G汽車企業供應商管理優化探究

朱衛琪

在人類社會發展日新月異的今天，市場的競爭已經不再試傳統意義上的企業之間的競爭，如何保證供應鏈上下游各個節點之間的有效鏈接，促進企業之間的戰略聯盟與互惠合作已經成為行業共同關注的問題。本文通過對G企業汽車企業的供應商管理現狀和存在的問題進行分析和研究，探討如何對供應商進行科學選擇、如何優化供應商關系管理，對于提高其利潤、提升企業競爭力、企業的持續發展、規避風險等方面有一定的現實意義。

隨著經濟全球化的不斷深入發展，企業之間的競爭由單一區域內的競爭逐漸轉變為全球性的競爭。隨著經濟的發展、社會分工速度的加快，以及世界汽車工業的發展，企業與企業之間的競爭越來越趨向于供應鏈之間的競爭，這一轉變在汽車行業尤為顯著，汽車制造企業之間的競爭越來越激烈。汽車零部件供應商對汽車制造企業的影響巨大，零部件的產品開發、產品價值、產品質量以及供貨能力各方面都影響著汽車制造企業的發展。一方面，現在汽車企業的供應商管理作為采購過程中的一部分，它沒有得到足夠的重視，在管理上也存在很多問題;另一方面，供應商是供應鏈體系中的非常重要的一部分，是采購活動中的主體之一，在供應鏈的管理過程中，選擇合適的供應商，并與其達成公平友好戰略合作關系，可以降低企業的采購成本，與供應商之間實現共贏的效果。供應商選擇是供應商管理的一項重要內容，合理的選擇供應商有利于企業降低成本、增加柔性和提高競爭力。因此，針對供應鏈環境優化供應商選擇及采購管理，對提高整個供應鏈的效率有重要意義。站在供應鏈的視角看，供應商作為供應鏈的起點，扮演資金和物資流動的角色，直接影響著整個供應鏈的運轉狀況。優質的上游供應商不單單能夠確保其下游企業的日常運轉，甚至能夠為整個供應鏈的高效運轉打下牢靠的基礎。優質的上游供應商可以減少其下游企業因產品的質量、時效等問題帶來的企業形象受損、顧客滿意度下降的意外損失。穩定可靠的供應商可以為企業提供持續發展的機會，具體合作過程中不僅能夠輔助下游企業提高銷量水平以及營業收入，與此同時還可以壓縮運營成本，提高經營效益而言非常關鍵。

對于汽車企業來說，一個好的供應鏈管理機制，包括對商品的獲取、設計、制造、配送、行銷、售后服務的整體規劃，優秀的供應鏈管理是由許多優秀的供應商互相配合而形成的，企業如何對供應商進行有效管理是一個迫切需要解決的問題。尤其是對于汽車制造企業來說，供應商與企業的業務密切相關，供應商管理體系的完善可以促進產品質量的提高。

在汽車企業的持續發展中，企業經營效益直接與供應鏈利潤掛鉤，為了滿足消費者需求以及實現自身的利益，企業必須進行行之有效的供應商管理，優化供應商管理體系。本文以G企業汽車企業為研究對象，結合相應的供應鏈管理、采購管理以及質量管理等相關理論，對其采購模式，供應商管理以及質量控制進行分析，分析其現狀、存在的問題以及相應的優化策略。對G企業汽車企業制定嚴格、快速、高效的供應商開發程序，建立科學的供應商評價考核體系并以此選擇最合適的供應商，建立及時、高質量的數據反饋機制以及健全完善的供應商質量體系，嚴格控制在采購過程中供應商供應產品的質量管理，滿足消費者的需求和期望，增強企業競爭力，提升企業品牌形象具有重要意義。

在互聯網和共享經濟進一步發展的時代背景下，互聯網、大數據、云計 算等信息科學技術正更加深刻地改變著我們的生活與生產方式。在這種情況下，市場競爭日趨激烈，面對顧客對提高產品質量、降低價格和改善服務等多樣化需求的壓力。通過對G企業汽車企業的供應商評價與選擇現狀和存在的問題進行分析和研究，結合相關理論，探討如何對供應商進行評價與選擇。對于提高其利潤、提升企業競爭力、企業的持續發展、規避風險等方面有一定的現實意義。

G企業是一家以汽車及汽車零部件生產經營為主要產業的大型民營企業集團，經過多年的建設和發展，憑借靈活的經營機制和不斷的觀念創新，快速成長為中國經濟型轎車的主力品牌，G企業總部設在浙江杭州，在臨海、寧波、臺州、上海建有四個專門從事汽車整車和汽車零部件生產的制造基地，現已擁有年產35萬輛整車、30萬臺發動機和20萬臺變速箱的生產能力。G企業迅速發展的背后離不開供應鏈體系的支持，它的實際供應鏈包括上游的原材料、零部件供應商以及下游的銷售商。根據資料查閱，G企業主要供應商有1523家，主要分布于江浙及周邊省份。G企業汽的零部件大部分向外采購，部分部件在當地加工。G企業的供應商管理模式屬于客戶拉動型，汽車生產運作模式以滿足客戶的個性化需求為目標，客戶將需求信息傳遞給G企業銷售部門，銷售部根據客戶定制化需求進行打單，分揀訂單后，傳遞給物流部門，物流部根據庫存情況，將生產需求傳遞給各個供應商，同時將生產計劃傳至生產部門進行配貨，生產部按照訂單要求進行汽車制造，完成生產后由物流部配送至消費者。G企業供應商選擇主要是行業名列前茅的供應商，對現有配套體系，選擇確有潛在實力的、高忠誠度的供應商，進行重點輔導培養，積極主張這些企業向行業一流的供應商學習，或者和行業一流的供應商進行合資合作來促進他們的快速成長。對汽車的核心部件進行規劃，對電子電器、內外飾、動力以及傳動系統、制動系統等核心零部件，優先選擇國內外一流供應商或對G企業忠誠度高的供應商，形成G企業的核心零部件供應體系，對其他的零部件還是通過市場競爭的采購方式來選擇合適的供應商。和其他汽車企業一樣，G企業在對供應商的選擇方面也十分重視，良好的供應鏈體系是共贏共創共享的，需要雙方在合作上全面緊密聯合，包括研發、采購、制造、人力資源等諸多層面，需要共同迎接市場競爭，互利共贏。但在G企業供應商管理過程中，還存在一些問題。

一、供應商準入不客觀

G企業供應商選擇的決策主要以開發部和供應商管理部為主，其他部門的決策參與缺位導致供應商選擇體系不完善，不能客觀的反映出供應商的真實情況，G企業當前采用競價策略，價格是供應商選擇的首要條件，供應商管理部的職能還是從商務談判的角度開展，但是各個的零部件性質和功能不同，對提供原材料的供應商要求也不同，引入供應商時，推薦的員工評估全面性和評判標準性得不到保證，對后期業務合作有一定的風險，導致不能完全根據生產需求選擇合適的供應商。在G企業供應商選擇中，有一定比例的供應商是貿易型企業，相比較制造型供應商，貿易型供應商價格較高，他們以代理商的形式供應給G企業產品，這相當于在整個供應鏈環節中多了一道流程，在一定程度增加了交付成本。另外，貿易型企業在商務溝通中效率相對較低，交付周期長，管理成本高，大部分技術支持能力比生產型供應商差，因為貿易型供應商在技術人員配置上沒有生產型供應商完善，這就導致出現采購回來的產品出現質量問題時，解決質量異議的效率低于生產型供應商。