業財融合在企業管理應用中存在的問題及對策

天津市濱海新區微電子研究院

引言

隨著我國經濟的不斷發展、科學的進步、電子化信息的不斷完善，使得市場經濟的模式不斷變化，由原來的付費模式升級為免費模式、由產品競爭升級為商業模式競爭、由大眾普推廣告升級為精準投放的廣告模式等等。在這樣的市場經濟環境背景下，企業的競爭不斷加劇，由產品的競爭升級為“產品+企業管理”模式的競爭，為提升企業在市場中的競爭力，必須提升企業管理的水平，其中財務管理水平的高低起著至關重要的作用。很多企業的財務人員還停留在低頭做賬的傳統模式中，如何讓財務人員走到事前，將業務與財務有效融合，在實施融合過程中，還存在著諸多問題，本文就主要存在的問題及對策展開論述。

一、業財融合的基本概念

龔衍（2017）在《業財融合在財務管理中的運用》中提出業財融合是為了讓企業在激烈的市場競爭中獲得有利地位，把業務和財務進行有機結合，由此對實際經營情況進行精確的分析評估，對經營管理進行精準的預測預警，推動業務的全面發展[1]。結合實際的財務管理應用，業財融合是指業務與財務的相互融合并滲透的過程。財務人員走向前端業務部門，通過對業務部門知識及流程的了解，運用財務工具將業財活動路徑轉換為財務數據，結合與業務人員探討業務流程，普及財務知識，兩者相互作用，將企業的業務目標與財務目標融合，并充分利用企業現有資源，達到資源優化配置目標、企業戰略目標有效完成，從而提升企業價值。

二、業財融合的基礎理論

（一）組織變革理論

業務與財務融合，需要將財務與業務部門連接到一起，打破現有組織架構，建立財務與業務融合的組織架構，讓財務人員伸展到業務部門，才能達到高效融合的目的。

（二）流程再造理論及無邊界管理理念

目前的企業管理，多以部門管控加業務流程相結合的模式進行。為了更好地進行業財融合，需要打破部門間的壁壘，運用無邊界管理理念，以業務流程為主導并融合業財的管理思路，讓財務人員在流程的推動下更好的伸展到業務部門去，同時業務部門能夠在流程推動下更好的配合財務部門。

三、業財融合在財務管理應用中存在的問題

（一）財務組織結構沒有進行分層

傳統的財務組織結構都是按照核算的模式進行的，主要是分為：出納、費用、應收、應付、成本、總賬、預算、財務分析等崗位，此崗位的設置主要是以核算為主，目的是保障數據的準確，反映的是業務的“結果”。而隨著市場競爭的加劇，企業需要進行事前的決策，需要給予數據的支持，財務人員需配合業務人員做好事前的預測，就要求財務人員從事后走到事前，這時就需要在保留傳統核算模式的情況下，對現有財務進行分層，傳統核算作為核算層，伸展到業務部門的人員作為業務層，戰略分析的人員作為戰略層，而目前企業以傳統核算為主，沒有很好的建立分層制度。

（二）沒有流程上的支持

企業基于傳統的核算為主而設計的整個公司運營的流程。在這種流程的主導下，財務人員的職能主要以管控為主，其中最主要的還是“結果”管控，盡管有些企業進行了過程的管控，比如：應收賬款信用額度的控制，給予企業一定的賒賬額度，在信用額度范圍內可以正常發貨，一旦超過額度就走內部審批流程。從一定程度上能夠控制風險，但由于部門間利益關系，銷售部門的利息和客戶存在關聯，財務人員在確定額度時需要銷售人員的配合，難免會出現額度偏差的可能，從而增加風險。盡管如此，這些控制還是停留在過程控制，沒有走到事前控制，在此模式的影響下，ERP、OA等流程也都是以傳統的管控為主，沒有走到事前控制階段，缺乏流程上的支持。

（三）沒有與戰略目標相融合

企業發展，戰略先行。公司著眼于可持續發展，需進行全局性戰略分析，確立戰略的部署和制定。通過戰略的制定，確立戰略目標，通過戰略布局，使戰略目標分解，轉化為實施路徑和關鍵考核指標，利用企業現有的資源，合理配置，保障戰略目標的實施。傳統的業務部門主要職責和考核是以完成既定目標為主，公司的整體管理模式側重于利潤結果，由于部門間的壁壘，財務人員不主動溝通，業務人員不屑于溝通。在“結果”考核的機制下，導致業務部門時常會突破內部控制，采取特殊手段去完成目標，由于財務人員沒有深入到業務部門，不能夠及時發現業務活動中的風險，導致企業的損失。同時由于財務人員沒有深入到業務活動中去了解業務，在企業完成戰略目標時，無法將業務與財務相融合，存在戰略目標缺乏財務數據支持的現象。

（四）財務人員水平過低

財務人員的重心工作一直以來是會計核算，越是穩定的企業，會計人員的變動性越小。財務人員在這種求穩的心理主導下，更注重的是保證數據核算的準確性，同時降低企業稅務方面的風險，比如：查看發票是否符合規范、報銷金額是否準確、登記入賬的數據是否準確、報表數據是否準確，而對于業務和財務的融合知之甚少。同時由于自身能力和知識的匱乏，主觀上不愿意改變，對實際發生的業務不愿意做更多的了解，認為把財務工作做好就好了，但隨著企業競爭的加劇，要求財務人員在提供數據時需要業務的描述，同時在業務人員預測時也就需要財務人員給予數據的支持，在這樣的市場環境下，財務人員的水平和能力都無法滿足企業的需求。

四、業財融合在企業管理應用中存在問題的對策

（一）建立財務分層

李任斯（2015）提到財務組織目標要從價值創造目標轉為價值發現目標，為了實現財務組織的變革目標，企業要對財務組織流程和財務組織結構進行變革[2]。管理模式的變革離不開組織的變革，為了更好地實現戰略目標，在以客戶為中心的思想指導下，企業內部要以“產品”為主線，打破傳統的以職能設置部門的模式，將研發中心按照產品類別劃分產品線，產品經理作為老板負責整個產品線的運營，職能部門采取虛線管理的方式，劃分為：資源線、銷售線、支持線，在產品實線需要時，職能虛線負責配合支持，實行雙向管理，在這種管理模式下，財務也要同時配合變化，建立財務分層。

財務劃分為三個層次：核算型財務、業務型財務、戰略型財務。核算型財務：主要負責傳統的業務核算，擔當的是事后的角色。業務型財務：主要負責伸展到各個業務部門活動中去，與各個業務部門協調作戰，在業務需要時配合業務，同時將業務活動轉換為財務數據反饋到公司財務分析部門，擔當的是“事中”作的時效性和真實性。的角色。戰略型財務：主要負責戰略目標的分解、預算的決策、資源的配置、內外部風險的把控、績效考核目標的決策支持等，擔當的是“事前”的角色。

（二）流程重塑

1. ERP信息流的流程再造

在“業財融合”模式下，傳統的會計核算將逐步被電子化信息手段替代掉，利用ERP的優勢，讓財務人員從傳統的核算中脫離出來，讓財務人員把更多的精力投入到業務事物中去，借助ERP系統，將業務部門的流程穿插到財務核算中去，減少人為核算的工作量。流程重塑的思路主要為：將預算、OA、ERP、銀行進行有機結合，利用標準化的模板設計，減少人為工作量同時提升工作質量。

2.內部體系流程的流程再造

在業財融合模式下，財務人員需要伸展到業務部門中去，與業務人員協調作戰，內部體系流程的再造需要打破部門間的壁壘，以模塊化的模式促進業務與財務的融合。比如：在售前報價階段，建立以銷售經理、產品經理、財務專家為核心的面相客戶及企業內部的鐵三角，銷售經理負責客戶報價的溝通、產品經理負責產品技術的溝通、財務負責財務方面的對接，同時三方將客戶的需求及結果及時相互溝通，達到一個最終的優化方案給公司，減少因溝通不暢導致的信息障礙，避免企業的損失。在這種模塊化的融合下，內部流程體系，以產品或客戶為主線，在每個階段都會涉及部門的穿插，保障信息的暢通，從而更好地融合。

（三）融合到預算、績效、戰略目標中去

財務需要融合到預算和預算上，才能夠保障戰略的有效執行。反之，如果財務與戰略不能夠很好融合，也容易導致戰略與預算、績效層面的不一致，導致績效目標分解時出現偏差，預算與戰略出現偏差，最終導致戰略目標的偏差。因此，在預算、績效的制定階段，就需要財務人員參與制定，保障預算、績效的有效制定及實施，進而保障戰略的有效執行。

（四）提升財務人員的管理水平

要從三方面提升財務人員的管理水平，首先，財務人員要與人力部門形成招聘專項管理模塊，招聘適合公司發展的業務型財務，招聘五懂人才：懂會計、懂績效、懂項目、懂合同、懂產品，利用外部人員的經驗及優勢提升公司的財務人員水平；其次，選擇適合的人員進行內部培訓，加強財務人員業務水平；最后，加強溝通，定期安排跨部門溝通會議。

結語

在市場殘酷競爭下，企業管理模式必然變革，財務管理隨之變革，財務人員需要走到前端，與業務部門配合，成為企業價值創造的一員。