新能源工程公司對標(biāo)管理面臨的問題及對策研究

張建軍 石家莊東方熱電熱力工程有限公司

一、對標(biāo)管理的背景及意義

對標(biāo)管理指的是對比標(biāo)桿找差距，企業(yè)應(yīng)該向行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，將發(fā)展的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確差距，找到方向，加強(qiáng)管理。這樣能夠?qū)崿F(xiàn)自身的進(jìn)一步發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部自信，實現(xiàn)自我的階段性超越，能夠更好的加強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)水平，不斷向著業(yè)界標(biāo)桿邁進(jìn)。對標(biāo)管理最早可以溯源至20世紀(jì)70年代的美國，被人們用作尋找與業(yè)內(nèi)其他公司的差距的調(diào)查比較基準(zhǔn)方法，流傳至今天。在對標(biāo)管理的過程中，能夠結(jié)合業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自身差距和問題的尋找，更好地謀求解決方案，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，對于促進(jìn)企業(yè)的生存與創(chuàng)新具有重要的意義。

二、對標(biāo)管理的類型及特點

對標(biāo)管理可以分為內(nèi)部對標(biāo)管理、競爭性對標(biāo)管理、行業(yè)或功能對標(biāo)管理以及類屬或程序?qū)?biāo)管理等類型。其中，內(nèi)部對標(biāo)管理一般對標(biāo)范圍為生產(chǎn)管理、安全管理以及成本管理等方面，對標(biāo)方式采用先單項后綜合的對標(biāo)方式，按照對標(biāo)內(nèi)容先單項對標(biāo)，并將單項指標(biāo)轉(zhuǎn)換成完成率，然后根據(jù)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行綜合對標(biāo)。對標(biāo)為每月度進(jìn)行一次。競爭性對標(biāo)管理指的是，企業(yè)把在同一行業(yè)內(nèi)與自己相競爭的企業(yè)作為對標(biāo)對象，兩者互相存在于同一市場中，具有利益沖突關(guān)系，借鑒學(xué)習(xí)對手的優(yōu)點，能夠有效的比較自身的不足和差異。而行業(yè)和功能對標(biāo)管理指的是，企業(yè)將與自身處于同一行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行對標(biāo)，但不同的是兩者處于不同市場之中，不存在直接競爭關(guān)系，所以對標(biāo)企業(yè)分享信息的意愿會大大加強(qiáng)。類屬或程序?qū)?biāo)管理指的是，企業(yè)將與自身處于不同行業(yè)的企業(yè)之間進(jìn)行對標(biāo)，雖所處行業(yè)不同，但是部分業(yè)務(wù)或服務(wù)流程具有相似之處，因此可以進(jìn)行一定程度上的借鑒。

三、就對標(biāo)管理產(chǎn)生問題進(jìn)行分析

(一)管理目標(biāo)不明確

公司的管理目標(biāo)都是根據(jù)對標(biāo)公司進(jìn)行的，管理目標(biāo)不明確。對標(biāo)公司的管理方式并不一定適用于所有公司，公司與公司之間的運行、經(jīng)濟(jì)狀況、人員管理要求都是不一樣的，應(yīng)該進(jìn)行有目標(biāo)的管理，但現(xiàn)如今的管理方式只是想與對標(biāo)公司實力相當(dāng)，以此縮小與公司之間的差距的想法是不正確的。

(二)具有較強(qiáng)的功利性

對進(jìn)行行業(yè)或功能對標(biāo)的公司來說，同一行業(yè)的公司但不在同一個市場競爭性就比在相同市場的競爭性小。公司的行業(yè)相同，可以進(jìn)行溝通，但對標(biāo)管理則不再會顧及同行，只顧自己的利益，從自身利益考慮，信息之間的交流有時還會進(jìn)行收費，具有很強(qiáng)的功利性。

(三)缺乏合作共贏的心態(tài)

新能源公司內(nèi)部系統(tǒng)不斷發(fā)展，不斷壯大，內(nèi)部信息交流也成為常態(tài)，雖然內(nèi)部進(jìn)行交流的信息量很大，內(nèi)部運行的部門也較多，各部門之間分享的信息量大，但信息只進(jìn)行內(nèi)部的運行，不與其他公司之間交流，缺乏分享觀念，只局限于自己公司的信息，不與外界進(jìn)行合作也是不正確的。

(四)獎罰力度與評鑒能力不夠，缺乏動力

在不可抗拒條件下要與不同行業(yè)公司進(jìn)行交流時，內(nèi)部人員可能存在松散不負(fù)責(zé)的行為，選擇與公司不相關(guān)的內(nèi)容或不重要的沒有價值的信息進(jìn)行對標(biāo)，對于工作積極性不強(qiáng)，只注重最低標(biāo)準(zhǔn)的要求，不注重公司的集體榮譽(yù)，不重視與其他行業(yè)的競爭關(guān)系，競爭意識薄弱，缺乏動力和持續(xù)力。

四、新能源工程公司管理的對標(biāo)指標(biāo)體系的建立

新能源工程公司管理對標(biāo)指標(biāo)體系的建立可以歸納為制定對標(biāo)計劃、建立對標(biāo)團(tuán)隊、收集必要的數(shù)據(jù)、分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)以及持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理等五個環(huán)節(jié)。其中依據(jù)采取的對標(biāo)管理類型，新能源工程公司應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的對標(biāo)計劃，同時對標(biāo)計劃應(yīng)與新能源工程的建設(shè)、生產(chǎn)以及安全管理目標(biāo)相一致。第一步則是建立對標(biāo)團(tuán)隊，按照第一步制定的對標(biāo)計劃，如對標(biāo)范圍、對標(biāo)對象的規(guī)模大小、能源工程施工程序與環(huán)境、能源生產(chǎn)的設(shè)備與技術(shù)、人員培訓(xùn)方式等內(nèi)容規(guī)范對標(biāo)團(tuán)隊的建設(shè)流程。第二步是收集必要的數(shù)據(jù)。包括新能源工程公司的流程表、客戶反饋、程序手冊以及技術(shù)應(yīng)用規(guī)范等數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)合理的分析評估，尋找自身與對標(biāo)對象之間的差距，劃定自身需要模仿的能源公司，將其作為信息交換以及對標(biāo)合作的盟友。第三步是分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。即在前面幾步的基礎(chǔ)上，對自身與對標(biāo)對象業(yè)績的差距進(jìn)行評估，尤其是在新能源工程施工效率、產(chǎn)品周期、利潤率以及新產(chǎn)品開發(fā)成本等方面的業(yè)績差距，便于企業(yè)根據(jù)業(yè)績差距制定下一步行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標(biāo)準(zhǔn)。第四步是持續(xù)進(jìn)行對標(biāo)管理。企業(yè)需要在實施下一步行動計劃的同時繼續(xù)選擇對標(biāo)對象，并依據(jù)市場情況進(jìn)一步調(diào)整能源工程管理策略。

五、如何進(jìn)行對標(biāo)結(jié)果的應(yīng)用與改進(jìn)

(一)明確管理目標(biāo)，提高對標(biāo)效率

管理目標(biāo)要根據(jù)公司的真實情況進(jìn)行制定，實事求是，對于不同的部門實行不同的管理政策，對于不同的能源公司進(jìn)行不同的對標(biāo)。行業(yè)指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行合理分配，工作做到責(zé)任到部門，對于工作的驗收要做到百分之一百，工作進(jìn)度要合理。如對于電力公司的對標(biāo)，要監(jiān)督電力的生產(chǎn)方式是否標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督排放的污染物是否超過環(huán)境規(guī)定，人員操控的安全性也要有所保障，規(guī)則要符合國家的法律法規(guī)。組織定期檢查，加強(qiáng)員工管理，可以實行獎懲制度，對規(guī)定的任務(wù)進(jìn)行合理分配。

任務(wù)對標(biāo)給相對應(yīng)的部門，如安環(huán)部負(fù)責(zé)人身安全、人身安全事故的次數(shù)的記錄、一般設(shè)備故障記錄、重大網(wǎng)絡(luò)安全防范等；人力資源部負(fù)責(zé)勞工費率、人工成本費、生產(chǎn)效率與勞工比、工作的分配率等；財務(wù)部則負(fù)責(zé)員工工資的報銷、工資獎金的分發(fā)、公司的收益率、用電成本費、用電維修費或其他費用、日常所用固定開銷等。有了明確的責(zé)任，公司的管理才會更加合理有效，新能源公司的管理模式對對標(biāo)管理起到很大幫助，節(jié)省了問責(zé)時間，什么環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題責(zé)任到部門，有助于管理，提高了對標(biāo)的效率[1]。

例如為適應(yīng)新興能源的產(chǎn)生，集團(tuán)公司特別制定對標(biāo)管理工作的要求，首先從對標(biāo)管理的現(xiàn)下情況進(jìn)行分析比對，通過標(biāo)準(zhǔn)要求包括運營成本、投資比例、凈賺收入、外債占投資比率、債務(wù)、運營經(jīng)濟(jì)狀況盈利或虧損等多項指標(biāo)綜合指標(biāo)進(jìn)行參考；其次是與優(yōu)秀集團(tuán)進(jìn)行對標(biāo)，從能源的使用、勞動力的使用、工程的建設(shè)等進(jìn)行比照參考。對標(biāo)重點的選取還是很重要的，陜西煤業(yè)化工集團(tuán)有限責(zé)任公司是發(fā)展煤炭電力為主導(dǎo)，今后會發(fā)展以煤炭為主的第三產(chǎn)業(yè)甚至多元化產(chǎn)業(yè)，拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和布局，中央與地方齊頭發(fā)展，在管理方面建立集團(tuán)公司建立評價和預(yù)估體系，進(jìn)行初步模擬，然后進(jìn)行進(jìn)一步的管理考核，對所要求的對標(biāo)管理體系進(jìn)行深度考察，不合格者進(jìn)行對標(biāo)管理學(xué)習(xí)直至考試合格方可停止學(xué)習(xí)。

(二)正視利益關(guān)系，克服功利主義

對于不在同一市場的同一行業(yè)的公司來說，這種程度的友好往來對于公司雙方都是有利的，可以使公司借鑒到來自不同市場行業(yè)的交流。可以獲取到豐富的資料和市場信息，對公司運行方式進(jìn)行及時調(diào)整，適應(yīng)市場需求。與同行業(yè)公司進(jìn)行互補(bǔ)，補(bǔ)齊短板，克服“木桶效應(yīng)”。與同行業(yè)公司進(jìn)行對標(biāo)，找到標(biāo)桿進(jìn)行追趕，盡管有一定的競爭力，但有競爭也會有利益往來，不能只局限于自己公司內(nèi)部，還要與其他公司進(jìn)行比較，這樣才有利于自己公司進(jìn)行發(fā)展。找到標(biāo)桿公司進(jìn)行對標(biāo)，不能只局限于自己公司的盈利點比對標(biāo)公司差多少，還要看服務(wù)的態(tài)度是否符合客戶要求、產(chǎn)品的品質(zhì)、管理是否到位、實施條件是否達(dá)標(biāo)等，尋找與一流公司的區(qū)別，努力與一流公司靠攏，從而達(dá)到較高標(biāo)準(zhǔn)的水平。想要自己公司得以發(fā)展，就要超脫于利益之外，真正的為自己公司謀利益[2]。

例如火電企業(yè)實施對標(biāo)管理，則會根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行節(jié)能減排，深入推進(jìn)能源合理利用，充分發(fā)掘電力能力，結(jié)合企業(yè)自身實際狀況進(jìn)行調(diào)整規(guī)劃，對于發(fā)電機(jī)的容量進(jìn)行計算，對燃油機(jī)的總?cè)萘窟M(jìn)行預(yù)算，供電耗煤率進(jìn)行計算，做出最環(huán)保高效的新能源。對標(biāo)公司是省內(nèi)含有裝機(jī)含量的、中央或內(nèi)地獨立發(fā)電公司進(jìn)行對標(biāo)，具體活動開展與火電能效活動，使能耗降到最低，發(fā)電水平達(dá)到對標(biāo)公司的一半水平以上，標(biāo)桿由于過多，有省內(nèi)、省外、國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)值和達(dá)標(biāo)值，競爭力會比較高，會觸及利益關(guān)系，如果對標(biāo)公司進(jìn)行參觀考察，或是技術(shù)出現(xiàn)問題需要進(jìn)行修復(fù)，都需要進(jìn)行交流。利益是次要的，公司能夠發(fā)展才是關(guān)鍵，多派技術(shù)人員對各地進(jìn)行實際考察，還要進(jìn)行調(diào)查追蹤，對于有技術(shù)困難的公司，能夠進(jìn)行技術(shù)幫助是盡量伸出援手，不要本著獲利的目的去幫助有技術(shù)困難的公司度過難關(guān)。用以提高公司的水平，減少與對標(biāo)公司之間的差距[3]。

(三)增強(qiáng)合作精神，注重合作共贏理念

相同行業(yè)的燃?xì)夤具M(jìn)行對標(biāo)，各個公司派出代表出席此次座談會，兩家集團(tuán)都是以燃?xì)鉃橹鞯募瘓F(tuán)，都就燃?xì)獾氖褂门c服務(wù)方式態(tài)度做出自己的見解。新能源燃?xì)馐切屡d能源，由使用煤炭變?yōu)槭褂萌細(xì)猓褂萌細(xì)庥兄鴾p少空氣污染、保護(hù)環(huán)境、減少資源的消耗節(jié)能減排的效果，值得大力提倡。兩個集團(tuán)作為同一行業(yè)，燃?xì)獾难芯繉τ趦杉壹瘓F(tuán)具有同樣的重要性，因此進(jìn)行合作探討不僅使優(yōu)勢互補(bǔ)，還提高了燃?xì)饧庸さ募夹g(shù)含量。在技術(shù)領(lǐng)域、設(shè)施設(shè)備的建設(shè)、部門管理、工程實施等各方面開展多層次的交流與研究，達(dá)到互利合作的伙伴關(guān)系，雙方就能源方面實現(xiàn)綠色統(tǒng)一深度管理等方面有了更廣泛的認(rèn)識，齊頭并進(jìn)。

新能源工程公司對標(biāo)管理的問題有管理目標(biāo)不明確；具有較強(qiáng)的功利性；缺乏合作共贏的心態(tài)；獎罰力度與評鑒能力不夠，缺乏動力等方面，對標(biāo)管理的效果在于問題能否很好的得以解決，辦法總是比問題多，新能源工程公司對標(biāo)管理還有很長的路要走。