基于價值鏈的創業板上市公司現金預算管理構建
——以DY 文創公司為例

◆陳慧君 林 葉

一、前言

創業板是作為新興投資市場，具體來說，是國家為了扶持自主創新企業而設立的市場，在“大眾創業，萬眾創新”的時代背景下起著重要作用。但是目前創業板公司在我國發展歷程尚短，同時面臨著資金渠道少，管理能力差的困境，特別現金預算管理方面存在一定的不足，導致資金運用效率不高，資金鏈斷裂等財務風險，嚴重制約公司的發展。本文基于DY 文創公司的發展現狀，運用價值鏈視角對其現金預算管理對策進行分析，嘗試構建適用于創業板上市公司的現金預算管理體系。

二、DY 文創公司簡介及其現金預算管理存在的問題

（一）公司簡介

DY 文化創意集團股份有限公司（以下簡稱“DY 文創”）主營業務為休閑日用品、創意裝飾品、時尚小家居等創意家居產品的研發、設計、銷售。公司立足于中華五千年璀璨的傳統文化，以研發設計為驅動，積極促進集成開發文化創意產業與傳統產業,提供差異化的產品和快速的研發設計，以滿足廣大客戶的多樣化和個性化需求。

（二）現金預算管理問題總結

DY 文創的現金預算管理仍處于粗放式管理，公司的注意力主要集中在財務預算管理上面。預算應該反映企業的戰略目標及其在不同時期的戰略重點，現金預算管理是以現金為核心的全面預算管理，必須由各業務部門密切合作、反復協調才能做好。

1.現金預算管理手段落后，制度缺乏

DY 文創基本上建立起了一套較為完善的財務管理體系，能夠對公司的財務管理活動進行有效的管理。然而從現金預算管理的角度來看，其現金預算管理的手段、管理模式相對落后。例如，分公司向總公司上報現金狀況，主要通過報送EXCEL 表格的形式，現金預算和現金流量實時監控未能完全與公司的財務管理系統進行整合，因此總公司與分公司之間在現金預算管理中難以形成系統性的協同優勢。

2.現金預算管理缺乏戰略規劃

一方面，DY 文創實行的是會計期初自下而上匯總集中的預算編制方式，缺乏預算管理執行過程中自上而下的及時反饋和糾正，且預算目標的完成情況與績效考核之間缺乏聯系，容易使各部門產生本位主義，從而忽視企業整體的發展目標。另一方面，公司目前的現金預算僅局限于企業部門的收入、費用等預算，無法將公司在價值鏈中所處的地位和優勢融入預算編制的過程中，忽視了價值鏈的價值最大化，不適合企業的戰略性發展，從而影響企業的長期發展。

3.現金預算管理意識薄弱

DY 文創這類初創期企業規模較小，發展和成長速度快，管理層的決策重心偏向賬面利潤、股權融資和業務拓展。導致對現金預算管理的重視程度不夠，相關預警機制也不完善，現金管理工作僅限于登記現金流入流出和凈額并且與預算進行簡單比較，無法對現金流進行很好的控制，同時現金預算不注重經營收益的質量監控，也沒有健全的風險預警機制。現金管理缺少事前預估和事中掌控，就很難為企業的經營發展提供有效的現金支撐。

綜上所述，DY 文創現金預算管理的問題主要是由初創期公司的共同特征所造成的。可以說，初創期公司對自身所處生命周期所適合的現金預算管理方式認識不足，無法有序結合并分配經營活動、投資活動和籌資活動之間的現金需求并編制相應預算，導致資金風險和經營風險的隱患。DY 文創公司大體都存在現金預算管理手段落后，制度缺乏；現金預算管理缺乏戰略規劃；現金預算管理意識薄弱這些通病。

三、DY 文創價值鏈分析

（一）公司價值活動分析

根據價值鏈理論，將DY 文創的價值活動劃分成基本活動和輔助活動，如圖1 所示：

圖1 DY 文創價值活動分析圖

（二）內部價值鏈分析

DY 文創內部價值鏈分析主要關注公司作業流程，根據每項價值活動的成本費用即資金消耗情況，進行相互協調和優化。公司現有DY 研發創意中心、海外營銷網絡建設項目、文化創意產品電子商務平臺等生產作業中心，應用作業成本法將消耗的資源進行分配，將作業中心設置為預算控制點，計算各作業中心的資金消耗量，相關預算如表1 所示：

表1 DY 文創外部價值鏈預算情況

（三）外部價值鏈分析

從外部價值鏈的角度來看，公司處于產業鏈的中間環節，處于供應商的下游和銷售網絡的上游。其上游供應商主要通過招標方式采購原材料和輔助材料，而下游則為各大經銷商，包括連鎖店、電商平臺等。基于供應商信息和分銷商信息設立增值節點，分別編制采購預算和銷售預算，現結合戰略和歷史數據進行銷售量和成本費用預測，便于進一步編制現金預算，相關預算如表2 所示：

表2 DY 文創外部價值鏈預算情況

四、基于價值鏈的現金預算管理體系構建

在我國當前的市場經濟中，市場是經濟發展的主體，但企業的規劃也起著重要的作用。而現金預算體系的構建也是企業內部財務管理制度的體現，是企業在經濟活動上進行投資和決策的依據。為了保障企業的收入，及時滿足資金的發展要求，企業就應該了解未來的現金情況，并在加強現金流管理的前提下促進企業的日常運營。由于企業的發展離不開資本，現金預算體系也是資本規劃的一種方式，財務部門也應該意識到現金預算工作對于未來發展的重要性，讓企業的項目真正獲得實質性的收益。

（一）建立現金流統一管理模式

由于DY 文創子公司眾多，不僅分布于福州，也包括了位于北京的DY 世紀商貿有限責任公司，所以想要更好地對現金流進行集中管理，就需要依托互聯網技術，形成一套集中的資金管理信息系統，建設銀企、企企直連平臺，實現對各個子公司銀行賬戶的直接管理，這是實時掌控現金流的必要舉措。

（二）加強現金流戰略和企業發展戰略的一致性

在DY 文創的現金流戰略的制定中，要明確企業發展戰略，以企業發展戰略為依托，規劃現金流，這樣可以從根本上保證現金流向可以更好地適應于環境的變化，確保現金流向不會偏離企業戰略方向，讓現金流管理效果得到提升。近年來，DY 文創的毛利率持續走低，依靠政府巨額補助輸血，面臨著較大的壓力，所以DY 文創應當拓展新領域，發展一批有較好行業前景、可吸納較多就業崗位的產業。舉例來說，動漫游戲周邊產品、節慶用品等等，加大研發投入，提升自主創新能力，為產品價值增值打下基礎。

（三）提高現金流預算管理水平

在企業的生產經營活動中，對預算期內的現金收入支出進行預測和規劃，就是現金流預算管理。基于DY 文創的預算管理組織體系，現在需要做好分級現金流預算管理，并強化對現金流預算的定期考評。

DY 文創需要將投資預算和融資預算作為現金流管理的重點，從而機制統籌規劃資金。每個子公司和不同的職能部門應當對企業運營中的現金預算進行嚴密關注，其中經營活動現金預算由各個職能部門結合運營中的收入支出預算作為依據，編制收支預算，而投資活動則要根據公司自有股本和融資成本來確定投資預算。

在定期評估現金流量預算時，需要嚴格控制現金流量預算，來分解現金預算目標，對現金流預算管理參與人員進行考核，讓各崗位人員對現金流預算管理的重要性形成認知，同時建立對應的獎懲激勵制度，發揮銷售預算、生產預算的作用。

五、結語

以DY 文創的研究經驗來看，基于價值鏈的初創期企業現金預算管理體系構建不同于傳統的現金預算管理，強調內外部價值鏈分析，對各個價值鏈節點實施預算管理，使預算不再局限于各職能部門。同時初創期公司也應當在價值鏈角度的現金預算體系基礎上，通過建立現金流統一管理模式、加強現金流戰略和企業發展戰略的一致性、提高現金流預算管理水平等方面完善預算效果，增強現金使用效率。