中國足球職業聯賽商業戰略聯盟穩定性及聯盟治理研究

梁 偉

2021 年,中國足球職業聯盟籌備組(以下簡稱“中足聯(籌)”)成立,其主要職責是職業聯賽的組織管理和商業運營。綜觀中足聯(籌)成立時的行業狀況,其面臨的挑戰在于如何化解新冠疫情沖擊帶來的行業風險,以及應對內外部環境不確定性所引發的聯賽商業價值及收益下滑問題。其機遇在于2021 年是“十四五”開局之年,中國共產黨十九屆五中全會通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》提出了“全面促進消費”。回顧中國足球職業化進程,職業足球作為體育消費的重要組成部分蘊藏著巨大潛力,但至今仍未形成需求牽引供給、供給創造需求的平衡。因此在國家政策支持、在市場作用被更加重視的現狀下,作為中國足球職業聯賽的商業運營者,中足聯(籌)的實踐創新有望獲得更多空間。那么,聯賽商業運營該如何創新? 從宏觀而言需重新審視聯賽商業價值,創新突破價值邊界;微觀而言則要與相關市場主體協同合作,打開聯賽的組織邊界,拓展聯賽商業價值版圖。關于中國足球職業聯賽的商業運營,普遍的看法為應當以轉播權收益為“龍頭”并著力挖掘比賽日現場收益和贊助收益。然而,當前國際上職業體育聯賽的商業運營已經向創新性知識主導的智慧經濟形態靠攏,相應的是聯賽與關聯性強的市場主體結成商業戰略聯盟,這不僅要求要在新經濟領域尋求增收新途徑,亦可促使聯賽能夠聚集應對市場機遇所要求的資源,快速響應職業體育消費市場的需求變化。由此可見,研究將中國足球職業聯賽商業運營的創新探索命題置于戰略聯盟治理框架內,首先需闡述中國足球職業聯賽商業戰略聯盟的基本邏輯;進而需討論聯盟穩定性邊界問題;方可為中國足球職業聯賽商業戰略聯盟的治理提供思路。

1 中國足球職業聯賽商業戰略聯盟基本邏輯

1.1 足球職業聯賽商業戰略聯盟的域外經驗啟示

商業戰略聯盟是指兩個或兩個以上具有一定優勢的企業在保持自身獨立同時結成長期、動態的聯合體,通過優勢互補、風險分擔、利益共享及要素雙向流動達成各自戰略目標[1]。那么國外足球職業聯賽與市場主體的合作關系是如何? 是否存在商業戰略聯盟? Birnbirg[2]曾選取5 個歐洲職業足球聯賽以及亞洲的日本J-League 和韓國K-League 作為案例進行分析。結果顯示:(1)除K-League 之外,其他6國聯賽的電視轉播權均面向市場公開出售,由此,Birnbirg 認為市場公開出售形式不屬于商業戰略聯盟范疇。(2)在Birnbirg 歸類于商業戰略聯盟范疇的合作協議、合資企業、相互持股以及完全一體化方面。近年來職業足球聯賽與市場主體合作的主要方式為合作協議及關系更緊密的戰略伙伴合作協議,歐洲及亞洲7 國足球職業聯賽均與各類市場主體簽訂了多項合作協議。與其他行業市場主體合作程度繼續加深不同的是,只有4 個聯賽進入到成立合資公司階段,沒有任何1 個聯賽與合作者進入到相互持股階段以及完全一體化階段(表1)。

進一步解析7 國足球職業聯賽與市場主體的合作關系,可見,首先是市場,參考國內外關于戰略聯盟的研究觀點,6國聯賽理論上應該如同K-League 一般與獲得電視轉播權的企業建立戰略合作伙伴關系,而不是在市場上公開出售電視轉播權,這樣會有助于節省電視轉播權的交易費用。但事實并非如此,原因在于6 國聯賽商業價值較高,從而使電視轉播權出售價格維持在高位。對比獲取的收益,搜尋交易對象、簽訂交易契約、監督契約執行等產生的交易費用并沒有高昂到促發結成電視轉播戰略聯盟的動力,這也能解釋為什么K-League 與轉播企業結成戰略聯盟而不是公開出售電視轉播權。其次,從合作協議和合資企業看,由于職業體育聯賽已經成為一種商品,作為生產這種商品的組織機構同樣面臨經濟全球化和競爭壓力加大的外部環境。因此為了更好的生存發展,聯賽與其他行業市場主體建立商業戰略聯盟成為占優選擇方案。從內部來看,聯賽品牌和影響力等無形資產通過市場交易很難體現既有價值,并且對于聯賽本身作為一個市場主體而言,直接投資或者收購所需業務的其他市場主體的成本過高。由此,合作協議或是成立合資公司成為了這些聯賽在涉及到品牌和影響力的商業領域的理想選擇。綜上可見,7 國足球職業聯賽的商業事務均是以企業法人運作;聯賽的中間產品市場的成熟性、直接投資或收購成本這兩個對應交易費用的條件是聯賽在某個商業領域愿意結成戰略聯盟的前提;聯賽面臨的外部環境和內部戰略目標是促使其與市場主體所結成戰略聯盟向緊密化推進的動力。

1.2 中國足球職業聯賽與市場主體合作關系的回溯

自中國足球甲A 聯賽升級為中國足球協會超級聯賽(以下簡稱“中超聯賽”)以來,中超聯賽商業事務由中超聯賽責任有限公司(以下簡稱“中超公司”)運營。中超公司成立之后曾與各類市場主體簽訂了多項合作協議,為中超聯賽的高速發展提供了經濟助力。但是由于中國職業足球管理機制改革相對滯后,聯賽與市場主體合作中的矛盾逐漸增多,部分合作協議面臨解約。分析聯賽與市場主體合作關系變遷中存在的問題,一方面聯賽與市場主體的合作缺乏相互性,也就是市場主體通過與聯賽合作逐步實現了戰略目標,例如,殼牌石油通過與中超聯賽的合作加深了其對中國體育消費者的影響力,實現進入并細分中國消費市場的戰略目標[3];北京盛開體育發展有限公司則通過合作擴展其體育旅游和賽事運營業務,實現了企業無形邊界的擴張[4]。但是,聯賽在合作過程及結果方面未體現出利用伙伴資源提升競爭力、利用伙伴渠道進入新市場等戰略目標。由此,中國足球職業聯賽與市場主體的多數合作一定程度上是在公開市場購買產品或服務、要素單向流動的生產組織模式[5]。另一方面,相關合作缺乏穩定性。原因在于事前預期異于事后實際收益,由此加劇了市場主體面臨的風險。

綜合而言,通過域外經驗及聯賽與市場主體合作關系的變遷歷程,可見,職業聯賽與市場主體結成商業戰略聯盟并進一步緊密合作是職業足球發展的趨勢。基于這種趨勢,筆者認為,改變在公開市場購買所有產品或服務、要素單向流動的生產組織模式這種聯賽與市場主體的合作關系,構建站在整體戰略高度的商業戰略聯盟,達成優勢互補、風險分擔、利益共享及要素的雙向流動,是中國足球職業聯賽商業運作發展的占優選擇。

1.3 中國足球職業聯賽商業戰略聯盟的成功與可持續發展分析

中超聯賽與體奧動力(北京)體育傳播有限公司合作協議解約等近期案例表明,聯賽與市場主體的合作關系并不穩定,聯賽與市場主體結成的商業戰略聯盟同樣不是一種穩定合作模式,原因在于聯盟成員依然會面臨各類因素干擾,由此影響成員對待是否繼續結盟的決策[6-7]。如,2019 年西班牙足球甲級聯賽與耐克公司結束了23 年的戰略合作伙伴關系,轉為與彪馬公司簽訂戰略合作伙伴協議,該案例證明足球職業聯賽商業戰略聯盟的不穩定[8]。值得注意的是雖然同樣存在不穩定性,但商業戰略聯盟具有促進聯賽與市場主體間優勢互補、減少交易費用、縮短對消費市場響應時間等價值。因此,與相關性的市場主體結成商業戰略聯盟是中國足球職業聯賽商業運作發展占優選擇的基礎上,探索如何通過精準治理以維持聯盟穩定性,對于實現中國足球職業聯賽商業價值具有重要意義。

2 中國足球職業聯賽商業戰略聯盟穩定性邊界及轉化路徑

商業戰略聯盟的穩定性是指當市場主體面對自給自足所需產品和服務、在一個公開市場交易所需產品和服務、結成商業戰略聯盟這3 種生產組織模式時,無論是前期選擇還是結盟后評估,都將商業戰略聯盟視為占優選擇,意味著結成商業戰略聯盟是作為所有成員的占優戰略形成的一個穩定均衡結果而得以維持[6]。但是,這種穩定均衡是動態的,商業戰略聯盟穩定性的研究關注的是給定一個處于均衡的聯盟系統,在影響因素作用下,能否重新達到均衡狀態的問題[5]。基于對邊界是指一種平衡狀態區別或轉化為其他平衡狀態的臨界條件這個系統論觀點的認知,商業戰略聯盟穩定性邊界是商業戰略聯盟與其他2 種生產組織模式之間相互區別或轉化的臨界條件。在邊界之內,聯盟的穩定性能夠維持;在邊界之外,聯盟則失去穩定性。據此研究參考蔡繼榮提出的專有性資源價值和交易費用作為戰略聯盟穩定性邊界的影響緯度以及Birnbirg 的研究成果[2][6],結合德國足球職業聯賽案例,論證中國足球職業聯賽商業戰略聯盟穩定性與不穩定的邊界及其轉化路徑。

2.1 足球職業聯賽商業戰略聯盟穩定性解析——以德國足球職業聯賽為例

在負責聯賽商業事務的德國足球職業聯賽有限責任公司(以下簡稱“DFL”)與市場主體合作關系中,同時存在自給自足所需產品和服務、在一個公開市場交易所需產品和服務、商業戰略聯盟3 種生產組織模式。自給自足的模式體現在2017 年DFL 獨資成立子公司Bundesliga International GmbH,這是因為DFL 擁有完整的德國足球職業聯賽國際市場營銷體系資源[9]。公開市場交易的模式體現在聯賽電視轉播權的公開出售,如前文所述:聯賽電視轉播權在公開市場交易獲取的收益遠高于搜尋轉播權交易對象、達成交易合約、落實合約履行等所產生的交易費用;商業戰略聯盟模式體現在DFL 與Electronic Arts 游戲公司(以下簡稱“EA”)的戰略合作伙伴關系,與Deltatre 體育傳媒服務公司(以下簡稱“Deltatre”)合資成立Sportec Solutions Gmbh 的合資公司關系[10-11]。本研究以專有性資源價值和交易費用為基本緯度分析DFL 與EA 以及Deltatre 的合作關系,確定足球職業聯賽商業戰略聯盟的穩定性邊界。

首先,是DFL 與EA 的戰略合作伙伴關系。德國足球職業聯賽與EA 的合作始于DFL 成立前的1998 年,當時足球視頻游戲市場正處于萌芽狀態,球員的視頻游戲肖像權難以通過公開市場達成體現既有價值的交易,因而德國足球職業聯賽選擇與EA 結成合作伙伴以提升各自的受眾群體。2012年,DFL 構建了德國足球電子競技聯賽(以下簡稱“VBL”),強調電子競技對于德國足球職業聯賽的戰略意義。2020 年,VBL 參賽人數達到13 萬人次,VBL 的發展得益于歐洲數字化傳媒市場的高速增長[12],Statista(2020)報告顯示2019 年歐洲數字化媒體的市場規模為338 億美元,電子競技是最大的細分市場,到2025 年收入預計將以4.9%的年復合增長率增長從而帶來450 億美元的收入[13]。面對潛力巨大的行業前景,DFL 是否可以解約EA,將電子競技業務所需的產品和服務完全轉化為自給自足或在公開市場交易? 筆者認為,不然從專有性資源價值角度來看,以體育競賽為經營主業的DFL 缺乏網絡平臺這個電子競技專有性資源,假如選擇自主研發經營或者是并購相關市場主體又將會產生較大成本,所以在電子競技專有性資源價值高昂、電子競技反哺DFL 的盈利模式尚未成熟特別是在新冠肺炎疫情的沖擊下,將電子競技業務進行內部化生產并非DFL 的合適選擇。另從交易費用角度來看,一方面市場交易一般以一系列短期交易契約達成,具有交易頻率高的特點,公開市場交易產生的交易費用預估高昂增加了DFL 實現戰略目標所需成本的不可控性,與之對應的是,EA 沒有考慮將合資公司模式作為與任何一個戰略合作的職業體育聯賽的合作途徑[14]。因此,合作長達23 年并于2020 年續簽戰略合作伙伴協議的事實表明,DFL與EA 電子競技商業戰略聯盟模式的持續穩定且不變更是源于雙方在評估專有性資源價值獲取渠道的成本之后,綜合考慮投資成本節省和交易費用節約的結果。

其次,從2016 年DFL 與Deltaltre 成立合資公司Sportec Solutions Gmbh[11]來看,Sportec Solutions Gmbh 成立的原因為:一方面,將作為專有性資源的賽事數據、賽事視頻等數字內容包裝為聯賽新產品并實現其市場化是DFL 的商業發展目標;另一方面,Deltaltre 的專有性資源是其商品化賽事數據的技術和營銷渠道,創新改變體育迷的體驗方式是Deltaltre的發展戰略。雙方合作中對各自專有性核心資源的共享不可避免會遇到溢出問題,如果簽訂的是風險分擔、利益分配不明確、相互制約不夠有力的戰略合作伙伴協議,那極有可能謹慎對待資源投入與分享,防止自身專有性核心資源被對方獲取。所以為了避免由于相互不信任所導致的資源投入不足與內生交易費用過高,設立合資公司成為了DFL 與Deltaltre 合作的占優模式選擇,這意味著雙方必須投入技術、渠道等物質資源或者轉化為金融資產投入,并且受到合資協議在資產固定期限、撤資條件等嚴格制約。

在DFL 與EA、Delatltre 商業戰略聯盟合作關系當中,由于對各自及對方專有性資源價值的清晰認知,對內部利益博弈產生的內生交易費用小于公開市場交易的外生交易費用的判定,因此在聯盟內部發生合作沖突時,DFL 與市場主體基本選擇談判協商甚至是增加專有性資源投入的方式去維護聯盟穩定,從而使得德國足球職業聯賽商業戰略聯盟處于穩定性邊界之內。

2.2 專有性資源價值和交易費用同時作用下的中國足球職業聯賽商業戰略聯盟動態穩定性

本研究嘗試建立了專有性資源價值和交易費用同時作用下的中國足球職業聯賽商業戰略聯盟穩定性與不穩定性轉化的分析框架(圖1)。首先,由于中足聯(籌)無法擁有全部中國職業足球產業的生產要素,如果選擇自給自足必然面臨高昂的投資成本;而選擇收購或者在公開市場進行交易則將面臨法律問題,因為根據《民政部國家工商行政管理局關于社會團體開展經營活動有關問題的通知》(民社發〔1995〕14 號)(以下簡稱“《通知》”)和《國家工商行政管理局關于企業登記管理若干問題的執行意見》(工商企字[1999]第173 號)(以下簡稱“《執行意見》”)的規定,社會團體自身不得從事經營活動。如果轉道選擇福特寶公司或者是中超公司運作相關商業事務,則面臨著游離于法律邊界和利益主體過多所產生的外生交易費用過高問題。由此,權衡之下,中足聯(籌)可以依據《通知》《執行意見》當中“社會團體具備法人資格的,可以作為公司股東或投資開辦企業法人”的條例自主成立職業聯賽公司,運作中國足球職業聯賽的商業事務。其次,中國足球職業聯賽(職業聯賽公司)與市場主體的合作隨著結盟以及聯盟的成長,在伙伴關系、合資公司甚至相互持股和一體化階段的穩定性都會受到各種因素影響。如圖1 所示,這些影響因素會作用于商業戰略聯盟的各個階段,引發聯盟成員對于合作效益與專有性資源溢出帶來的資源價值減損成本之間、外生交易費用與內生交易費用之間的動態性評估以及“促進或促退”的決策選擇。由此,形成了中國足球職業聯賽商業戰略聯盟穩定性與不穩定性的邊界及其轉化路徑。

圖1 中國足球職業聯賽商業戰略聯盟穩定性與不穩定性轉化的分析結構圖示Figure 1 Diagram of the analysis structure of the transformation of stability and instability of the commercial strategic alliance of the Chinese Football Professional League

為將中國足球職業聯賽商業戰略聯盟穩定性與不穩定性轉化的分析框架對應于具體實踐,以耐克商業(中國)有限公司(以下簡稱“耐克”)、中國平安保險(集團)股份有限公司(以下簡稱“平安保險”)為例進行分析。2009 年,中超公司與耐克簽訂戰略合作伙伴協議,并于2019 年將合作協議續簽至2029 年[15]。2009 年中國職業足球發展低迷的情況下,耐克為中超聯賽提供了較大支持,對中國職業足球的高速發展提供了較大的助力。但是近年來耐克引發了違背合作基本原則的負面事件,造成與聯賽的合作沖突,從而導致交易效率的損失,由此提升了耐克與中超公司這個商業戰略聯盟的內生交易費用。假如中足聯(籌)的職業聯賽公司與耐克在未來依然無法解決合作沖突,當此內生交易費用增加到一定程度時會導致商業戰略聯盟的解散。而由于足球裝備的專業化分工生產及其專有性資源價值較高,職業聯賽公司不具備自給自足能力,因此職業聯賽公司將會優先考慮市場交易模式去獲取相關資源,并存在尋找到新的足球裝備戰略合作伙伴的可能性。對于自2014 年起與中超聯賽結成合作伙伴關系的“平安保險”,其不僅通過開發職業球員專業險種、將新冠肺炎納入球員保險范疇等舉措強化了與中超聯賽的依賴度、專有性資源共享度,也在當前特殊時期仍然選擇維持合作關系,由此增強了雙方的信任度[16]。未來隨著雙方合作的進一步深化,一方面,平安保險可以職業足球保險為切入口,將保險業務擴展至青訓體系、校園足球、社會足球層面;而聯賽則可以通過平安保險設立“俱樂部第三者責任險”“職業責任險”等險種去做好俱樂部、球員教練員甚至是觀賽球迷的風險管理。另一方面,平安保險作為房地產企業股權投資者可以聯合職業聯賽公司共同開發體育地產業務。與上述雙方戰略目標兼容與合作前景廣闊同時產生的是要求各自專有性資源的分享與融合,這必然會導致各自資源的溢出,因此平安保險與職業聯賽公司可以考慮成立合資企業,共同探索職業足球的盈利新渠道。最后,雖然當前歐洲及亞洲7 國足球職業聯賽并沒有與來自市場的合作者進入到相互持股以及完全一體化階段,但是在傳統體育競賽內容賽道日趨擁擠,特別是在新冠肺炎疫情的影響下,延展體育競賽的價值影響力版圖、豐富授權產品種類成為了歐洲職業足球聯賽的發展目標。因此,中足聯(籌)及其職業聯賽公司亦可適當考慮在完善現有聯賽商務運作的基礎上,可以通過子公司、孫公司等企業模式投資或者相互持股那些與職業足球潛在相關的企業,打造以中國足球職業聯賽為核心的消費娛樂科技綜合體,形成成員眾多、利益關聯密切的商業戰略聯盟,共同發展中國足球產業。

3 基于聯盟穩定性的中國足球職業聯賽商業戰略聯盟治理策略

3.1 契約的自我履約機制與法律規制相結合

商業戰略聯盟作為一種由聯盟成員以物質或者非物質的資源資產作為投入物并整合的市場主體組織行為,各方在投入資源資產之前必然通過商業評估、法務等方式去確保關鍵信息的準確性。然而,結盟之后成員資產投入的真實性、專有性資源的保護措施、決策行為等卻屬于內部信息,與此同時,聯盟創造價值需按照結盟前約定的交易價格進行動態的非固定收益分配。由此,即使各成員能夠在結盟前明晰聯盟合作的起始理由以及利益分配,卻無法預期結盟后的各方內部信息變化。當然,可以通過設計復雜的聯盟契約去應對結盟后的不確定風險,然而復雜的契約同時存在簽約成本較高、環境變化適應性較低等缺陷。因此,需要構建以承認信息不對稱為前提、以激勵相容為核心的契約自我履約機制,以應對結盟后由于信息不對稱所導致的聯盟沖突問題。所謂契約的自我履約機制指的是一種依賴私人自動實施而不需第三方干預的機制,主要依靠商譽、商標、聲譽等來確保契約的自我履約,主要由中止交易造成毀約方利益受損和導致毀約方聲譽貶值兩種懲罰性條款構成[17]。

以歐洲職業足球聯賽為例,其特許經營聯賽商標、門票銷售、特有資訊傳播等有形或無形資產的戰略合作伙伴模式依然是聯賽與市場主體結成商業戰略聯盟的重要選擇。對于維持這種聯盟模式的穩定性,聯盟契約的自我履約機制的效力將會較為明顯。因為聯賽憑據專有性資源優勢而處于聯盟的主導地位,可以在違約金、抵押物設計層面具有相對優勢的話語權,提升特許經營權獲得者的履約成本。但是,對于互補性質的商業戰略聯盟,僅依靠自我履約機制并不足夠,因為聯賽與具有互補性質的市場主體結盟的基礎之一即為專有性資源或資產平等投入,例如,前述職業聯賽與足球裝備供應商、平安保險的結盟,甚至是未來與科技、消費類企業的結盟。這時,聯賽在聯盟當中不確定能獲得絕對優勢的地位,無法有效主導其他成員的履約成本,契約的自我履約機制效力不一定能充分發揮。為此,對于互補性質的中國足球職業聯賽商業戰略聯盟而言,聯盟契約的設計還是需要法律規制,通過仲裁等法律手段提升履約成本。

3.2 維持聯盟成員目標兼容

目標是否兼容不僅是結盟伙伴選擇的基礎,也是在維持聯盟運行穩定性的重要因素。過往不同領域、不同類型的市場主體與中國足球職業聯賽展開合作的初始目標內容具有一定程度的一致性,都是考慮到對投入成本的節約和市場渠道的獲取等。但是在合作動機上,聯賽與市場主體存在差異,由此形成相關要素的單向流動、合作穩定性不足狀況。同時有研究表明:聯盟成員通過結盟去實現自身戰略目標所需要的時間并不同步,較快實現目標的一方容易占據談判主導地位,打破原有的成員實力均衡[18]。為此,中國足球職業聯賽商業聯盟應當重視維持聯盟成員目標兼容性,以應對不一致的合作動機所導致的聯盟穩定性降低。對此,一方面在聯盟伙伴初始選擇時,在評估其實力的對等性以構建均勢戰略聯盟的基礎上,還要注重其與職業聯賽在結盟動機與發展理念的一致性。另一方面,對于特許經營的戰略合作伙伴,職業聯賽不應只是將特許經營權一賣了之,而是要通過特許經營合作,提升球迷等職業聯賽用戶的體驗,共同承擔弘揚中國足球職業聯賽品牌的責任;對于互補性質的聯盟成員,不僅要通過建立溝通機制增強互信,還要切實對等投入專有性資源,并且在這個過程中規避與管控專有性資源溢出和投入資產套牢風險,以此降低聯盟成員出現機會主義行為的概率,動態維持聯盟成員目標的兼容,避免因為成員目標改變或是目標實現進度不一致而引發的聯盟穩定性降低。

3.3 構建均勢戰略聯盟

均勢戰略聯盟是指每名成員投入戰略聯盟的產品、技術或資源資產等有具有相同屬性和數量,成員由此能夠獲得幾乎相等的聯盟收益份額。均勢戰略聯盟中,當一方成員以其專用性資產投入而出現套牢問題,或者以專有性資源投入而導致溢出問題時,另一方的投入也存在套牢或溢出問題[19]。均勢戰略聯盟不僅能夠保證成員的激勵相容,對等資產或資源的投入也能作為彼此堅定合作信心的積極信號,有效協調成員間的目標兼容和行為選擇。聯盟成員之間形成均勢對維持于聯盟穩定性在歐洲職業足球聯賽實踐中已經得到應用。如,在戰略合作伙伴層面,2016 年西班牙足球甲級聯賽與桑坦德銀行簽訂戰略合作伙伴協議,除支付聯賽冠名權費用外,桑坦德銀行還需要為此商業戰略聯盟投入國際化渠道資源、信用資源以及財務管理技術等專有性資源。在合資企業層面,德國足球職業聯賽的Sportec Solutions Gmbh 公司股權結構在2020 年僅通過一輪談判就順利的由DFL 與Deltaltre 各占75%和25%變更為DFL 占49%、Deltaltre 占51%即是雙方合作穩定的重要體現[20]。故,中足聯(籌)的聯賽公司首先需要量化評估中國足球職業聯賽專有性資源價值,其次在選擇特許經營類或者互補類的戰略合作伙伴時,相對于出售權利獲取的直接經濟收益,更應優先考慮合作伙伴的專有性資源稟賦對于發展中國職業足球的效用,重點關注合作方是否對等投入了專有性資源而非通用性資源。第三,在合資企業方面,應通過平衡所有權結構去維護合資各方的談判能力和地位均衡,從而維持聯盟穩定性。此方面,合資各方的對等持股至關重要。

4 結論

做好中國足球職業聯賽的商務運作事宜,促使中國職業足球的商業價值最大化是中足聯(籌)的工作重點。對此,可借鑒歐洲職業足球聯賽的經驗,合理評估聯賽專有性資源的價值,創新性打開自身組織邊界,與戰略目標相容、互補性強的市場主體結成商業戰略聯盟是聯賽發展的路徑優選。同時,還應把握住專有性資源和交易費用這兩個影響戰略聯盟穩定性的重要因素,通過契約的自我履約機制與法律規制相結合、維持并促進聯盟成員的目標兼容、構建均勢戰略聯盟這3 種措施維持商業戰略聯盟的穩定。期望中足聯的改革與探索不僅能助力于中國職業足球的發展,也為中國體育產業的發展提供經驗支撐。