疫情如何改變企業的地理布局

尼科洛·皮薩尼

對所有企業領導者來說，決定公司的地理布局都是至關重要之事。要想成功進入某個國外市場，需要投入大量資源，還要有堅定的決心。同樣，決定在海外開設一家制造工廠，也需要用心選擇一個境外目的地。踏足多個國家對企業的整體結構也會有重大影響。

然而，如果領導者未能正確理解競爭中的地理布局問題，就會做出兩種誤判。首先，本應退出的那些區域市場，他們卻加大投入;其次，在世界不同地區創造價值的全新機會，他們卻失之交臂。他們會因為地理布局不當，而使得企業韌性不足，以致無法適應未來的全球挑戰。

在2020年整整一年里，關于全球化的未來，以及后疫情時代競爭的地理格局變化，領導者聽到了各種迥然不同的看法。一方面，有些觀察家預測，新冠疫情之后全球化將趨向消亡，國際活動會急劇減少;另一方面，也有一些觀察家預測，隨著大規模疫苗接種計劃的推行，疫情前的全球化模式將迅速得以恢復。

然而，我的分析表明，這兩種觀點都具有誤導性，現實情況更加復雜且微妙。無論疫苗供給情況如何，新冠疫情都將對競爭的地理格局產生持久影響。我對全球500強企業的長期分析表明，領導者應該避免兩種常見謬誤，并審慎思考疫情之后將重塑企業地理布局的三大趨勢。

當心兩種常見謬誤

謬誤一：新冠疫情導致企業更加本土化。商業媒體傾向于認為過去20年是全球化如火如荼的20年。然而，如果我們仔細觀察，就會發現大量經濟活動仍然是在一家企業的本土地區進行的。導致企業本土化的并非是新冠疫情，早在疫情來襲之前，大多數企業的經營已經是以本土為中心。

根據《財富》（Fortune）雜志的全球500強名單，我們選取了世界上體量最大的一些公司，看一看在地理布局方面，數據可以告訴我們什么。在此前一項研究中，潘卡吉·蓋馬沃特（Pankaj Ghemawat）和我發現，如果從子公司的地理分布來看，2012年《財富》全球500強企業的全球化程度并不太高。我們在考察次年上榜的全球企業時，也得出了同樣的結論。即使是全球規模最大的企業，也繼續將近半數的子公司設在了國內。

為了更好地揭示過去十年發生的變化，我分析了2012年～2016年連續五年進入《財富》全球500強榜單的近400家企業的地理分布。結果顯示，隨著時間推移，這些企業的跨國子公司所占比重始終相當穩定：平均而言，這近400家企業的國內子公司數量每年都略超全部子公司的半數。當我把分析對象聚焦在其中規模最大的100家企業，追蹤它們在2019年的足跡時發現，在疫情來襲之前，每家企業平均有近40%的子公司繼續留在本國境內。這樣一種全球分布，讓人很難將其與“無國界的世界”這種說法聯系在一起，對于規模非常大的那些企業來說就更是如此。

如果按銷售額對《財富》全球500強企業分類，也可以證實上述發現。根據這種分類方法，真正意義上的全球企業——也就是在北美、歐洲和亞洲的銷售額分別占到至少20%——在2002年僅有3%，2013年12%，2017年9%。

新冠疫情造成的影響，正在改變人們對待全球化的心態。如果繼續高估企業的全球化程度，就會造成對競爭中地理布局的誤解。本土地區在疫情之前扮演著至關重要的角色，而且這種情況還將持續下去。以英國的零售超市樂購（Tesco）為例。2015年，該公司出售了其在韓業務，并于2020年初完全退出亞洲市場，以便進一步聚焦于英國和愛爾蘭市場。樂購的本土化進程早在疫情之前就已開始。許多宏觀指標也呈現出這種模式。例如，新冠疫情來襲之前，在幾乎所有商品生產價值鏈中，貿易強度（出口總額與產出總額的比值）都已經出現下滑。

謬誤二：新冠疫苗的廣泛接種可以使企業恢復到疫情前的全球化模式。新冠疫苗的研發和持續接種得到了商界的熱烈歡迎。然而，就此以為企業的地理布局能重回疫情前的模式，就大錯特錯了。

對于完全建立在效率和跨國套利基礎上的供應鏈，本次疫情暴露出其脆弱性。無論有沒有疫苗，對韌性的關注都將推動企業的供應鏈重組。在疫情的余波中，我們可以預計，企業將越來越多地立足于區域布局，采取一種多地區采購的戰略。

馬士基公司（Maersk）CEO施索仁在和瑞士IMD商學院的一次談話中指出，公司“供應鏈的設計過于強調提升效率”，導致各條供應鏈上“相當小的零件往往也只有單一貨源”。疫情暴發后，這種情況將發生變化。在多地區采購戰略下，公司依賴的是大量規模較小、靈活機動的生產廠，以及更加靠近最終客戶所在地的采購合作伙伴。這種戰略注重本土地區，由此降低了跨境經營風險，同時讓企業仍有機會從地區間差異中獲利。

隨著在全球各地存儲與傳輸數據的能力日漸增強，且成本可以忽略不計，數據的數字化跨境流動將成為現實。全球經濟聯系的加強可能比我們預想的更快，只是其方式會不同于疫情之前的預期。德國在線零售商Zalando就是一個很好的例子。該公司在2008年成立，隨后拓展到另外16個歐洲國家，其中大部分國家是在2010～2012年間進入的。在疫情暴發之前的幾年里，Zalando進行了一次全面轉型，以期拓展數字基礎設施，并延續在歐洲的經營布局。為此，公司需要內部研發技術，用以改進倉儲、交付和客戶服務流程，并從根本上重塑數字營銷工作。疫情暴發以來，加強數字化建設變得愈發重要：它將在疫情結束后推動Zalando基于數字平臺的商業模式發展，并在所有市場上進一步深化與消費者和合作伙伴（特別是那些時尚和生活方式品牌）的關系。

重塑企業地理布局的三大趨勢

趨勢一：本土地區將變得至關重要。在疫情暴發前，區域內部的貿易量已經在上升。基于數據分析、針對全球最大規模公司布局變化的一項評估表明，這一趨勢將繼續加速。

我通過對《財富》全球500強企業的多年分析發現，早在疫情暴發前幾年，這些企業在子公司選址方面，就一直存在明顯的區域側重——平均而言，大約70%的子公司設在了國內或本土地區。如果考察《財富》全球500強企業銷售的目標市場，同樣是明顯以本土地區為中心。對比2002年、2013年和2017年《財富》全球500強企業的銷售分布，可以明顯看出，大多數企業仍是本土地區主導。2002年，88%的企業至少有一半的銷售額是在本土地區實現的，而2013年和2017年，這一比例分別為69%和74%。

隨著地緣政治緊張局勢加劇，來自地方政府的壓力加大，以及需要更多關注當地利益相關者的需求和期望，我們可以預期，企業會在更大程度上優先考慮本土地區。試想一下制藥行業以及歐洲對中國等國供應的嚴重依賴，最近引發了怎樣的公眾關注。2021年1月，總部位于法國的跨國公司賽諾菲（Sanofi）剝離了6家歐洲工廠，成立了一家名為EuroAPI的新上市公司，其年收入超過10億歐元（約合12億美元）。此舉完全就是為了吸引歐盟內部有意增加制藥產量的那些公司。我們可以預見，這一趨勢也將出現在其他行業。

趨勢二：全球擴張仍將只是極少數企業的可行選擇。在疫情暴發前，幾乎沒有哪家企業做到了全球覆蓋，全球規模最大的那幾家企業也概莫能外。

在后疫情時代，真正意義上的全球覆蓋，仍然只是極少數企業的可行選擇。我們可以預見，新冠疫情中的贏家——其中許多是高效運用數字平臺的輕資產公司——將是極少數能夠抓住全球增長機會的公司。它們擁有足夠的財力，可以投入拓展全球觸角。例如，總部位于瑞典的聲田公司（Spotify）顯然就是這場疫情的受益者。聲田抓住了新冠疫情帶來的付費流媒體音樂服務增長勢頭，前所未有地成功增加了3，000萬用戶。到2020年底，其付費用戶達到1.55億。這一成果也是通過調整地理布局實現的。2020年6月，該公司同時進軍俄羅斯（2019年全球增長最快的錄制音樂市場）以及另外13個國家。這意味著，在疫情期間，公司抓住機會大力推動實現全球發展的抱負。

趨勢三：數字技術將助推全球化的下一階段。在疫情暴發之前，數字技術已然成為全球化的重要驅動力量，它促進了創新，提供了信息渠道，并且連接起消費者和供應商。疫情進一步加快了這一趨勢。

單憑電子商務將不足以在后疫情時代取得成功。數字技術將助推全球化的下一階段，進而決定企業應如何組織跨境經營活動。例如，總部位于德國的阿迪達斯（Adidas），其電商業務實現了蓬勃發展，由于新冠疫情，2020年它的線上銷售額同比增長了50%。然而，該公司的數字化加速計劃并不只是擴張線上銷售渠道，而且要發展新的數字化能力，與全球消費者互動，并實現整個供應鏈（從產品設計到分銷）的數字化。阿迪達斯最近公布了一項雄心勃勃的數字化計劃，計劃在2025年之前投入超過10億歐元，重點發展3D設計和打印能力、數控針織以及直接根據用戶數據進行的自動化切割。在客戶方面，公司也將繼續加大投資，為自營零售門店配備全渠道數字化功能，從而在所有客戶觸點創造一體化的消費體驗。它將重點放在了具有戰略意義的幾個關鍵城市，包括墨西哥城和首爾，以期提高顧客參與度。

來自全球500強企業的數據證實，本土地區在疫情發生前對企業發揮著主導作用，而真正有全球影響力的企業仍是鳳毛麟角。疫情發生后，在決定企業未來踏足哪些地區時，領導者必須先對數據加以研究，而不要被虛假的因果關系引入歧途。

翻譯：徐廣彤