戰略規劃流程與績效指標因果鏈條對預算目標設定的影響：一項實驗研究

李鶴尊 安 娜 劉俊勇

一、引言

平衡計分卡的出現被譽為管理會計史上最重要的發展之一(Tayler，2010[1])，這項管理會計工具已開始在中國企事業單位中推廣應用(吳建南和郭雯菁，2004[2]；喬均等，2007[3])。自問世以來，平衡計分卡框架不斷演變。早期版本的平衡計分卡聚焦于使用多個績效指標來管理企業績效(Kaplan和Norton，1992[4])，提供一種更加“平衡”的績效觀。Kaplan和Norton(2000)[5]將戰略地圖與平衡計分卡結合，向使用者揭示了績效指標之間的因果鏈條。此后，Kaplan和Norton(2008)[6]又提出了閉環戰略管理體系(1)該閉環戰略管理體系包括：制定戰略；規劃戰略；分解戰略；規劃運營；回顧戰略與運營計劃執行情況；檢驗與調整戰略。，將戰略規劃進一步分為戰略目標設定、績效指標選取、目標值設定、行動計劃制定和預算編制五個步驟。其中戰略與預算目標設定的關系長期以來受到研究者關注(Baerdemaeker和Bruggeman，2015[7]；Van der Stede， 2001[8])。盡管Kaplan和Norton(2008)[6]為戰略地圖和平衡計分卡提供了一個規范化的應用流程，但是這種戰略規劃流程對平衡計分卡應用效果的影響有待進一步研究。鑒于此，本文將深入探討這種戰略規劃流程與績效指標因果鏈條對企業預算目標設定的影響。為了便于敘述，本文將這種五步驟戰略規劃流程簡稱為“規范化的戰略規劃流程”。

本文將采用2(是否存在規范化的戰略規劃流程)×2(是否存在績效指標因果鏈條)的實驗設計研究上述問題。被試者為商科碩士研究生，在實驗中被要求扮演下級管理者，參與預算并向上級管理者填報預算目標。首先，本文考察被試者在模擬的預算參與過程中上報的預算目標。實驗結果顯示，當上級設定的財務目標值高于往年水平時，績效指標因果鏈條能夠促使下級管理者上報高于往年水平的目標值，以配合既定的財務目標。接下來，本文考察當上級管理者在財務、客戶、內部流程和學習成長四個層面均下達高于往年水平的預算目標后被試者對于既定預算目標的滿意度。實驗結果顯示，在戰略規劃流程中應用績效指標因果鏈條能夠提高下級管理者的預算滿意度。補充測試的結果表明，在戰略規劃流程中應用績效指標因果鏈條，可以加強下級管理者對績效指標因果聯系的感知，進而提高他們對于預算編制程序的公平感，并最終提高他們的預算滿意度。

本文的研究貢獻有以下幾點：第一，拓展了戰略地圖和平衡計分卡的研究。以往的實驗研究已表明戰略地圖所蘊含的績效指標因果鏈條能夠影響事后管理者績效評價的判斷以及決策績效(Tayler，2010[1]；Humphreys等，2016[9])。本文的實驗證據顯示，績效指標因果鏈條在事前目標值設定的過程中同樣發揮著重要的作用。第二，為戰略規劃和預算目標設定的關系提供了新線索。以往文獻顯示下級管理者參與戰略規劃能夠降低預算松弛(Baerdemaeker和Bruggeman，2015[7])。本文的研究發現，Kaplan和Norton(2008)[6]的戰略規劃流程和績效指標因果鏈條為下級管理者參與戰略規劃構建了良好的機制，有助于提高預算目標與戰略目標的契合度。第三，不僅關注了平衡計分卡的形態，而且關注其應用過程。實驗證據表明，在戰略規劃流程中應用績效指標因果鏈條能使平衡計分卡更充分地發揮作用。

二、文獻回顧與研究假說

早期版本的平衡計分卡聚焦于使用多個績效指標管理企業績效(Kaplan和Norton，1992[4])，Kaplan和Norton(2000)[5]將其與戰略地圖相結合，繼而將企業戰略目標分為財務、客戶、內部流程及學習與成長四個層面，并認為四個層面之間存在特定的因果聯系：學習成長層面戰略目標的實現會影響內部流程層面戰略目標的實現，進而影響客戶層面戰略目標的實現，并最終影響財務層面戰略目標的實現。戰略地圖的一個重要特點在于，它向使用者展示了績效指標之間的因果鏈條，進而揭示了績效指標與戰略目標的聯系，以及不同戰略目標之間的聯系。這種因果鏈條會對管理者的判斷和決策產生重大影響(劉俊勇等，2011[10]；劉俊勇等，2018[11]；Tayler，2010[1]；Humphreys等，2016[9])。然而，以往對平衡計分卡績效指標因果鏈條的研究往往聚焦于對管理者事后判斷的影響，鮮有討論其對事前目標設定行為的影響。另外，Kaplan和Norton(2008)[6]提出的五步驟戰略規劃流程為戰略地圖和平衡計分卡提供了一個規范化的應用流程，但以往研究尚未充分討論這種流程對平衡計分卡應用效果的影響。

下級管理者在參與預算的過程中能否設定合理的目標同樣是一個重要的研究問題(Baerdemaeker和Bruggeman，2015[7]；Dunk，1993[12])。以往文獻表明，預算參與機制是影響預算松弛的重要因素(Nouri和Parker，1996[13]；Onsi，1973[14])。然而，關于預算參與和預算松弛關系的研究結果并不一致。一些研究發現預算參與和預算松弛負相關(Baerdemaeker和Bruggeman，2015[7]；Dunk，1993[12]； Onsi，1973[14])，另一些研究發現兩者正相關(Lowe和Shaw，1968[15])，還有部分研究未發現顯著關系(Collins，1978[16])。而設定戰略目標和編制預算都屬于規劃過程的一部分(Cadez和Guilding，2008[17]；Frezattiet等，2011[18])，戰略與預算目標設定的關系長期以來受到研究者的關注(如：Baerdemaeker和Bruggeman，2015[7]；Van der Stede， 2001[8])。因此，戰略規劃流程和績效指標因果鏈條對管理者目標設定行為的影響值得進一步討論。

(一)績效指標因果鏈條、戰略規劃流程與預算目標設定行為

在目標設定決策中，管理會計信息會影響其使用者如何在思想上描繪自己所在組織以及組織內存在的各類因果關系(Markman和Gentner，2001[19]；Krishnan等，2005[20])。當這種關系描繪越準確時，決策績效也會越高(Gary和Wood，2011[21]；Humphreys等，2016[9])。而績效指標因果鏈條明確揭示了企業內不同職能的戰略目標或績效指標(預算目標)之間的關系(Chenhall，2005[22])，能夠幫助管理者更準確地理解組織內部各項工作的因果關系(Humphreys，2016[9])，有助于下級管理者理解不同預算目標與戰略目標的聯系，以及各職能預算目標之間的聯系。根據企業管理的“金魚缸”法則(孔慶林和楊曉華，2011[23]；紀婧，2018[24])，當上級增加規章制度和各項工作的透明度后，其行為就置于下屬的監督之中，強化了上級的自我約束機制，同時提升了下屬的責任感，增強其對組織行為的認同感。而績效指標因果鏈條不僅明確列示了組織內所有的財務指標和非財務指標，還展示了各項指標之間的聯系，提高了戰略規劃活動的透明度和合理性，這有助于提升下屬對戰略規劃活動的認同感，加強參與戰略規劃的意愿。

績效指標因果鏈條揭示了各類非財務績效指標與財務績效指標在戰略上的邏輯關系。企業中績效指標的目標值往往與預算目標重疊或高度相關，為某一指標設定目標值時，績效指標因果鏈條能夠將預算目標設定與戰略規劃結合，幫助下級管理者參與戰略規劃，增加指標及指標間因果聯系的可理解性和透明度，進而增強下級管理者的自主性預算動機(Baerdemaeker和Bruggeman，2015[7])，激發下級管理者參與制定組織戰略目標和預算目標的積極性，促使他們了解自己負責的績效指標如何驅動財務績效以及實現企業整體戰略，最終設定可以支持企業總體戰略的預算目標。基于以上分析，本文提出假說1：

H1：企業使用績效指標因果鏈條描繪指標之間因果聯系時，下級管理者會傾向于設定能夠支持企業總體戰略的預算目標。

以往研究顯示，參與戰略規劃能夠使管理者獲得更多選擇權(Deci等，1989[25])，使他們認為可以掌控自己的環境(Chenhall，2003[26]；Hutzschenreuter和Kleindienst，2006[27])、工作(Shields和Shields，1998[28])和決策過程(Locke和Latham，1990[29])，并營造出一種共同努力的氣氛(Papadakis等，1998[30])。根據自決理論(self-determination theory)，這種自主權會使管理者產生自主性預算動機，繼而認識到制定合理預算并實現預算目標至關重要，同時制造預算松弛的動機會被削弱(Baerdemaeker和Bruggeman，2015[7])，會更愿意深入思考，制定合理的、有助于企業實現整體戰略的預算目標。而Kaplan和Norton(2008)[6]提出的戰略規劃流程不僅向下級管理者展示了清晰的指標設定流程，還要求企業選取的績效指標能夠反映并量化戰略目標，并且這些績效指標會成為制定行動計劃和編制預算的基礎。因此，若企業采用了這種規范化的戰略規劃流程，那么當下級管理者參與預算目標設定和戰略規劃時，更可能會激發其自主性預算動機，制定有助于企業實現整體戰略的預算目標。基于上述分析，本文提出假說2：

H2：當企業存在規范化的戰略規劃流程時，下級管理者會傾向于設定能夠支持企業總體戰略的預算目標。

需要強調的是，本文討論的規范化的戰略規劃流程專指Kaplan和Norton(2008)[6]的閉環戰略管理體系中提到的戰略規劃五步驟：制定戰略目標、選定能夠衡量戰略目標的績效指標、設定績效指標目標值、設計具體的行動方案、編制預算。

鑒于上述兩個假說，績效指標因果鏈條為下級管理者提供了指標間的因果聯系，Kaplan和Norton(2008)[6]提出的戰略規劃流程展示了從目標設定到預算編制的五大規范化步驟，從而提高了指標、指標間因果聯系以及指標設定程序的透明度和科學性。規范化的戰略規劃流程包含了依據戰略目標生成績效指標的全過程，因此在戰略規劃流程中應用績效指標因果鏈條將更有助于下級管理者了解績效指標與財務、客戶、內部流程、學習與成長層面戰略目標的對應關系，并且能夠使其了解各個層面的績效指標如何驅動財務績效以及幫助實現企業整體戰略，進一步提高企業戰略目標和預算目標制定流程的透明度和合理性，增強下級管理者自主性預算動機以及對組織預算行為的信心和信任感，最終在自主設定目標時更有意愿支持上級預算目標的提升。基于上述分析，本文提出假說3：

H3：相比于不存在規范化的戰略規劃流程，當企業中存在規范化的戰略規劃流程時，使用績效指標因果鏈條會更傾向于使下級管理者設定能夠支持企業總體戰略的預算目標。

(二)績效指標因果鏈條、戰略規劃流程與預算滿意度

預算滿意度是指個體面對預算過程和預算目標的舒適程度，而公平感是影響預算滿意度的關鍵因素(Maiga，2006[31])。上級管理者下達較高難度的預算目標時，可能會引起下級管理者的不滿。在平衡計分卡框架下，戰略地圖所蘊含的績效指標因果鏈條能夠使下級管理者認識到績效指標之間的因果聯系。這種因果鏈條能夠揭示企業內不同戰略目標或績效指標(預算目標)之間的影響關系(Chenhall，2005[22])，顯示下級管理者承擔的績效目標如何驅動財務績效和企業的整體戰略，從而使下級管理者理解預算目標的合理性。當個體遇到于己不利的決策時，決策者向個體就決策給出合理解釋，將有助于消除個體對決策者動機與意圖的負面解讀(Bies，1987[32])，并且能夠增加程序公平感(Bies和Shapiro，1988[33])。因此，績效指標因果鏈條會使下級管理者認為，盡管上級下達的預算目標有難度，但自己承擔的預算目標是根據因果鏈條由企業整體戰略和財務績效目標轉化而來，并不帶有管理者偏見。由于偏見抑制是影響程序公平的重要因素(Leventhal，1980[34])，所以當一個程序被認為能夠抑制偏見時，則會帶來較高的公平感，繼而帶來較高的預算滿意度。基于上述分析，本文提出假說4：

H4：企業使用績效指標因果鏈條描繪指標之間因果聯系會使下級管理者顯示出較高的預算滿意度。

Kaplan和Norton(2008)[6]提出的戰略規劃流程中，每一個步驟都會為下一個步驟提供依據(例如：戰略目標的設定會為績效指標的選擇提供依據；目標值的設定會為預算的編制提供依據)。因此，這種戰略規劃流程能夠將預算與組織戰略建立聯系。在這種規范化的流程下，管理者需要根據戰略目標確定績效指標的目標值以及預算(Kaplan和Norton，2008[6])，這使得上級管理者在最終確定預算目標時，更難以根據自身偏好任意地設定預算目標，從而抑制了目標設定過程中的偏見。在下達預算目標并與下級管理者溝通時，上級管理者可以將戰略目標作為設定預算目標的依據，使下級管理者相信預算目標的設定不具有偏見。因此，同理績效指標因果鏈條，采用戰略規劃流程能夠影響程序公平中“偏見抑制”維度。此外，作為企業內部的利益相關者，企業內管理者群體的利益會受到戰略的影響。預算目標關系到管理者的績效評價和獎酬(Ittner等，1997[35]；鄧傳洲等，2008[36])。戰略規劃流程使管理者認識到他們所承擔的預算目標與企業戰略相關，進而認識到自身利益與企業的長期目標存在聯系。因此，這種規范化的戰略規劃有助于形成戰略合力，增加個體對既定預算目標的認同感和公平感，最終提高預算滿意度。基于上述分析，本文提出假說5：

H5：當企業存在規范化的戰略規劃流程時，下級管理者會顯示出較高的預算滿意度。

鑒于上述兩個假說，績效指標因果鏈條能夠通過明確指標間的因果聯系，影響程序公平的“偏見抑制”和“準確性”維度，引導下級管理者排除個人偏見，幫助其就“目標值是如何確定的”找出合理解釋，做出客觀判斷，更加準確、合理地設定預算目標。而Kaplan和Norton(2008)[6]提出的戰略規劃流程清楚地展示了一種規范化的設定過程，在該流程下，上級管理者最終確定并批復預算目標時，需要根據特定的步驟確定戰略目標、績效指標的目標值以及預算目標，這也會使下屬相信上級管理者并非根據自身偏好任意地做出決策，且預算目標的設定是無偏見的。

那么，當在規范化的戰略規劃流程中應用績效指標因果鏈條時，兩者的結合對于下級管理者來說具有雙重確認作用。根據“金魚缸”法則(孔慶林和楊曉華，2011[23]；紀婧，2018[24])，此時預算目標設定以及戰略規劃流程都更加透明。進一步地促使下級管理者相信自己已通過規范化的步驟充分參與戰略規劃，并使他們注意到每個績效指標(預算目標)是對特定戰略目標的衡量，更好地感知績效指標在戰略上的因果聯系，理解非財務指標如何驅動財務績效，從而對組織的戰略規劃工作抱有較高的信心，并對預算目標設定產生較強的認同感和公平感，最終在得到上級預算批復數時滿意度更高。基于上述分析，本文提出假說6：

H6：相比于不存在規范化的戰略規劃流程，當企業中存在規范化的戰略規劃流程時，績效指標因果鏈條對預算滿意度的提升作用更為明顯。

三、研究設計

(一)實驗被試者

本文實驗被試者由172名在職商科碩士研究生擔任。在進行實驗之前，被試者通過課堂學習已經了解戰略地圖、平衡計分卡、戰略規劃流程以及預算等基本概念(2)在實驗之前，我們并未向被試者展示績效指標因果鏈條和戰略規劃流程結合使用的理念，已盡可能避免與課堂知識相悖。，能夠較好地理解實驗中戰略規劃流程與平衡計分卡的不同展現形式，有助于實驗順利開展。在整個實驗過程中，被試者沒有被告知實驗目的，直至他們完成此實驗。本文被試者的平均年齡約為27.5歲，平均工作經驗約為4.2年，男性(女性)占比約40.10%(59.90%)。由于采用了隨機分組的方法，四組被試者的特征不存在顯著差異。

(二)實驗設計

本實驗主要研究戰略規劃流程與績效指標因果鏈條對預算目標設定的影響，采用2(是否存在規范化的戰略規劃流程)×2(是否存在績效指標因果鏈條)的實驗設計(見表1)，實驗被試者被隨機平均分配到四個組中。

表1 實驗設計

(三)實驗任務

本文設計的實驗任務是讓被試者扮演一名下級管理者的角色——一家虛構的醫藥商業企業(以下簡稱HRH醫藥)銷售部門經理。實驗任務是讓被試者依據企業是否采用戰略規劃流程以及平衡計分卡的展現形式，完成企業預算目標設定的任務，并在完成預算設定后，對比企業最終確定的預算目標進行綜合滿意度打分。

我們提供給所有被試者的資料包含三個部分：一是戰略地圖與平衡計分卡的基礎知識；二是HRH醫藥“規范化的戰略規劃流程”(3)若被試者所在分組為企業沒有采用規范化戰略規劃流程，則該部分資料不進行展示。，包括企業采用的戰略規劃流程的具體步驟；三是HRH醫藥使用的平衡計分卡，根據不同分組而展現不同形式。

(四)實驗步驟

本次實驗集中所有被試者在固定地點進行，耗時約30分鐘。實驗材料由實驗助理逐一發放，確保實驗的可控性。在整個實驗過程中，被試者不能透露真實姓名，全程使用唯一編號標記實驗材料，保證了實驗的信息不對稱環境。本次實驗的具體步驟如下：

步驟一：實驗被試者被隨機平均分配到四個組，通過事先設計的網頁開始實驗。

步驟二：在每一個分組中，被試者需要閱讀資料，了解HRH醫藥的管理實踐。在兩個存在戰略規劃流程的分組中，文字資料會向被試者描述企業的戰略規劃流程(如圖1)；在另外兩個分組中，將直接告知被試者企業“未采用規范化的戰略規劃流程”。在兩個不存在績效指標因果鏈條的分組中，圖文資料會向被試者展示企業使用的不含績效指標因果鏈條的平衡計分卡(如圖2)；在另外兩組中，圖文資料會向被試者展示企業使用的與戰略地圖結合，繪制了績效指標因果鏈條的平衡計分卡(如圖3)。

圖1 實驗中戰略規劃流程頁面

圖2 無因果鏈條的平衡計分卡

步驟三：被試者會被要求扮演銷售部門經理參與預算，填報2019年度自己負責的績效指標目標值。在實驗中，表2展示了HRH醫藥的績效指標體系以及近三年指標的實際值。企業的績效指標體系按平衡計分卡的框架設定，包含14個績效指標，其中4個績效指標為財務指標，9個績效指標為非財務指標。被試者扮演的下級管理者，只需要填報自己負責的5個績效指標的2019年目標值。這5個績效指標包含2個財務指標——銷售收入增長率、銷售凈利率，以及3個非財務指標——市場占有率、投訴次數、客戶滿意度。被試者會被告知，目標值被確定后將構成對其2019年績效考核的基礎。

圖3 有因果鏈條的平衡計分卡

表2 平衡計分卡績效指標近三年實際值及2019年目標值

需要說明的是，為了觀察被試者是否會通過設定預算目標支持企業總體戰略，本文對實驗進行了特殊設計。被試者在設定自己負責的績效指標目標值之前，能夠看到上級管理者已經確定了凈資產收益率和凈利潤在2019年的目標值。與HRH醫藥“加速價值創造”的戰略目標吻合，凈資產收益率和凈利潤目標均略高于近三年實際值的最高水平。這一設計的目的是觀察被試者是否會在戰略目標的引導下，對自己負責的績效指標設定略高于近三年最高水平的目標值。此外，在虛擬企業近三年績效指標實際值中，除凈利潤在2016至2018年保持增長之外，其他指標在2017年達到最高或最低水平，2018年的績效水平接近于前兩年平均。這一設計的目的是防止績效指標的實際值變化呈現明顯趨勢，影響被試者的判斷。

步驟四：被試者在網頁上填報目標值后會進入下一個頁面。在這個頁面中，被試者會被告知上級管理者在參考下級管理者的意見后，為14個績效指標下達了最終確定的2019年目標值，具體數值如表3所示。此時，無論被試者在上一步如何填報目標值，都會收到同樣的結果。表3中，所有目標值均略高出近三年的最高水平。在此基礎上，被試者會被請求對預算的綜合滿意度打分(0～100分)。

表3 預算目標批復表

(五)變量設計

1.解釋變量。

(1)戰略規劃規范化。本文基于Kaplan和Norton(2008)[6]戰略規劃流程的五大步驟設計了如圖1所示的戰略規劃流程頁面，在使用戰略規劃流程的分組中，該頁面會向被試者展示。而在未使用戰略規劃流程的分組中，將直接告知被試者企業“未采用規范化的戰略規劃流程”。在此基礎上，本文定義分組變量SPP，該變量對使用規范化戰略規劃的分組取1，對未使用的分組取0。

(2)績效指標因果鏈條的存在性。本文基于Tayler(2010)[1]的方法操控績效指標因果鏈條的存在性。對于不存在績效指標因果鏈條的分組，被試者會被展示Kaplan和Norton(1992)[4]提出的傳統的四層面平衡計分卡。如圖2所示，這種平衡計分卡僅將績效指標分成4組，但并不表現指標之間的因果鏈條。對于存在績效指標因果鏈條的分組，被試者會被展示Kaplan和Norton(2000)[5]提出的與戰略地圖結合并顯示出明確的績效指標因果鏈條的平衡計分卡。如圖3所示，這種平衡計分卡能夠顯示其他層面的戰略目標和績效指標如何驅動財務層面的戰略目標和績效指標。在此基礎上，本文定義變量CC，該變量對使用績效指標因果鏈條的分組取1，對未使用的分組取0。

2.被解釋變量。

(1)支持性目標設定行為。被試者面對上級管理者設定的略高于近三年最高水平的財務目標值時，有可能會相應地對自己負責的5個績效指標填報高于歷史水平的目標值，以支持上級管理者的既定目標。為了便于敘述，本文將這種行為稱作“支持性目標設定行為”。本文定義啞變量SUPPORT以捕捉被試者的支持性目標設定行為。該變量在2個財務指標(銷售收入增長率、銷售凈利率)目標值中至少一個高于近三年最高水平，且3個非財務指標(市場占有率、投訴次數、客戶滿意度)目標值中至少一個高于近三年最高水平時取1，否則取0。上述變量的含義是，當被試者在至少一個財務指標上和至少一個非財務指標上設定高于歷史水平的目標值，才能認定被試者找出了通過非財務指標驅動財務指標進而支持上級管理者設定的財務目標的途徑。(4)本文的實驗并未采用張朝宓等(2004)[42]的設計，僅僅包含讓被試者設定預算目標的過程。這是因為期末指標實際值概率分布表會為被試者設定預算目標提供額外參考，這種參考作用會與績效指標因果鏈條的作用混在一起，無法區分觀察。

由于實驗無法完整地再現企業管理的真實情況，被試者填報的具體目標值可能會含有較大的噪聲。鑒于此，雖然被試者會填報具體的目標值，本文并不使用這些具體數值捕捉被試者的目標設定行為，而僅考察被試者“是否”填報了高于近三年最高績效水平的目標值。

(2)預算滿意度。本文采用打分的方式捕捉被試者對預算的滿意度。被試者在被告知上級管理者最終確定并批復的目標值后(如表3)，會被請求對預算的綜合滿意度打分(1～100分)。本文將這一數值確定為變量SATISFACTION，以捕捉被試者的預算滿意度。Maiga(2006)[31]在問卷調查中使用三個問題的7點Likert量表度量預算滿意度，三個問題分別涉及“上下級合作”“上級給下級的支持”和“綜合滿意度”。與之不同的是，本文只向被試者詢問“綜合滿意度”，其原因是“上下級合作”和“上級給下級的支持”與本實驗的情景無關。此外，為了更充分地捕捉被試者預算滿意度的差異，本文沒有像Maiga(2006)[31]一樣使用7點量表，而是請求被試者在1～100的區間內打分。

四、研究結果及分析

(一)戰略規劃流程與績效指標因果鏈條對預算目標設定的影響

表4展示了戰略規劃流程、績效指標因果鏈條對預算目標設定行為的影響。本文使用戰略規劃規范化(SPP)和績效指標因果鏈條的存在性(CC)對支持性目標設定行為(SUPPORT)進行Logit回歸。列(1)的結果顯示，CC的估計系數為0.661，在5%的水平上顯著；SPP的估計系數為正，但不顯著異于0。列(2)的結果顯示，CC的估計系數為1.070，在5%的水平上顯著；SPP的估計系數為正但不顯著異于0，交乘項SPP×CC的估計系數為負但不顯著異于0。

表4 預算目標設定行為

上述結果顯示，在預算參與過程中，戰略地圖展示出的績效指標因果鏈條能夠促進管理者上報較高的績效指標目標值，以支持上級管理者設定的較高的財務指標目標值。實驗證據支持了假說H1。然而，本文沒有發現戰略規劃流程對下級管理者的預算目標設定行為產生顯著的影響，也沒有發現戰略規劃流程和績效指標因果鏈條對目標設定行為的影響存在替代性或互補性。實驗證據未能支持假說H2和H3。

(二)戰略規劃流程與績效指標因果鏈條對預算滿意度的影響

表5展示了四組被試者在面對上級最終確定的目標值預算后的綜合滿意度打分。當實驗情景中存在規范化的戰略規劃流程，且使用戰略地圖明確展示了績效指標因果鏈條時，預算滿意度最高(平均值為87.03)。如表6所示，若不按照績效指標因果鏈條和戰略規劃流程交叉分組，存在戰略規劃流程與不存在戰略規劃流程時的預算滿意度沒有顯著差別；存在績效指標因果鏈條時與不存在績效指標因果鏈條時的預算滿意度也沒有顯著差別。若戰略規劃流程存在，那么存在績效指標因果鏈條時的預算滿意度顯著高于不存在績效指標因果鏈條時的預算滿意度；相比之下，如果戰略規劃流程不存在，那么存在績效指標因果鏈條時的預算滿意度相比不存在績效指標因果鏈條時沒有顯著差異。組間差異如圖4所示。表7報告了方差分析的結果。與表6的結果一致，戰略規劃流程和績效指標因果鏈條的交乘項(SPP×CC)能帶來顯著的組間差異。

表5 四組被試者的預算目標滿意度——均值及方差

表6 四組被試者的預算目標滿意度——均值檢驗

圖4 預算滿意度均值的組間差異

表7 預算滿意度的方差分析

上述結果顯示，在戰略規劃流程中應用績效指標因果鏈條能提高下級管理者的預算滿意度。這一證據支持了假說H6。實驗證據未能支持假說H4和H5。

此外，本文發現，規范化戰略規劃流程和績效指標因果鏈條都不存在時的預算滿意度(平均值85.56)僅次于兩者均存在的情況(平均值87.03)，并不存在顯著差異，而且在10%的水平上顯著高于存在規范化戰略規劃流程但不存在績效指標因果鏈條時的預算滿意度。

針對以上發現的一種可能解釋是，當績效指標因果鏈條和戰略規劃流程都不存在時，被試者在前期參與預算目標設定時缺乏明確的邏輯依據，對自己制定的目標信心不足。而對自己缺乏信心的個體更傾向于與群體保持一致(Wijenayake，2020[37])，因此被試者更愿意接受上級統一下達的預算目標，那么對上級設定的預算目標(尤其是與自己預算目標不同時)感到不公平和不滿的程度降低。此外，這兩種特征均不存在的實驗設定則與早期的平衡計分卡框架相似，能夠為四個層面的績效指標構建“平衡”的關系。在實驗中，當被試者觀察到上級管理者對四個層面的指標均確定了略高于往年水平的目標值，但是若單獨使用規范化戰略規劃流程，被試者不能充分地感知績效指標之間的因果聯系。與此同時，戰略規劃流程中制定的戰略目標在邏輯上存在關聯，這又打破了四個層面績效指標的平衡感。最終，被試者對預算目標設定程序的公平感被削弱，進而表現出較低的預算滿意度。相反，若績效指標因果鏈條和規范化戰略規劃流程同時存在，下級管理者會因參與設定預算目標對組織或上級產生更強烈的信心，所以對于上級提高預算目標感到不公平和不滿的程度也會較低。因此，同時不具有規范化戰略規劃流程和績效指標因果鏈條的實驗設定和兼具這兩種特征的實驗設定可能會通過不同的機制帶來公平感，進而均導致較高的預算滿意度。

結合表4中的發現可知，雖然戰略規劃流程和績效指標因果鏈條均不存在時被試者也能顯示出較高的預算滿意度，但被試者在沒有績效指標因果鏈條的情況下不會傾向于上報高于往年水平的目標值。因此，若要使被試者既能自主上報高于往年水平的目標值，又能在面對上級確定的預算目標時表現出較高的預算滿意度，則需要將績效指標因果鏈條放入戰略規劃流程中應用。

(三)補充測試

1.感知上的績效指標因果聯系。

為了考察實驗中平衡計分卡的績效指標因果鏈條能否真正促進被試者感知績效指標因果聯系，本文在實驗結束后向四組被試者發放問卷，詢問其對績效指標因果聯系的感知。本文參考Chenhall(2005)[22]、Gimbert等(2010)[38]以及Bisbe和Malagueo(2012)[39]的方法，請求被試者使用7點Likert量表評價以下3個陳述與實驗情景的符合程度(“1”代表最低程度，“7”代表最高程度)：(1)企業的績效目標和長期戰略之間存在明確的因果聯系；(2)企業的績效評價指標體系考慮到了各類企業活動或各個職能之間的相互聯系和因果關系；(3)企業的績效評價指標體系能夠幫助管理者認識到各類企業活動或各個職能之間的相互聯系和因果關系。接下來，本文將上述三個項目對應的點數求平均，定義為變量LINKAGE，以捕捉每個被試者對績效指標因果聯系的感知。

表8展示了四組被試者感知的績效指標因果聯系強弱。當實驗情景中存在規范化的戰略規劃流程，且使用戰略地圖明確展示了績效指標因果鏈條時，感知的績效指標因果聯系最強(平均值為5.40)。表9展示了均值檢驗的結果。組間差異如圖5所示。表10報告了方差分析的結果，與表9的結果一致，規范化戰略規劃流程和績效指標因果鏈條同時存在時會產生顯著的組間差異。

表8 四組被試者感知到的績效指標因果聯系——均值及方差

表9 四組被試者感知到的績效指標因果聯系——均值檢驗

圖5 被試者感知到的績效指標因果聯系均值的組間差異

表10 被試者感知到的績效指標因果聯系的方差分析

上述發現意味著，同時使用戰略規劃流程和績效指標因果鏈條能夠強化被試者對績效指標因果聯系的感知，而單獨使用戰略規劃流程或績效指標因果鏈條則不能產生明顯的效果。

2.預算程序公平感的中介效應。

為了考察被試者感知上的績效指標因果聯系能否通過提高預算程序公平感提高預算滿意度，本文使用Baron和Kenny(1986)[40]的方法進行中介效應分析。類似地，實驗結束后發放問卷請求被試者評價情景中預算目標設定程序的公平性。本文參考孫健等(2017)[41]的研究，請求被試者基于實驗情景，使用7點Likert量表評價對以下陳述的認同程度(“1”代表最低程度，“7”代表最高程度)：“我認為預算編制的過程是公平的”，定義變量FAIRNESS為該量表的點數。接下來，將SATISFACTION作為被解釋變量，將FAIRNESS和LINKAGE作為解釋變量，使用普通最小二乘法進行回歸分析。表11展示了中介效應分析結果。列(1)至列(3)的結果顯示，FAIRNESS和LINKAGE對SATISFACTION的影響顯著為正。列(4)的結果顯示，LINKAGE對FAIRNESS的影響顯著為正。列(1)中LINKAGE的估計系數為2.537(t=2.92)，顯著小于列(3)中LINKAGE的估計系數3.717(t=5.39)。這表明FAIRNESS對于LINKAGE和SATISFACTION的關系起到部分中介效應。

表11 預算程序公平的中介效應分析

上述發現與本文的推斷吻合：在平衡計分卡的框架下，戰略規劃流程和績效指標因果鏈條的結合能夠強化下級管理者對于績效指標因果聯系的認識。這種認識有助于提高下級管理者對于預算目標設定程序的公平感，進而提高預算滿意度。

五、研究結論

本文采用實驗研究方法，考察了戰略規劃流程和績效指標因果鏈條對預算目標設定的影響。被試者在實驗中被要求扮演下級管理者，參與預算并向上級管理者填報預算目標。首先，本文考察被試者在模擬的預算參與過程中上報的預算目標。實驗結果顯示，當上級設定的財務目標值高于往年水平時，績效指標因果鏈條能夠促使下級管理者上報高于往年水平的目標值，以配合既定的財務目標。接下來，本文考察上級管理者在財務、客戶、內部流程和學習成長四個層面均下達高于往年水平的預算目標后，被試者對于既定預算目標的滿意度。實驗結果顯示，搭配使用戰略規劃流程和績效指標因果鏈條，相比于單獨使用兩者之一，能夠帶來更高的預算滿意度。補充測試的結果表明，在戰略規劃流程中應用績效指標因果鏈條，能加強下級管理者對績效指標因果聯系的認識，進而提高他們對于預算編制程序的公平感，并最終提高他們的預算滿意度。

本文的研究結果對高級管理人員、員工、管理咨詢機構以及管理會計指引制定部門可能具有如下啟示。第一，對于企業管理者，應盡量避免將戰略規劃流程和績效指標因果鏈條單獨使用，兩者結合更能夠使企業有效完成預算目標設定。另外，上級管理者應利用績效指標因果鏈條引導下級管理者上報預算目標，以配合總體財務目標達成，并增加預算公平感與滿意度。第二，對于組織下級管理者或員工，在參與上級安排的目標設定任務時，不可完全依照主觀判斷選取和決定目標值，應當遵循組織戰略實際，結合績效指標因果聯系進行目標值填報，有助于后續工作開展和總體戰略目標的完成。第三，對于管理咨詢機構，在為企業制定戰略規劃流程的同時，應當幫助企業梳理績效指標的因果聯系，找尋目標之間的邏輯關系。第四，對于管理會計指引制定部門，在目前已發布的《管理會計應用指引第101號——戰略地圖》《管理會計應用指引第603號——平衡計分卡》以及相關應用指引中并未詳細闡述績效指標因果鏈條的內容，在推廣指引時應強調績效指標因果鏈條的作用，有助于企業更好地開展戰略規劃與目標設定工作。