商業(yè)銀行實現(xiàn)“良治”仍待改革探索

鄧涵涵

“領(lǐng)導(dǎo)，你給我們撐住腰，等老了一塊玩。”近期，原包商銀行董事長李鎮(zhèn)西拉攏攀附原包頭銀監(jiān)分局局長劉金明的這句話被推上了熱搜。隨著中紀委及中國銀保監(jiān)會啟動包商銀行事件警示教育活動，包商銀行事件后的貪腐問題盡數(shù)浮出水面。包商銀行事件是銀行業(yè)的“黑天鵝”，它不僅打破了同業(yè)剛兌、銀行不倒的信仰，也使商業(yè)銀行公司治理的重要性和有效性成為被普遍關(guān)注的問題。

由于銀行的公眾性質(zhì)以及金融基于其信用中介作用對經(jīng)濟社會的強大傳導(dǎo)力，銀行的公司治理問題往往帶來極為惡劣的影響和嚴重的后果。正如包商銀行接管組組長周學東所言，包商銀行的風險根源于公司治理的全面失靈，從表面上看，包商銀行建立了完善的公司治理架構(gòu)，而實質(zhì)上，這些一應(yīng)俱全的架構(gòu)與制度設(shè)計只是框架，在徒有其表的形式之下，“大股東控制”“內(nèi)部人控制”以及“監(jiān)管捕獲”三大頑疾共存，董事會、監(jiān)事會、股東會“三會”全線潰敗，“形似而神不至”的公司治理滋生和縱容了各種違法違規(guī)行為，最終導(dǎo)致了震動全國的包商銀行事件。

公司治理有“五條防線”，分別是經(jīng)理人的激勵約束機制、董事會的有效運行，股東大會的約束力、來自資本市場的潛在收購壓力以及來自輿論與監(jiān)管的社會壓力。這是寧向東教授在其《共生的智慧：寧向東講公司治理》一書中的觀點。其中，前三條防線屬于公司治理的內(nèi)部機制，后兩條防線則屬于外部機制。包商銀行事件深刻展現(xiàn)了公司治理的“五條防線”是如何全面失守的：董事長“一言堂”和內(nèi)部審計監(jiān)督作用的失效，首先突破了前兩個防線;而“明天系”的一股獨大及包商銀行與“明天系”之間龐大的關(guān)聯(lián)交易，使得股東大會不僅失去了應(yīng)有的約束作用，更成為挖空包商銀行的工具，使得錯綜復(fù)雜又膽大包天的利益輸送戴上了“程序合規(guī)”的外殼;更遺憾的是，在包商銀行公司治理內(nèi)部機制潰敗以及缺乏資本市場監(jiān)督的情況下，由于部分監(jiān)管人員的貪腐，外部治理機制也沒能守住最后一道防線。

包商銀行事件后，銀保監(jiān)會采取了一系列有力措施，明顯加強了銀行業(yè)的公司治理監(jiān)管力度。以公司治理“五條防線”的邏輯框架來分析，中國銀保監(jiān)會采取的一系列措施，實質(zhì)上是用強大的監(jiān)管力量高高壘起一道城墻，死守住公司治理的“最后一條防線”，避免公司治理全面失靈這樣的事件在銀行保險業(yè)這樣“牽一發(fā)動全身”的重要行業(yè)中再一次重演。然而，符合監(jiān)管要求僅僅是第一步，對商業(yè)銀行來說，更為重要的是應(yīng)當在“第五條防線”的基礎(chǔ)上，著重思考和完善如何構(gòu)建良好的公司治理內(nèi)部機制。畢竟，“確保不出事”的公司治理機制與“良好的”公司治理機制之間，還有著很大的差距。

強化股東股權(quán)治理

確保股東大會保有應(yīng)有的約束力，而不至于淪為“作惡”的股東掏空企業(yè)的工具，是股東股權(quán)治理的首要目標和底線。要實現(xiàn)這一目標，需要保持合理的持股比例，并進行嚴格的關(guān)聯(lián)交易管理。根據(jù)包商銀行接管組調(diào)查，“明天系”通過35個機構(gòu)，合計持有包商銀行89.27%的股份，這一持股比例意味著，“明天系”可以以絕對多數(shù)的表決權(quán)“合法”地在包商銀行股東大會上“橫行”，使股東大會淪為走過場。因此，對商業(yè)銀行來說，在股權(quán)管理上，不僅要把好“準入關(guān)”，把“居心不良”的投資人擋在門外，還要做好穿透管理，防止因“抽屜協(xié)議”、一致行動人等情況形成大量持股的“隱形股東”。

關(guān)聯(lián)交易的有效管理更是一項“系統(tǒng)工程”，建立完善的規(guī)章制度、健全的工作機制只是第一步，要確保相關(guān)制度得到一以貫之的執(zhí)行而不被刻意忽略和肆意違反，還需要強有力的監(jiān)督制衡機制為保障。通過“綠色通道”和“特事特辦”，包商銀行大多數(shù)關(guān)聯(lián)交易未經(jīng)董事會審議，有的關(guān)聯(lián)交易由高管層集體決議，有的關(guān)聯(lián)交易僅憑領(lǐng)導(dǎo)“特別審批”即可放款。2005年以來，“明天系”從包商銀行套取貸款1 560億，全部形成不良貸款，每年近百億的貸款本息無法償付。作為包商銀行破產(chǎn)事件的直接導(dǎo)火索，這一問題為商業(yè)銀行做出了沉痛警示。

2020年8月，銀保監(jiān)會印發(fā)《健全銀行業(yè)保險業(yè)公司治理三年行動方案（2020-2022年）》，將整治股權(quán)與關(guān)聯(lián)交易亂象，完善大股東行為約束作為健全銀行保險業(yè)公司治理的重要內(nèi)容。2020年下半年以來，銀保監(jiān)會先后三次公布了銀行保險機構(gòu)重大違法違規(guī)名單，今年6月末，又出臺了《銀行保險機構(gòu)大股東行為監(jiān)管指引（試行）征求意見稿》，這對商業(yè)銀行股東形成了一定震懾，也有效彌補了商業(yè)銀行因管理手段、信息渠道等客觀因素的限制在股東股權(quán)管理方面的不足。

提升董事會履職質(zhì)效

在董事會建設(shè)方面，提升董事會的履職質(zhì)效是當前銀行業(yè)公司治理監(jiān)管的重點。根據(jù)包商銀行接管組調(diào)查，包商銀行“董事會及下設(shè)專委會的各項運行機制形同虛設(shè)，有相當數(shù)量的董事并不參與決策，對重大違規(guī)決策也不提出反對意見，甘于被收買，只拿錢不盡責”。且不談包商銀行這一惡性事件，在更為普遍的情況下，董事會及董事因履職“流于形式”，也常常遭受“走過場”“橡皮圖章”“舉手董事”等詬病。

提升董事會履職質(zhì)效，構(gòu)建一個多樣化的專業(yè)董事會是基礎(chǔ)。銀行的經(jīng)營管理專業(yè)性較強，如果董事缺乏對銀行業(yè)的了解，在履職上“心有余而力不足”，就會造成“外行”管“內(nèi)行”的尷尬局面。在這一問題上，股權(quán)董事的履職困難表現(xiàn)得尤為突出。從實踐情況看，大多商業(yè)銀行的股權(quán)董事是其股東的高管人員，由于股東與商業(yè)銀行往往處在不同的行業(yè)，股東董事在履職時面臨巨大的行業(yè)鴻溝，要做到有效履職，可謂困難重重。在這一點上，新加坡國有資產(chǎn)管理公司淡馬錫的做法或許可提供一些借鑒。淡馬錫成立以前，政府作為出資人，往往直接派人作為淡聯(lián)企業(yè)（指淡馬錫投資機構(gòu)）的董事，比如通過財政部等部門派出官員作為董事;但在淡馬錫成立后，淡聯(lián)企業(yè)開始有針對性地選擇私營企業(yè)家作為外部董事，使其董事會逐步呈現(xiàn)出更高的市場化程度和專業(yè)化程度。對商業(yè)銀行來說，在與股東良好協(xié)商的前提下適當減少股權(quán)董事占比，選擇具備銀行經(jīng)營管理所需各項專業(yè)素質(zhì)的企業(yè)家、學者等作為董事，提升獨立董事的比重和董事會的專業(yè)化程度，或許是一個可以考慮的改革方向。

厘清董事會的職責是商業(yè)銀行提升董事會履職質(zhì)效需要解決的第二個問題。與其他行業(yè)不同，由于銀行業(yè)的“強監(jiān)管”性質(zhì)，除了《公司法》《上市公司治理準則》等基本法規(guī)，包括《銀行保險機構(gòu)公司治理準則》在內(nèi)的銀行業(yè)的眾多法律法規(guī)均對商業(yè)銀行董事會提出了明確的履職要求，要實現(xiàn)有效履職，商業(yè)銀行就必須對這些法律法規(guī)進行全面梳理，回答好商業(yè)銀行董事會“管什么”的問題。以貴州銀行為例，2020年下半年該行歷時兩個多月，對400余個銀行業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)中有關(guān)董事會履職的要求進行了梳理，形成了《商業(yè)銀行董事履職規(guī)范指引》，為董事會的有效運行奠定了工作基礎(chǔ)。

充分發(fā)揮董事會下設(shè)專業(yè)委員會的作用，是推動董事會履職質(zhì)效提升的另一項舉措。專委會的設(shè)置情況，從側(cè)面反映了一家企業(yè)關(guān)注的重點。梳理當前上市銀行董事會下設(shè)專委會設(shè)置情況發(fā)現(xiàn)，目前，大多商業(yè)銀行按照監(jiān)管要求設(shè)置了審計、薪酬、提名、風險及關(guān)聯(lián)交易管理委員會，設(shè)置戰(zhàn)略委員會的商業(yè)銀行也較為普遍，但除此之外個性化的設(shè)置并不多，重慶銀行、青島銀行、江西銀行、蘇州銀行設(shè)置了信息科技管理委員會，江西銀行設(shè)置了合規(guī)管理委員會，蘇州銀行則是國內(nèi)首家設(shè)置金融廉潔與倫理委員會的銀行。作為頂層設(shè)計的重要部分，董事會下設(shè)專委會的設(shè)置除了滿足監(jiān)管要求外，更應(yīng)該綜合考慮行業(yè)發(fā)展趨勢、銀行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方向等因素，充分發(fā)揮“謀長遠”“謀全局”的作用。

搭建起上述架構(gòu)之后，建立完善的董事履職保障，確保董事會有效運轉(zhuǎn)起來顯得尤為重要。在例行董事會議之外，商業(yè)銀行應(yīng)采取有效措施，使得董事深入地了解公司的經(jīng)營管理情況：一方面，應(yīng)結(jié)合董事會職責，建立起清晰的信息報告制度，督促經(jīng)營層定期向董事會及其專委會報告工作;另一方面，可依托董事會下設(shè)專委會建立起常態(tài)化的議事機制，定期對經(jīng)營管理中的重大事項進行檢視和督促。

健全激勵約束機制

寧向東教授在其著作中指出：“在所有的治理機制中，激勵性制度的建設(shè)應(yīng)該排在首位。解決經(jīng)理人的激勵問題，關(guān)鍵在于“give the top more”，落實在實踐中，就是如何把高管人員的薪酬與企業(yè)當期的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來。2015年1月1日起，《中央管理企業(yè)負責人薪酬制度改革方案》正式實施，各省市根據(jù)地區(qū)實際也出臺了相應(yīng)的管理辦法。在各地不同的管理思路和政策下，一些地區(qū)商業(yè)銀行的高管人員未脫離行政級別，被采取“限薪”措施，出現(xiàn)了“the top get paid less”的情況。查看各上市銀行披露的2020年報，副行長、總監(jiān)等高管的薪酬遠高于董事長、行長薪酬的情況并不鮮見，從長遠看，這一狀況并不利于充分發(fā)揮激勵作用，但從目前情況看，商業(yè)銀行、尤其是地方性商業(yè)銀行高管人員的薪酬體系如何改革，激勵制度如何建立和完善，仍有賴于各地政府管理思路和體制的改革。

將高管人員薪酬與企業(yè)的長遠發(fā)展起來，常用的方式是股權(quán)激勵。2006年，工、中、建、交四大國有銀行在H股IPO時均設(shè)置了股票增值權(quán)的激勵計劃，但在2008年，財政部緊急叫停了交行、中國人壽、中國財險的股權(quán)激勵計劃，隨后又下發(fā)了《關(guān)于清理國有控股上市金融企業(yè)股權(quán)激勵有關(guān)問題的通知》，明確要求國有控股上市金融企業(yè)在政策明確前，不得實施股權(quán)激勵計劃。在政策不甚明朗的形勢下，招商銀行和寧波銀行是近十幾年為數(shù)不多的成功實施股權(quán)激勵的銀行。寧波銀行早在2004年即實施了管理層和員工持股計劃，根據(jù)寧波銀行2020年年報，到2020年末，其董事長、行長、監(jiān)事長持有股數(shù)均超過100萬股，持有股票市值的均值超過5000萬元。而招商銀行從2007年起開始實施“高級管理人員H股股票增值權(quán)激勵計劃”，根據(jù)這一計劃，招商銀行向其行長、董事會根據(jù)需要正式任命的常務(wù)副行長、副行長、分管兩個總行部門以上的行長助理、總監(jiān)和董事會秘書授予不超過公司股本總額10%的股票數(shù)量對應(yīng)的股票增值權(quán)，這些增值權(quán)從2007年開始，分十期授予被激勵對象，同時，招商銀行制定了《H股股票增值權(quán)激勵計劃實施考核辦法》，對被激勵對象進行考核。如今，招商銀行和寧波銀行已成為行業(yè)中的佼佼者，在上市銀行普遍“破凈”的情況下，兩家銀行的市凈率長期保持在1.5甚至2以上。2014年以來，民生銀行、重慶銀行先后發(fā)布了員工持股計劃，隨著政策不斷明晰，商業(yè)銀行也有望在股權(quán)激勵方面進行更多的探索。

《安娜？卡列尼娜》中有一句名言——“幸福的人都是相似的，不幸的人各有各的不幸”，而在公司治理這個問題上則恰好相反。在失敗的案例中，我們總能發(fā)現(xiàn)公司治理機制缺陷和失靈的影子，而要構(gòu)建良好的、有效的公司治理機制卻復(fù)雜很多，仍需要更多的實踐來豐富和注解。