如何制定令人贊嘆的決策

羅伯托·加西亞-卡斯特羅 米格爾·阿里尼奧

對于公司而言，如何立足長遠制定持續有效的明智決策，是最棘手的問題之一。研究表明，有多達2/3的企業決策制定者依賴的策略并不可靠。這或許解釋了為什么4/5左右的企業兼并未能實現預期的收入協同效應，為什么大約80%的初創公司撐不過第二年。

公司容易做出糟糕決策的主要原因之一，在于它們對短期效果的盲目癡迷。歸根結底，所有公司的基本宗旨都是為了提供產品或服務，以滿足客戶的需求。為了達成這一目標，它們不僅要達到最低限度的有效性以支撐短期生存，同時還要盡最大可能獲得吸引力和統一性，以保證未來的長期發展。

想要制定出“令人贊嘆的決策”（我們的一本相關著作即以此為書名），公司首先需要在有效性、吸引力和統一性之間，達成恰到好處的平衡。未能做到這一點的公司通常是因為缺少規范。要想重新站穩腳跟，公司的管理者們必須得打磨三大關鍵能力：戰略能力（可增進有效性）、執行能力（可催生吸引力）和領導能力（它是統一性的基礎）。這三大能力只要有一項出現欠缺，公司就應該將其視為預警信號，趕在組織品質遭到侵蝕之前采取緊急措施。

組織品質的指標參數

有效性、吸引力和統一性都是關乎組織品質的決定性因素。然而，最受管理人員關注的通常是第一項因素，即有效性。有效性代表了組織獲得最低必要現金流，用以支付員工薪酬、償還供應商貨款和債權人貸款的能力，因此它是管理者們可掌握的最明確的指標參數。不過，有效性不能作為唯一的參數?，F在讓我們來逐一解讀。

有效性 當然，一家公司要想取得成效，就必須得創造利潤，因為這決定了它能在何種程度上切實達成自己的目標。世界上從來就不缺會賺錢的公司。處于全盛時期的通用電氣（General Electric）就曾是個典型的例子。人們贊頌杰克·韋爾奇（Jack Welch）的管理成效，在他擔任董事長兼首席執行官的20年間，通用電氣的利潤增長了5倍。他精簡了公司的組織層級，并要求公司在其所在行業做到數一數二的位置。從1981年到2001年，通用電氣從臃腫的官僚機構蛻變為世界上生產力最強、贏利最多且最受人欽佩的公司之一。

然而，“太過有成效”也不見得都是好事。韋爾奇曾經說過，他作為CEO執掌公司20年的工作成效，可以通過公司在他退位以后20年內的業績表現來衡量——因為事實才是最好的證明。后來我們知道，通用電氣的贏利能力下降，被迫低價出售韋爾奇治下完成的大宗并購業務。事后看來，以犧牲吸引力或統一性為代價來追求有效性（贏利能力）最大化，會導致組織品質出現惡化，競爭優勢逐漸喪失。

吸引力 這一指標參數與組織成員從組織依屬關系中獲得的滿意程度有關。公司可以通過多種途徑來增加其吸引力。有些涉及外在福利（譬如薪酬、晉升等），但值得強調的是，物質報酬只是有助于提升員工滿意度的因素之一。還有些途徑著眼于同工作自身性質相關的內在驅動力，包括執行的具體事項、專業方面的新挑戰以及從培訓和發展中獲得的知識和技能。富有吸引力的公司不僅會招募技能純熟的人才，而且還會在人才的專業培養方面大力投入。通過這樣的做法，它們能夠做好更充分的準備以適應新的競爭格局，從而提升公司基業長青的概率。

你可能聽說過谷歌公司（Google）推出的“20%時間”政策，即鼓勵員工利用20%的工作時間去嘗試研究外部項目。這一政策的本意是讓員工工作起來更有動力，更富有成效，帶來更多創新。然而，就和往常一樣，物極必反，過猶不及。傳聞谷歌已經廢棄了這一政策，因為員工的現實感受更像是“120%時間”。

統一性 員工對組織目標的認同程度，決定了統一性這一指標參數。這種認同感的基礎，并不是他們能獲得多少報酬或學習機會，而是他們是否堅信組織目標值得自己為之而奮斗。無數實驗已經表明，人類偏愛從事那些意義深遠的工作。另外，萊亞·卡薩爾（Lea Cassar）通過研究亦發現，“工作的親社會使命會讓工作者更加努力”，在某些情形下，“工作使命的益處”甚至可以“替代物質激勵”。于是，相較于那些僅僅追求贏利最大化的公司而言，以使命為導向的公司就具有了競爭優勢，因為它們既能節省物質激勵方面的開支，又能讓員工兢兢業業地全力投入。

統一性的“超然”特性或許不如其他指標參數那般具體或者可衡量，但它卻是人們在進入新的職場環境時，首先就會注意到的東西。從員工彼此間的互動方式，彌漫于工作場所的合作（或競爭）氛圍，以及員工對工作表現出來的愉悅（或者不快）當中，我們都能發現關于統一性的一些端倪。具有強烈統一性意識的企業，通常在招聘時會把價值觀放在第一位，從不輕易裁員，追求內生性增長，公正地分配所有人的勞動成果——譬如實行惠及所有員工的分紅制。

但統一性是強求不來的。如果一家公司無法提供值得為之奮斗的明確使命，員工對于公司的認同感就不復存在，開始出現普遍的疏離感。蓋洛普（Gallup）公布的《全球職場報告》（Global Workplace Report）顯示，在一些大公司中，竟然有多達85%的員工要么對工作不夠投入，要么故意怠工?？上攵?，這樣的公司經營起來一定是舉步維艱。

偏離目標

如果說實現有效性、吸引力和統一性是如此（顯而易見地）簡單，為什么還會有那么多的公司做不到？

原因之一在于偏差無處不在。認知、跨時期和人際上的偏差在各個方向上撕扯著我們，以致同時達成有效性、吸引力和統一性愈發困難。這些偏差是生而為人不可避免的部分，它們通常源自一種善意的沖動：為了駕馭復雜性，我們喜歡從心理上走捷徑，力圖將其刪繁就簡。但不幸的是，捷徑時常伴隨著盲點。這些盲點包括：使用不同的標準來評估收益和損失，表現出偏好反轉（即對于A的偏好大于B，但僅僅因為二者出現順序的緣故，實際選擇中卻更傾向于B，而非A），依據對同一問題的不同措辭做出不同的選擇，以及誤將我們自己的動機歸因于其他人的決定?；蛟S這其中最糟糕的偏差，當屬以犧牲長期可持續性為代價來追求即時的短期成果。

出差錯的另一個原因在于用狹隘的定義來衡量價值創造，這種定義幾乎總是會簡化為凈收益——即股東可據為己有的價值。這樣的定義不僅忽略了企業員工、客戶和供應商所貢獻的價值，同時也給管理者施加了巨大的壓力，迫使他們優先考慮以市場為導向的短期激勵手段，最終破壞了組織的統一性和吸引力。

第三個原因是，要想在三大指標參數上都有優異表現，公司就需要儲備大量的規范。掌握三大指標參數中的一兩項并不夠。尤其是統一性，它需要將無偏差決策、美德、品行、理性和想象力巧妙組合，才能在面對復雜困境時提出富有創意的解決方案。

西南航空公司（Southwest Airlines）是一家非常注重組織統一性的公司，其“雇傭看態度，技能靠培訓”的企業座右銘堪稱把握住了招聘的本質：相比讓技能純熟的員工去認同公司的使命，培訓那些相信公司目標并愿意去學習和成長的員工要更容易一些。西南航空公司極度忠誠于自家的員工。2001年9月11日的恐怖襲擊事件發生以后，美國其他航空公司紛紛裁員以應對航空出行需求的萎縮，但西南航空公司沒有解雇一名員工。他們只是臨時減少了工作時長，限制薪酬，并坦然接受了短期的利潤沖擊。西南航空不裁員的決定，帶來的是員工統一性的成長和生產效率的飆升。相較于美國其他航空公司，“9·11”事件以后西南航空實現的復蘇是最為強勁的。

上述案例亦強調了關于公司自律的另一個重要方面：知道不能做什么，和知道要做什么一樣重要。盡管其他航空公司也想去效仿西南航空，但很少有公司能做到嚴格自律，要求旗下航班不飛往最大型的機場，在衰退期不解雇員工，不通過兼并和收購來實現增長，在繁榮期不增加財務杠桿。

三大核心能力

運作一個同時具備有效性、吸引力和統一性的組織需要三大核心能力，下面我們對此加以詳解。

戰略能力 它是指制定戰略為企業謀求競爭優勢的能力。負責戰略的管理者必須審視業務環境以尋找機遇，評估競爭對手，使企業處于優勢地位，并圍繞具有最高預期收益的商機來部署公司的資源和能力。缺少有效的戰略，企業的目標和使命就會成為鏡花水月。

執行能力 如果說制定戰略關乎結果的達成，那么執行過程就是學習如何讓結果具有可持續性。對此，最好的方式就是發現、招募和培養受內在驅動去履行崗職和進行專業發展的員工。

當然，戰略和執行之間亦存在權衡關系。盡管積極學習通常有助于增強企業在未來的有效性，但這也意味著企業至少會損失一部分短期收益和利潤。另一方面，如果企業總是追求外在成果的最大化，那么它就不可能為員工提供富有吸引力的學習機遇，而企業的未來正是靠這些員工來保障的。

優秀的管理人員不只是幫助員工學習，他們還會將員工分配到最能施展各自技能和才干的團隊和部門之中。這一流程如果擴展到足夠大的規模，將有助于強化企業的獨特能力。

領導能力 最后一項規范是領導能力，它的主要目的在于向成員灌輸組織的目標和價值觀，這是達成統一性的根本。它不是通過提供外在福利（金錢收益）或內在福祉（職業發展機遇）來實現，而是通過激活員工的超然動機，使他們認同公司的使命來完成的。

韋格曼斯食品超市（Wegmans Food Markets）、西南航空和SAS研究所（SAS Institute）都是以高度統一性而著稱的公司，它們的員工不僅全心全意地認同企業的主旨，而且全情投入工作來滿足客戶的真正需求。所有這些企業都對自己從事的事業抱有激情。它們的人員流動率也很低，有些年份甚至不到5%，而且還奉行不解雇政策。這些公司很少使用金錢激勵，偏好從內部提拔人才。

在這三大管理規范中，領導力是最易于理解的，因為它既不牽涉復雜戰略的制定，也不需要開發先進技術或復雜的學習過程，但它卻是最難落實的。領導者必須以身作則，必須贏得同儕以及普通員工的尊重。這種尊重得來不易，或許要為此花費不少時間，但也有可能在轉眼間就喪失殆盡。

健康檢查

有效性、吸引力和統一性這三大指標參數可作為一種診斷工具來使用。正如醫生會監測病人體內的葡萄糖或膽固醇水平，如果你作為一名管理者，發現上述任何指標參數出現失衡，都應當立即采取相應的補救措施。以下診斷問題可能有助于你對自己所在組織的品質做出評估：

● 你的企業滿足了某些人的真正需求嗎？

● 你的企業提供了真正吸引某些人的學習機遇嗎？

● 你的企業真正具備有效性嗎？有沒有其他更富有成效的工作方式？

● 企業的激勵機制與企業目標是否一致？這些激勵機制有助于員工和其他利益相關者之間的合作嗎？

● 你的企業是否有明確的邊界（不能做什么）？

戰略制定者和高管，特別是領導者，共同行使著守護這些指標參數的職責。這一運籌的最終目的是獲得可持續的競爭優勢，而這要靠制定有效的競爭策略、培養獨特的能力、孕育能夠將整個組織團結在一起的組織使命來實現。達成最令人贊嘆的決策則是這一切的起點：選擇去做正確的事，而不是選擇權宜之計。