企業人力資源管理實踐對員工工作投入的影響*
——領導風格的調節作用研究

袁 瑞，郝秀玲

（南京財經大學，江蘇 南京 210023）

1 研究背景及目的

當前，每一個行業都面臨著不同程度的競爭，而競爭的本質就是人力資本的再分配。因此，人力資源管理在企業中的地位不容小覷。一個企業的人力資源管理實踐對員工的影響乃至對企業的發展起著至關重要的作用。但不同的人力資源實踐的實施成效不同，企業如何利用人力資源管理實踐提高人力資源管理效率，讓員工以更加積極、認真的態度投入到工作中，從而提升企業的競爭力，實現企業發展的戰略目標，成為當下亟待解決的問題。

人力資源管理實踐活動本質上是企業為員工提供支持的各種政策措施的總和，企業所實施的人力資源管理活動對于增強員工的工作歸屬感、激發員工的工作熱情等都起到了重要作用。進一步說，人力資源管理實踐與是否形成發展員工的社會交換理論具有直接的關系，而企業實現發展戰略與企業績效的提升又與員工的工作投入情況有密切的聯系。

本文基于社會交換理論研究企業人力資源管理實踐對員工工作投入的影響。社會交換理論認為員工在獲得“報酬”的預期下會付出相應的“代價”以維持與他人的交換關系。基于社會交換理論，企業通過人力資源管理實踐對員工工作投入產生影響。當企業人力資源管理實踐被員工感知為對其需求的滿足與工作的肯定時，員工就會相應地提高工作投入，由此社會交換關系便會形成，而這種關系并非純粹的經濟關系[1]，它使得企業與員工之間的聯系更緊密。從不同角度的領導風格來看，權威型領導會讓員工感到管理者只關注企業利益[2]，而對員工的個人發展與成長存眷較少，員工感知到的企業人力資源管理實踐是對其的利用，即形成利用員工的社會交換理論，從而影響員工的工作投入度；仁慈型領導會增強員工的歸屬感，有利于員工自發地完成任務，提升工作效率，員工感知到的企業人力資源管理實踐是對其的發展，即形成發展員工的社會交換理論，從而影響員工的工作投入度[3]。基于此，本文進一步研究領導風格是否會調節企業人力資源管理實踐與員工工作投入之間的關系。

2 理論推理與假設

2.1 企業人力資源管理實踐與員工工作投入

人力資源管理實踐是企業為實現其戰略目標及創造核心競爭力而實施的對人力資本的一系列管理措施。現階段的人力資源管理實踐的內涵主要以戰略為導向，研究者大都認為企業戰略目標的實現與管理者實施正確且適合企業的人力資源管理實踐息息相關。不同的學者對人力資源管理實踐研究的側重點不同，Wright和Sherman的研究主要集中在企業的具體層面，他們關注人力資源管理實踐對企業的整體影響，認為以提高員工工作效率為目標的企業能夠采用多樣化的具體措施對員工的各個方面產生不同程度的積極影響[4]；McMahan的研究主要集中在企業的戰略層面，認為企業能夠通過人力資源管理實踐有效且合理地分配企業資源以實現企業的戰略目標。

根據人力資源管理5P模型和馬斯洛需求層次理論，企業人力資源管理實踐會通過社會交換理論對員工產生不同的影響：企業人力資源管理實踐會使員工體驗到高滿足感，即通過發展員工的社會交換理論加大員工的工作投入度；企業人力資源管理實踐同樣也會讓員工體驗到低滿足感，即通過利用員工的社會交換理論使員工對工作的投入度降低[5]。

根據上述理論推理，本文提出如下假設。

H1：企業人力資源管理實踐與員工工作投入正相關。

2.2 領導風格的調節作用

大量研究發現，領導風格會影響整個組織的工作氛圍和工作士氣，對員工工作投入起重要作用。Schein認為，領導風格是在對長期的實踐和經驗進行有效總結和深入研究分析的基礎上形成的獨特習慣化行為方式。Eagly和Chaiken認為，領導風格不是某種具體的領導行為，而是指系列領導行為的綜合，為某一特定功能提供支持，且會隨領導情景發生變化。具體來說，領導風格可細分為仁慈型領導和權威型領導。

國內學術界認為仁慈型領導即企業管理者對員工發展表現出全方位、個性化的存眷，以激勵員工給予管理者及企業更多的回報。采取仁慈型領導時，領導者為了網羅員工而表現出存眷員工的行為，對員工的態度和行為重視[6]。因此，仁慈型領導會增強員工對企業的歸屬感，讓員工感知到企業人力資源管理實踐是對其的發展，即形成發展員工的社會交換理論，從而影響員工的工作投入度[7]。

權威型領導即領導者要求員工無條件執行自己所發布的命令，突出其在企業中的權威性。企業中若領導者傾向于權威型領導，員工通常會對此類領導服從、畏怯。這一類型的領導一般在工作中體現出的是一種“跟我來”的工作態度，他們喜歡員工以他為中心展開工作，這種領導風格也是最有效率的一種。但是，一個管理者越傾向于權威型領導，員工與管理者之間就會由于員工的服從性和畏怯性形成溝通壁壘，從而使企業內部難以形成上下級平等的局面[8]。因此，權威型領導會讓員工感知到企業人力資源管理實踐是對其的利用，即形成利用員工的社會交換理論，從而影響員工的工作投入度。

根據上述理論推理，本文提出如下假設。

H2：相較于權威型領導，仁慈型領導顯著增強了企業人力資源管理實踐與員工工作投入之間的正相關關系。

3 研究方法和設計

3.1 樣本與數據來源

本文采用文獻與實證研究相結合的方法獲得樣本。為保證樣本具有代表性，筆者于2020年7月至10月在貴州、甘肅、江蘇3個地區的11家企業進行了取樣，并通過中間人在全國多個地區發放問卷，共回收問卷247份，剔除無效問卷后獲241份有效配對數據，有效問卷回收率為97.57%。

（2）與“組長”保持密切聯系，掌握各小組的學習、協作狀況；這樣才能確保整個學習過程活而不亂、亂而不散，有序高效地進行。

3.2 變量測量

為確保變量所使用量表具有較高的信度和效度，本文中的量表均來自前人的成熟研究。為使問卷內容符合企業人力資源管理的場景，本文對相關變量的文字表述進行了調整[9]。

1）人力資源管理實踐。該量表測量題項來自彭娟等人開發的量表[10]，本文使用了該量表的7個維度，共12道題。具體來說，與獲取共同認知模式相關的題目是“不同工作領域的員工有機會在一起接受培訓”等；與廣泛培訓相關的題目是“公司為員工制定了正式的培訓計劃”等；與參與機會相關的題目是“團隊內成員溝通非常順暢”等；與依賴性激勵相關的題目是“在績效評價時，考核該員工對團隊中其他員工的行為和態度”[11]；與共享性激勵相關的題目是“公司注重用高薪酬來激勵員工”等；與發展性激勵相關的題目是“公司為員工提供多樣化的晉升階梯”等；與即時回報性激勵相關的題目是“個體工作績效是重要的晉升考核指標”[12]。針對所有題項，被調查者在5點量表上打分，其中1代表非常不同意，5代表非常同意。本文對所有題項得分求和，并以此代表被調查者在該維度上的得分。

2）領導風格。該量表測量題項來自Owens等人開發的量表[13]，本文使用了該量表的4個維度，共8道題。具體來說，與平易近人相關的題目是“與下屬平等相處，沒有架子”等；與欣賞他人相關的題目是“發現下屬閃光點”等；與正確自我認知相關的題目是“正視自己的責任，不推脫”等；與開門納諫相關的題目是“采納下屬的合理建議”等。針對所有題項，被調查者在5點量表上打分，其中1代表非常不同意，5代表非常同意。本文對所有題項得分求和，并以此代表被調查者在該維度上的得分。

3）工作投入。該量表測量題項采用Schaufeli等人開發的UWES量表[14]，本文使用了該量表的3個維度，共9道題。具體來說，與活力相關的題目是“在工作中，我感到自己迸發出能量”等；與奉獻相關的題目是“我對工作富有熱情”等；與專注相關的題目是“我沉浸于我的工作當中”等。針對所有題項，被調查者在5點量表上打分，其中1代表非常不同意，5代表非常同意。本文對所有題項得分求和，并以此代表被調查者在該維度上的得分。

4）控制變量。考慮到被調查者人口統計變量對員工工作投入有重要影響，本文將這些變量當作控制變量，具體包括年齡、學歷、職位層級、工作年限、企業性質、高層領導對人力資源管理的重視度、人力資源管理制度的執行度7個變量。

4 數據分析和假設檢驗

4.1 樣本描述性分析

本文調查的241名企業員工中，年齡在50歲及以下的占69%；本科及以下學歷占比達97%；管理者占77%；工作年限在3年以上的占65%；民營企業占52%，國有企業占41%；32%的高層管理者對企業人力資源管理比較重視，34%的高層管理者對企業人力資源管理不太重視；72%的被調查者認為其所在企業的人力資源管理制度得到了不同程度的執行。具體信息見表1。

表1 樣本描述性分析（n=241）

4.2 變量描述性統計及相關性分析

通過對各變量間相關關系分析可知，人力資源管理實踐與工作投入存在顯著正相關關系，其系數為0.341，具體信息見表2。

表2 相關性分析

4.3 量表信度與效度分析

量表信度一般用克隆巴赫α系數測量，當α＞0.7時即為信度較好。本文所關注的3個核心變量的α值均超過0.7，見表3，表明本文所使用的量表具有較高的信度。效度一般包括內容效度和建構效度，本文量表均來自前人研究且已被學者們多次使用，因此具有較好的內容效度。建構效度則通過探索性因子分析來進行檢驗，結果見表3。3個核心變量的KMO檢驗系數結果均大于0.8，KMO檢驗的系數取值范圍在0～1之間，越接近1說明問卷的效度越好。根據巴特利特球形度檢驗的顯著性也可以看出，本次檢驗的顯著性無限接近于0，拒絕原假設，所以問卷具有良好的建構效度。

表3 各變量信度與效度分析

4.4 假設檢驗

1）假設H1檢驗。本文通過構建2個模型來檢驗假設H1。首先，對工作投入的所有題項得分求和并將其當作因變量，然后加入所有控制變量（見第4頁表4的模型1），結果發現模型調整的R2為0.007。其次，將人力資源管理實踐上的所有題項得分求和并當作自變量加入模型，結果發現調整的R2上升到0.129，說明自變量能夠解釋12.9%的變異，且F值為4.311，模型整體顯著（見表4的模型2）。同時，從模型2中可以看出人力資源管理實踐與工作投入正相關，影響系數為0.354，且在p＜0.01水平下顯著。因此，假設H1得到驗證。

表4 工作投入多元回歸分析

2）假設H2檢驗。本文先對領導風格的得分求和，作為調節變量，然后將自變量與調節變量做中心化處理，并將中心化后的自變量和調節變量相乘，構造乘積項后進行回歸分析，結果見表4中的模型3與模型4。從模型3可以看出，僅將領導風格當作調節變量加入模型，調整的R2上升到0.135，說明這兩個變量能夠解釋13.5%的變異，且F值為4.018，模型整體顯著。同時可以看出，領導風格與工作投入正相關，影響系數為0.078，且在p＜0.05水平下顯著，這說明領導風格對工作投入有正向影響。

為檢驗領導風格的調節效應，模型4在模型3的基礎上加入了自變量與調節變量的交叉乘積項，結果發現模型4的R2值得到進一步提升。假設H2認為，相較于權威型領導，仁慈型領導顯著增強了企業人力資源管理實踐與員工工作投入之間的正相關關系。由模型4可以看出，人力資源管理實踐與領導風格的交互項對員工的工作投入具有顯著正向影響（β=0.13，p＜0.05）。為更加清晰地呈現領導風格對人力資源管理實踐與工作投入之間關系的調節效應，本文按照Aiken和West的做法，分別以高于均值一個標準差和低于均值一個標準差為基準，描繪出在不同領導風格下人力資源管理實踐對員工工作投入的影響強度[15]，結果見圖1。由圖1可以看出，在仁慈型領導下，人力資源管理實踐對工作投入具有更加明顯的正向調節作用，而在權威型領導下，人力資源管理實踐對工作投入的正向調節作用較弱[16]。因此，假設H2得到支持。

圖1 領導風格對人力資源管理實踐與工作投入之間關系的調節作用

5 結果討論和分析

5.1 研究結論

本文通過回歸分析發現，人力資源管理實踐與工作投入的影響系數為0.354，假設H1得到驗證，即表明企業人力資源管理實踐與員工工作投入成正相關。

已有文獻對領導風格與工作投入之間的關系以及人力資源管理實踐與工作投入之間的關系進行了大量研究，但鮮少有研究者以領導風格為調節變量，以人力資源管理實踐為自變量，以工作投入為因變量研究人力資源管理實踐與工作投入之間的關系。本研究發現：企業人力資源管理實踐與員工工作投入存在正相關關系，即基于社會理論，企業人力資源管理實踐會使員工體驗到高滿足感，即通過發展員工的社會交換理論加大員工的工作投入度；企業人力資源管理實踐同樣也會讓員工體驗到低滿足感，即通過利用員工的社會交換理論使員工對工作的投入度降低。這與前人在不同領域利用不同理論所得出的研究結論一致。

本文還發現，在權威型領導下，人力資源管理實踐對員工工作投入的影響系數降低。這意味著企業人力資源管理實踐與員工工作投入之間的關系受到領導風格的調節作用，這一發現是本文最主要的貢獻。根據本文模型檢驗結果，領導風格與人力資源管理實踐交互項乘積為正，這意味著領導風格會強化人力資源管理實踐與工作投入之間的關系，即相較于權威型領導，仁慈型領導顯著增強了企業人力資源管理實踐與員工工作投入之間的正相關關系。之所以出現這種結果，可能的解釋是仁慈型領導會提升員工的歸屬感[17]，促使員工對企業人力資源管理實踐形成發展員工的社會交換理論，從而影響到員工的工作投入度；權威型領導會促使員工對企業人力資源管理實踐形成利用員工的社會交換理論，從而影響員工的工作投入度。

5.2 理論與實踐啟示

不同于現有的將領導風格看作自變量的文獻，本文研究了領導風格作為調節變量對人力資源管理實踐與工作投入的影響。一方面，探討了人力資源管理實踐與員工工作投入的相關關系；另一方面，細化了領導風格的調節效應研究。此外，現有以企業為對象的研究多關注企業管理者所實施的可視人力資源管理實踐[18]，忽視了貫穿于企業管理者管理實踐始終的對員工產生潛在影響的領導風格。本文則探討了領導風格對企業人力資源管理實踐與員工工作投入關系的調節作用，這有助于改善企業管理者的人力資源管理實踐來影響員工工作投入。同時，通過調查不同企業人力資源管理實踐的模式并分析員工工作投入現狀，進而基于社會交換理論，從人力資源管理實踐和領導風格的視角探討員工投入的驅動因素。

項目成果對改善企業管理實踐具有重要意義。企業在激勵員工提高工作投入時，其政策設計的核心邏輯是要讓員工感受到企業的人力資源管理實踐是發展員工的實踐，并讓員工表現出更積極的工作狀態。具體來說，企業需要將人力資源管理各個板塊環環相扣，并結合自身實際、最新政策、各類行情等努力尋找企業自身革新的突破口，同時領導者應遵循以人為本的原則，基于社會交換理論，合理利用人力資源管理實踐以形成發展員工的社會交換理論[19]，從而激發員工的積極性，讓員工在企業有存在感、參與感，能夠實現自己的價值，由此，企業人力資源管理實踐才會發揮最大效用[20]，動員每位員工完成組織的目標，實現組織的長遠經營和繁榮發展。

5.3 不足與未來研究方向

受主、客觀原因的限制，本研究存在一些不足：第一，盡管本文使用回歸分析考察了變量之間的因果關系，但采用橫截面的研究設計難以準確揭示企業人力資源管理實踐如何通過領導風格影響員工工作投入這一動態過程[21]；第二，在本研究中，對各研究變量的評價采用員工自評的方式；第三，為了避免同源誤差，本研究采用了人力資源經理對人力資源管理實踐的評價，單一的評價源可能會存在測量的誤差[22]；第四，本研究的有效樣本為241份，樣本量較小，可能會導致樣本的適用性和代表性不足，影響本文結論的外部有效性，未來研究可以收集更多樣本以完善本研究結果。