如何避免管理層級間的沖突

王 山 陜西糧農集團有限責任公司

A是一家大型集團型企業總部運營管理部的部門經理，35歲左右，業務能力很強，干過生產、跑過銷售，屬于那種從基層一步一步干出來的重點培養對象。集團有二三級分子公司和下屬單位五六十家，幾萬名員工，在外人看來A屬于年輕有為、事業有成，未來也肯定前程似錦、前途光明。由于工作需要，經過一段時間的接觸和了解，大家就熟絡起來，對工作中的抱怨和牢騷多了起來。首先是工作時間長、強度大，周末不能休息，經常熬夜，都好多年了，晚上睡不著，焦慮失眠，家里顧不上，生活品質得不到提升；其次是主管領導管的細、管得嚴，做什么事都像提線木偶，缺少工作過程中的成就感；最后是整個部門疲于應付、相互博弈，形式主義嚴重，甚至集團內部各職能各層級皆是如此。

一、管理層級間的沖突問題分析

這種問題是否是普遍存在？對于企業和員工的傷害是否特別嚴重？如何有效解決和避免？出于對組織管理實踐的興趣和好奇心，覺得有必要深入思考和厘清這個問題。

首先對另一方做個簡單介紹，領導B是A的主管副總，管理專業科班出身，在外企待過很多年。日常工作中提到最多的要求就是系統思考，且事無巨細，要求什么事情都要先做計劃，目標、原則、過程分解與控制、要求和責任主體、過程監督和事后總結、反饋與優化等等不一而足，全部要在計劃中體現，而且反復論證計劃的可行性，每天還要對計劃每一條的執行情況進行檢查評審、分析總結、進度調整等等。

而該部門經理A則是從業務一線一步步辛苦的晉升至集團部門經理的崗位，憑良好的業績獲取組織和領導的認可，他認為工作首先是圍繞既定目標展開，至于過程就看個人能力了，關鍵是要有決心，其次還要會整合資源和執行到位。那些計劃什么的都是應付領導的或者事后寫總結報告時參考的，僅僅是告訴領導我有工作思路能把它做好而已，沒啥實際用處。

上述只是現象，你聽兩邊好像都有道理，其實根源在于對事情理解上有差異。首先，對于工作理解有差異，領導B具有使命感，總想著工作不僅要把工作做到位，關鍵是人員還能得到成長，這就使得想把他認為對的東西和工具方法你也要那么做：比如每日工作計劃要系統思考、要任何一個工作內容，甚至動作在計劃中體現，還要在計劃中預測過程中可能出現的風險點，并列出應對措施，甚至是預案，領導的理解是這不僅僅是為了保證工作目標的達成，更是為了讓你學到這樣一套管理方法和工具。

而下屬A則是這樣理解：首先，工作本來就很多，時間精力不夠用，這是在折騰，而且領導在不斷地展現一種優越感，心理層面就有抵觸，而且計劃涉及的內容那么多、那么細，真的效果就好嘛？工作不僅僅是按部就班、嚴格執行計劃，還要有過程中的創新以及員工的自主性在里面扮演很重要的角色，所以就認為這種形式本來就是領導在刷存在感，雖然表面上還在做計劃，但是心里已經有深深的抵觸，使得計劃水平不高、預見性也不強。如此領導會認為能力還不行，不能放手讓他干，計劃摳得更細，如此反復，進入了目前的一種惡性循環的狀態和局面。

二、管理層級間的沖突問題的特點

類似的問題在組織里面是否普遍存在呢？經過梳理這些年的管理咨詢實踐，發現這種現象并不鮮見，普遍存在如下特點：

首先這對矛盾的主體分別具有如下特征：領導具有很強的使命感，急切希望員工成長，為企業培育人才，幫助員工提升能力，且關注過程大于關注結果，強調過程的合理性；而下屬一般具有較強的危機感，非常迫切想在規定的時限完成工作任務；關注目標達成大于關注過程，強調工作的實效性。

舉個在企業中非常普遍的例子：由于有員工反映某一制度存在問題，運行不暢，老板決定由該部門對制度進行優化和修訂，一個禮拜后上領導班子會議討論并下發實施，領導要求做一個針對該項任務的工作計劃，下屬欣然領命，一日內提交第一版本，其核心內容如下：目標是對xx制度進行修訂，參與主體有哪些部門和崗位，時間跨度從xx月xx日至xx月xx日。領導反饋：太粗糙了，沒有可行性，看不出該計劃是否合理，要求予以細化，即首先要明確修訂制度的目的和意義，然后對制度內容進行有效評估，明確這個修訂任務的工作量，然后再明確參與主體和具體的時間安排。下屬領命后去細化計劃，兩天后提交第二版本的計劃，核心內容基本在原有計劃的基礎上，加上了領導的要求，即列出修訂制度的目的和意義5條，制度內容存在的問題12條，召集相關業務部門和職能部門計劃三天內完成對23個條款的修訂，并明確了責任主體和分工。拿著這份計劃信心滿滿地提交，領導回復：尚需要調整，主要是缺少系統性的思維，為什么沒有明確修訂過程中的可能存在的風險，修訂的質量是否有衡量標準，對于相關責任部門和崗位是否有過程控制和監督，是否有獎罰措施？這些內容不明確，如何保證工作高效、有序完成，還需要進一步完善計劃。這是下屬幾乎是憤然領命，又用了兩天將上述內容進行了完善，這是計劃基本滿足了領導的要求，領導說：這樣才是一份完整的計劃，才能保證工作的有序開展，但是不巧有幾個部門領導去了外地出差，人員召集不起來、工作任務布置不下去，下屬非常著急，就去請示領導如何辦？領導說這些為什么在計劃中沒有預計到，為什么沒有做預案，計劃的預見性太差了，只好通過電話和那幾個部門領導溝通，好說歹說才安排下相關崗位做配合，并且完成了老板交代的任務，但是卻拖延了一個星期，下屬由于沒有按時完成工作，扣除當月獎金，且取消年底評先進的資格。在年度月度干部考察時，下屬對組織和人事部門反映自己很冤枉，說如果按照他的思路和方法，也能按時完成工作任務，不至于被扣獎金，而且所做的計劃在修訂過程中，基本都拋之腦后了，大家還是商量著來，結果也能滿足老板的要求。

由于長期在企業駐場服務，與這二位都比較熟悉，聽他們都對此事訴說苦衷：領導認為你在這個過程學到了很多知識，提升了自己的能力，不說感恩戴德，最起碼不會埋怨；而下屬則認為我承認學到了很多東西，但這樣折騰，工作沒有按照要求完成，這是事實，這樣影響年底考核、晉升和加薪，也是實實在在的，如果有人完成了，就會把我辛辛苦苦得來的職位給替換掉，這是現實啊！

三、管理層級間沖突的解決思路

類似的管理痛點如何解決？結合這些年的管理實踐，分別與矛盾雙方深入溝通，逐漸厘清了解決的思路：

首先領導需要重點關注目標導向下的過程合理性，調整自己的心態、準確定位，即明確管理的橫向邊界和縱向邊界，哪些事情該你管，管到什么深度。還是計劃制定的例子，按照管理層級間的定位，領導需要告訴下屬你要做個計劃，而且計劃要求范圍是目標和意義、職責與分工、過程控制、獎罰措施。并明確告知這些內容必須圍繞制度修訂的最終結果服務，即該項工作的質量要求和時限要求。在此基礎上領導需要給予相關的工具和方法，然后定期或者不定期關注績效結果。這樣才能實現過程與績效達成的平衡。如此反復，下屬的能力自然能夠得到提升，績效結果也能滿足要求，切忌盛氣凌人地告訴下屬，少了這個、缺了那個，應該這樣做，而不應該那樣做，讓下屬感受是在炫技，在利用知識不對等和信息不對稱來刷存在感，即使領導不那么想。

而下屬則需要重點關注過程合理基礎上的績效達成，不是靠運氣和偶然性完成某項工作任務，而是充分吸收和理解領導給予的要求和指導，暢通工作過程中的溝通渠道，小步快跑，不斷細化步驟、加快節奏，保證完成工作任務，并在此基礎上不斷提升工作過程中的合理性和有效性，既保證績效結果的有效達成，還不斷提升自己的工作能力和管理素養。

上述的層級間的管理沖突只是企業或組織功能發揮過程中的相當普遍的現象之一，但是由于它的普遍性卻大大降低了組織的管理效率，這個解決過程歸結起來，其實就是首先要明確管理層級或管理主體間的功能定位，明晰各自的優勢和不足，然后在目標的牽引之下相互理解、互補互助，不斷提升過程的合理性和效率性，最終實現工作績效和個人發展的雙重收益。

四、結語

管理實踐中，基于各自認知的差異和工作習慣的不同而引起的各類組織沖突和效率損耗，其解決方式更加復雜。不僅需要具備管理理論基礎，且需要深刻理解具體管理場景中人性和認知的發展傾向，不知根源，無以根除，本文拋磚引玉，希望能夠引起讀者的思考。