險。二是企業領導督導不夠積極，領導不僅要督促業務人員把業績完成，還要督促貨款的及時回收。領導一味追求銷售業績，造成過度銷售使得業務人員沒有足夠的時間去回收貨款。三是公司激勵政策設計缺失，絕大多數公司沒有對收款速度快、比例高、呆賬金額發生少的業務骨干給予及時必要的獎勵，降低了業務骨干回款積極性。四是企業應收賬款收賬管理責任人不明確。一些領導認為業務部門的主要職責是拓展業務，而應收賬款的管理有很強的專業性，銷售回款應是財務部門的責任，不應由業務部門去完成。究竟是財務人員的義務還是業務人員的責任，在絕大多數國企沒有建立起相應的管理辦法，缺少有效的內控制度。

因此，企業管理者應有效壓縮收款流程，正確認識現金、嚴格賒銷授權、準確測算賒銷收益、增強客戶資信調查、加大貨款催收力度。現金循環周期的長短就是資金凍結時間的長短，能夠大大提升資金成本及降低運用效益。管理者應研究縮短周期的可能途徑，以提高資金運用效率及營運收益。同時根據企業的實際情況，確定不同級別管理者對賒銷的權限，以免失去控制；面對大額交易，須做效益預測，只有在賒銷收益大于賒銷成本的情況下，才可初步確定該交易可行；企業在確定合作關系前，應建立客戶詳細的客戶檔案，掌握每個客戶的資本實力、償債能力、資金狀況、經營成果和信用品質，針對不同級別的客戶采取延期付款、分期付款等信用政策。對欠款逾期的客戶要積極去電、派員催收，對長期掛賬沒有還款意思的客戶制定“一企一策”的收賬政策，以盡可能減少損失。

（二）存貨的管理

存貨是企業在生產經營過程中，為銷售或者耗用而儲備的流動資產，是絕大多數企業流動資產中的重要組成部分，是影響企業流動性的重頭戲。存貨具有分離功能和統一功能，它分開了其前后的生產活動，是化解變動的緩沖器，同時將各個單位、部門的活動有機地聯系起來。

企業存貨管理水平的高低，是現代企業流動性治理能力的重要考核環節。以最節約有效的方法和手段來管理企業存貨，使企業庫存合理化，是現代企業管理的一個重要要求。

持有存貨帶來一系列成本，諸如存貨的儲存成本、購置成本、訂購成本以及缺貨成本。存貨持有過多，會導致資金固化，難以周轉，成為貸款增加的主要原因，增加了利息負擔。從財務角度講，希望零庫存管理，這樣不占用資金。但庫存不足也會帶來麻煩，比如由于商品、產品脫銷而錯過銷售機會使得企業信用降低。為了降低缺貨成本，維持合理的存貨量也很必要，以盡可能少的存貨量、小的費用，使經營整體能順利的運營，從而獲得最大的收益為最佳效果。

因存貨超儲積壓、價格倒掛、品種落后、保管不善給公司造成潛在虧損。譬如，存貨長期未得到領用，長年累月的堆積于庫房，很可能會導致自然殘損貶值，如果公司不積極對存貨進行盤點或專門不進行盤點，存貨的貶值或短缺就形成了一種潛虧。還存在一種形式也會形成潛虧，就是專門將期間費用攤進產品成本，人為地增加存貨金額，虛增當期的利潤，同時未及時對賬面價格明顯高于市價的存貨計提存貨跌價準備。

企業管理者往往忽視存貨的管理，只重視規模性、盈利性增長，對流動性重視不夠，最終因積壓大量不時興、陳腐化、難以更新的存貨，落了個賠本賺吆喝，占用大量營運資金，甚至引發財務危機。

因此，企業管理者應有效提高存貨周轉率，正確認識現金中存貨周轉天數、研究縮短存貨周期的可能途徑，以提高資金運用效率及營運收益。

（三）現金流管理

現金流量管理水平的高低往往是企業存亡的決定因素。很多企業破產倒閉是由于資金鏈斷裂，現金流管理不善導致的。世界知名投資集團的投資評審也把投資對象的現金流量作為第一考量標準。現金是企業的血液，現金為王的理念已深入每個企業財務管理的骨髓。

眾所周知，現金循環周期=應收賬款周轉天數+存貨周轉天數－應付賬款周轉天數。在分析資金流時，應密切關注現金循環周期這個指標。現金循環周期越短，營運效率及現金的使用效率越高。現金循環周期越長，營運效率及現金的使用效率越低。

一些企業的現金很短，甚至為負數，這說明這家企業可以占用別人的錢，而別人占用不了它的錢，用別人的錢做自己的生意，是現金流量管理最好的狀態。故企業管理者應壓縮收款流程，優化支付過程，如利用現金浮游量、展期付款、設立零余額賬戶等方法，在合理的范圍內盡量延長支付的時間，加速現金流的周轉，提高現金利用效率，從而增加企業的收益。

現金與毛利率也有密切關系：一般情況下，高毛利率的公司在產業鏈上話語權比較高，會盡量占用上游供應商的資金，且不讓下游客戶占用過長周期的資金，因此，其現金一般較小。如果毛利率高，而其現金較長，就不合情理了；同樣，如果毛利率低，而其現金較短，也一樣不合情理。

結語

壓縮存貨周轉期和應收賬款周轉期，是壓減現金、提高流動性的主要途徑。企業在日常經營中，應重視流動性管理，財務人員應保持敏銳的頭腦，隨時關注流動性的高低，準確識別潛在的經營風險和財務風險，及時通過應收賬款、存貨管理為企業決策者提供有力的風險警示，避免企業承受不必要的經營風險與資金損失。