商業銀行實現“良治”仍待改革探索

鄧涵涵

“領導，你給我們撐住腰，等老了一塊玩。”近期，原包商銀行董事長李鎮西拉攏攀附原包頭銀監分局局長劉金明的這句話被推上了熱搜。隨著中紀委及中國銀保監會啟動包商銀行事件警示教育活動，包商銀行事件后的貪腐問題盡數浮出水面。包商銀行事件是銀行業的“黑天鵝”，它不僅打破了同業剛兌、銀行不倒的信仰，也使商業銀行公司治理的重要性和有效性成為被普遍關注的問題。

由于銀行的公眾性質以及金融基于其信用中介作用對經濟社會的強大傳導力，銀行的公司治理問題往往帶來極為惡劣的影響和嚴重的后果。正如包商銀行接管組組長周學東所言，包商銀行的風險根源于公司治理的全面失靈，從表面上看，包商銀行建立了完善的公司治理架構，而實質上，這些一應俱全的架構與制度設計只是框架，在徒有其表的形式之下，“大股東控制”“內部人控制”以及“監管捕獲”三大頑疾共存，董事會、監事會、股東會“三會”全線潰敗，“形似而神不至”的公司治理滋生和縱容了各種違法違規行為，最終導致了震動全國的包商銀行事件。

公司治理有“五條防線”，分別是經理人的激勵約束機制、董事會的有效運行，股東大會的約束力、來自資本市場的潛在收購壓力以及來自輿論與監管的社會壓力。這是寧向東教授在其《共生的智慧：寧向東講公司治理》一書中的觀點。其中，前三條防線屬于公司治理的內部機制，后兩條防線則屬于外部機制。包商銀行事件深刻展現了公司治理的“五條防線”是如何全面失守的：董事長“一言堂”和內部審計監督作用的失效，首先突破了前兩個防線;而“明天系”的一股獨大及包商銀行與“明天系”之間龐大的關聯交易，使得股東大會不僅失去了應有的約束作用，更成為挖空包商銀行的工具，使得錯綜復雜又膽大包天的利益輸送戴上了“程序合規”的外殼;更遺憾的是，在包商銀行公司治理內部機制潰敗以及缺乏資本市場監督的情況下，由于部分監管人員的貪腐，外部治理機制也沒能守住最后一道防線。

包商銀行事件后，銀保監會采取了一系列有力措施，明顯加強了銀行業的公司治理監管力度。以公司治理“五條防線”的邏輯框架來分析，中國銀保監會采取的一系列措施，實質上是用強大的監管力量高高壘起一道城墻，死守住公司治理的“最后一條防線”，避免公司治理全面失靈這樣的事件在銀行保險業這樣“牽一發動全身”的重要行業中再一次重演。然而，符合監管要求僅僅是第一步，對商業銀行來說，更為重要的是應當在“第五條防線”的基礎上，著重思考和完善如何構建良好的公司治理內部機制。畢竟，“確保不出事”的公司治理機制與“良好的”公司治理機制之間，還有著很大的差距。

強化股東股權治理

確保股東大會保有應有的約束力，而不至于淪為“作惡”的股東掏空企業的工具，是股東股權治理的首要目標和底線。要實現這一目標，需要保持合理的持股比例，并進行嚴格的關聯交易管理。根據包商銀行接管組調查，“明天系”通過35個機構，合計持有包商銀行89.27%的股份，這一持股比例意味著，“明天系”可以以絕對多數的表決權“合法”地在包商銀行股東大會上“橫行”，使股東大會淪為走過場。因此，對商業銀行來說，在股權管理上，不僅要把好“準入關”，把“居心不良”的投資人擋在門外，還要做好穿透管理，防止因“抽屜協議”、一致行動人等情況形成大量持股的“隱形股東”。

關聯交易的有效管理更是一項“系統工程”，建立完善的規章制度、健全的工作機制只是第一步，要確保相關制度得到一以貫之的執行而不被刻意忽略和肆意違反，還需要強有力的監督制衡機制為保障。通過“綠色通道”和“特事特辦”，包商銀行大多數關聯交易未經董事會審議，有的關聯交易由高管層集體決議，有的關聯交易僅憑領導“特別審批”即可放款。2005年以來，“明天系”從包商銀行套取貸款1 560億，全部形成不良貸款，每年近百億的貸款本息無法償付。作為包商銀行破產事件的直接導火索，這一問題為商業銀行做出了沉痛警示。

2020年8月，銀保監會印發《健全銀行業保險業公司治理三年行動方案（2020-2022年）》，將整治股權與關聯交易亂象，完善大股東行為約束作為健全銀行保險業公司治理的重要內容。2020年下半年以來，銀保監會先后三次公布了銀行保險機構重大違法違規名單，今年6月末，又出臺了《銀行保險機構大股東行為監管指引（試行）征求意見稿》，這對商業銀行股東形成了一定震懾，也有效彌補了商業銀行因管理手段、信息渠道等客觀因素的限制在股東股權管理方面的不足。

提升董事會履職質效

在董事會建設方面，提升董事會的履職質效是當前銀行業公司治理監管的重點。根據包商銀行接管組調查，包商銀行“董事會及下設專委會的各項運行機制形同虛設，有相當數量的董事并不參與決策，對重大違規決策也不提出反對意見，甘于被收買，只拿錢不盡責”。且不談包商銀行這一惡性事件，在更為普遍的情況下，董事會及董事因履職“流于形式”，也常常遭受“走過場”“橡皮圖章”“舉手董事”等詬病。

提升董事會履職質效，構建一個多樣化的專業董事會是基礎。銀行的經營管理專業性較強，如果董事缺乏對銀行業的了解，在履職上“心有余而力不足”，就會造成“外行”管“內行”的尷尬局面。在這一問題上，股權董事的履職困難表現得尤為突出。從實踐情況看，大多商業銀行的股權董事是其股東的高管人員，由于股東與商業銀行往往處在不同的行業，股東董事在履職時面臨巨大的行業鴻溝，要做到有效履職，可謂困難重重。在這一點上，新加坡國有資產管理公司淡馬錫的做法或許可提供一些借鑒。淡馬錫成立以前，政府作為出資人，往往直接派人作為淡聯企業（指淡馬錫投資機構）的董事，比如通過財政部等部門派出官員作為董事;但在淡馬錫成立后，淡聯企業開始有針對性地選擇私營企業家作為外部董事，使其董事會逐步呈現出更高的市場化程度和專業化程度。對商業銀行來說，在與股東良好協商的前提下適當減少股權董事占比，選擇具備銀行經營管理所需各項專業素質的企業家、學者等作為董事，提升獨立董事的比重和董事會的專業化程度，或許是一個可以考慮的改革方向。

厘清董事會的職責是商業銀行提升董事會履職質效需要解決的第二個問題。與其他行業不同，由于銀行業的“強監管”性質，除了《公司法》《上市公司治理準則》等基本法規，包括《銀行保險機構公司治理準則》在內的銀行業的眾多法律法規均對商業銀行董事會提出了明確的履職要求，要實現有效履職，商業銀行就必須對這些法律法規進行全面梳理，回答好商業銀行董事會“管什么”的問題。以貴州銀行為例，2020年下半年該行歷時兩個多月，對400余個銀行業相關的法律法規中有關董事會履職的要求進行了梳理，形成了《商業銀行董事履職規范指引》，為董事會的有效運行奠定了工作基礎。

充分發揮董事會下設專業委員會的作用，是推動董事會履職質效提升的另一項舉措。專委會的設置情況，從側面反映了一家企業關注的重點。梳理當前上市銀行董事會下設專委會設置情況發現，目前，大多商業銀行按照監管要求設置了審計、薪酬、提名、風險及關聯交易管理委員會，設置戰略委員會的商業銀行也較為普遍，但除此之外個性化的設置并不多，重慶銀行、青島銀行、江西銀行、蘇州銀行設置了信息科技管理委員會，江西銀行設置了合規管理委員會，蘇州銀行則是國內首家設置金融廉潔與倫理委員會的銀行。作為頂層設計的重要部分，董事會下設專委會的設置除了滿足監管要求外，更應該綜合考慮行業發展趨勢、銀行發展戰略和經營方向等因素，充分發揮“謀長遠”“謀全局”的作用。

搭建起上述架構之后，建立完善的董事履職保障，確保董事會有效運轉起來顯得尤為重要。在例行董事會議之外，商業銀行應采取有效措施，使得董事深入地了解公司的經營管理情況：一方面，應結合董事會職責，建立起清晰的信息報告制度，督促經營層定期向董事會及其專委會報告工作;另一方面，可依托董事會下設專委會建立起常態化的議事機制，定期對經營管理中的重大事項進行檢視和督促。

健全激勵約束機制

寧向東教授在其著作中指出：“在所有的治理機制中，激勵性制度的建設應該排在首位。解決經理人的激勵問題，關鍵在于“give the top more”，落實在實踐中，就是如何把高管人員的薪酬與企業當期的經營業績聯系起來，與企業的長期發展聯系起來。2015年1月1日起，《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》正式實施，各省市根據地區實際也出臺了相應的管理辦法。在各地不同的管理思路和政策下，一些地區商業銀行的高管人員未脫離行政級別，被采取“限薪”措施，出現了“the top get paid less”的情況。查看各上市銀行披露的2020年報，副行長、總監等高管的薪酬遠高于董事長、行長薪酬的情況并不鮮見，從長遠看，這一狀況并不利于充分發揮激勵作用，但從目前情況看，商業銀行、尤其是地方性商業銀行高管人員的薪酬體系如何改革，激勵制度如何建立和完善，仍有賴于各地政府管理思路和體制的改革。

將高管人員薪酬與企業的長遠發展起來，常用的方式是股權激勵。2006年，工、中、建、交四大國有銀行在H股IPO時均設置了股票增值權的激勵計劃，但在2008年，財政部緊急叫停了交行、中國人壽、中國財險的股權激勵計劃，隨后又下發了《關于清理國有控股上市金融企業股權激勵有關問題的通知》，明確要求國有控股上市金融企業在政策明確前，不得實施股權激勵計劃。在政策不甚明朗的形勢下，招商銀行和寧波銀行是近十幾年為數不多的成功實施股權激勵的銀行。寧波銀行早在2004年即實施了管理層和員工持股計劃，根據寧波銀行2020年年報，到2020年末，其董事長、行長、監事長持有股數均超過100萬股，持有股票市值的均值超過5000萬元。而招商銀行從2007年起開始實施“高級管理人員H股股票增值權激勵計劃”，根據這一計劃，招商銀行向其行長、董事會根據需要正式任命的常務副行長、副行長、分管兩個總行部門以上的行長助理、總監和董事會秘書授予不超過公司股本總額10%的股票數量對應的股票增值權，這些增值權從2007年開始，分十期授予被激勵對象，同時，招商銀行制定了《H股股票增值權激勵計劃實施考核辦法》，對被激勵對象進行考核。如今，招商銀行和寧波銀行已成為行業中的佼佼者，在上市銀行普遍“破凈”的情況下，兩家銀行的市凈率長期保持在1.5甚至2以上。2014年以來，民生銀行、重慶銀行先后發布了員工持股計劃，隨著政策不斷明晰，商業銀行也有望在股權激勵方面進行更多的探索。

《安娜？卡列尼娜》中有一句名言——“幸福的人都是相似的，不幸的人各有各的不幸”，而在公司治理這個問題上則恰好相反。在失敗的案例中，我們總能發現公司治理機制缺陷和失靈的影子，而要構建良好的、有效的公司治理機制卻復雜很多，仍需要更多的實踐來豐富和注解。