“士兵”如何成長為“將軍”

龐金玲　蔣國強

華為一直強調干部和人才的流動，并要求不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及干部，推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。

干部的“之”字形成長

為什么任正非對“之”字情有獨鐘呢？事物的發展是波浪式前進和螺旋式上升，干部的成長也不例外。煙囪式直升的方式盡管可以更早、更快地提拔優秀干部，為人才提供機會，也為公司發展提供更大的能量。但是，這種直線提拔上來的干部，沒有經過復雜、橫向業務的鍛煉，雖然他們在一個部門、一條崗位線上是非常優秀的人才，但如果換個部門、換條崗位線他們可能就一知半解或者一無所知了，當面對全面發展、協調性強的工作任務時他們常常會感到心有余而力不足，這對華為的長期發展十分不利。

鑒于此，華為自2009年開始使用干部“之”字形培養機制。

干部要走“之”字形路線

為了讓大家直觀地感受到什么是“之”字形路線，在這里節選一段任正非先生在2013年5月在片聯開工會上的講話。

最近中國航母選人的方式對我啟發很大。中國航母選的人都是“瘋子”，不是“瘋子”不要。選的就是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然干十年，你要轉業，燒這么多油培養的經驗全沒用了。美國選航母艦長，一定要選有“之”字形路線的。我們公司要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀干部，干部流動是為了形成一個有力的作戰群，選拔優秀的人才上戰場。

從美國航空母艦艦長“之”字形成長的培養機制中，任正非受到啟發，他認識到現代企業想要發展也需要走“之”字形干部培養路線。只有這樣，才能打破各部門之間無形的壁壘，建立起相對透明的網狀組織，培養出真正對業務有全局性了解，可以促進企業內部協同發展的優秀干部，有效避免煙囪式直升干部因為缺少多樣性實踐經驗、沒有全局發展觀而可能存在的缺漏或不足。

因此，想要培養出一批高級干部人才，就要完善“之”字形成長路線，不斷提升人才的寬度。華為經過多年實踐，在干部的“之”字形成長路線方面已經有了可落地推廣的經驗，并總結了需要注意的三個問題。

“之”字形成長不是人人都適用

“之”字形成長是針對將帥之才的，它適用于培養為企業發展出謀劃策的高級管理者、綜合性專家，不能廣泛用于企業中的每一個人。

“之”字形成長路線要有一定的彈性

基層干部和員工的工作具有局限性，因此，他們很少出現跨領域、大范圍的職位流動，也很難在短時間內成為企業的領袖，為了保證企業整體流程的高效運轉，公司還是先讓基層干部和員工專注于自身崗位，不要強用“之”字形成長路線為好。

不過，公司也可以利用“之”字形成長路線，讓基層干部和員工在小范圍內流動和晉升，發掘他們更多的能力，使之進入人才儲備庫，以便于企業更好地發現、選拔人才。

“之”字形成長因為干部職級不同而路線不同

“之”字形成長并不意味著所有干部要在把所有部門業務了解透徹后才會被提拔。在這一點上，華為結合自身特點，提出了兩條可供借鑒的路線：

一條是管理人員的“之”字形成長路線。對于基層管理人員，華為不鼓勵大范圍內的崗位流動，而是讓他們先在一個崗位上鉆研透了，不斷提高業務水平和績效產出，成為優秀儲備干部。中高層管理人員可在一定體系范圍內，根據業務管理需要循環流動，這樣既能提升干部能力，又利于企業均衡發展。

另一條是技術人員的“之”字形成長路線。技術是華為公司的命脈，技術型人員、干部是華為的重要人才。讓技術型人員、干部在研發、生產、服務等相關崗位內流動，可以加深他們對公司產品的理解和優化，提升產品市場化運作能力。

總而言之，華為倡導的“之”字形路線，于員工而言，可以積累更多工作經驗，開闊眼界，讓自己走向更高、更廣闊的職場天地;于企業而言，可以擁有更優秀的干部來帶動企業發展，也可以避免干部長期待在一個崗位上可能出現的停滯不前等現象。

“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”

“流水不腐，戶樞不蠹，動也。”意思是說流動的水不會腐敗，經常轉動的門軸不會被蟲蛀蝕，其“不腐”“不蠹”的關鍵就在于一個“動”字。企業也是如此，只有讓干部流動起來，企業的脈搏才能跳動起來。

如何讓干部實現“之”字形成長？最好的方式就是對干部進行崗位循環與輪換。

為此，任正非常用“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”來比喻干部的流動方式。而這樣的流動方式，得益于互聯網時代的“零距離”。

那么，如何讓喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河呢？華為通過對重大項目部、重裝旅、項目管理資源池等各種戰略預備隊加強建設，有效推動了干部的循環流動，讓整個隊伍充滿生氣與能量。

制定干部流動機制

2016年12月11日，華為召開董事會常務委員會，會上就加強干部流動機制建設提出了指導意見，主要包括以下內容：

第一，干部流動強調自上而下，只有高層干部開始進行制度化流動，各層級干部流動的土壤才能形成。

第二，干部流動要以實際的業務戰略及管理需求為方向，結合干部資格管理、任期管理、預備隊訓戰等，堅持制度化運作，實現干部流動管理的持久性和有效性。

第三，干部流動要通過任期管理進行有序流動，通過干部資格管理進行主動流動。

建立三類循環流動機制

2018年，華為建立了“三類循環流動機制”，具體內容如下：

第一，針對基層員工開展“認知型”周邊流動，幫助其了解工作場景，掌握崗位必備技能，熟悉周邊崗位技能。

第二，針對中層骨干員工開展“賦能型”前后流動，公司專家按需到一線作戰，中基層干部按需在一線與機關間輪崗，以了解一線作業，積累專業能力。

第三，針對高層領導開展“領導力發展型”流動，以任期及繼任計劃為牽引，進行跨業務、跨區域、跨職能流動，或通過階段性承擔重大項目的方式，促使高層領導了解一線，拓展業務視野，積累復合型領導經驗。

通過片聯組織推動干部循環流動

2013年7月19日，任正非在華為內部會議上宣布成立片聯組織。

“片聯”是華為自創的名詞，片聯組織由華為資歷、經驗、威望兼具的資深管理層組成，其主要職責是管理華為內部干部隊伍的循環流動，加強干部的“之”字形成長制度建設，幫助公司從實踐中選拔出優秀的管理層，消除地方主義和部門利益對公司發展造成的阻礙或損害。具體來說，其內容主要包括三方面。

第一，干部循環流動要有的放矢，應根據業務需要，為了打造一支有視野、思路開拓的實戰能力隊伍而進行的。簡單來說，就是讓可能當上“航空母艦艦長”的干部進行循環流動，這樣既能給流動的部門帶來新的生氣，又能空出位置提拔新的有能力的人才。在流動過程中，其他不需要進行循環流動的職員仍然要堅守在自己的工作崗位上。當這些職員的能力強到可以流動時，公司自然會給予其循環流動的機會。

第二，循環流動的人員在進入新部門后，要努力學習，適應新工作。同時各級組織要對新流入的人員賦予職責，多給予鍛煉，幫助其成長。一旦發現新流入的人員確實不適合新工作，公司要及時止損，將其退回戰略預備隊為其重新尋找機會。

第三，片聯作為公司的“總干部部”，公司所有的干部流動都歸其管理，所以片聯要充分發揮自己的能力，加快干部的循環流動，并與作為公司“總政策部”的人力資源部展開積極、有效的合作，在規則確定的基礎上，及時發現人才，并且靈活考查和使用人才。

堅持進行干部循環流動，讓“喜馬拉雅山的水流入亞馬孫河”，從實踐中選拔可以流動的優秀干部，讓整個公司充滿生命力。建立片聯組織，讓干部循環流動有規章可依、有部門可管，消除不利于公司的利己主義、地方主義和內部板結。

培養最合適的接班人

一家公司的生命力是否持久，取決于這家公司是否有合適的接班人。只有合適的接班人，才能帶領公司走得更高、更遠。合適的接班人要怎樣培養呢？華為的經驗是通過輪值CEO制度來培養。

輪值CEO制度源自輪崗制度，即崗位輪換制度。這種制度并不是華為一家獨有，像西門子、愛立信、IBM等很多成功的公司都在使用。

華為在1996年1月以一場“市場部集體辭職”事件，開啟了輪崗制度。當時，任正非要求市場部所有辦事處主任給公司提交兩份報告：一份是辭職報告，表明如果能力不再適應公司發展需要，愿意把位置讓出來給更優秀的人;一份是闡述報告，表明如果公司繼續讓自己擔任此職務，自己將如何改進，為公司帶來更好的發展。整個高管層幾乎都加入了輪崗隊伍。任正非通過這樣的方式，激勵干部持續保持斗志。

輪崗制度的最終目的不是讓干部辭職，而是通過實踐豐富干部的經驗，通過鍛煉提升干部的能力，把合適的人放在合適的位置上。

2003年，任正非考慮到集體決策機制和培養接班人的問題，在IBM顧問的幫助下建立了EMT。EMT有8位成員，采用集體決策，每人每6個月輪流出任主席的方式進行決策與運轉。經過8年摸索、實踐與改善，2011年華為的輪值CEO制度正式誕生。

輪值CEO制度在董事會的領導下進行。在輪值期間，輪值CEO是公司的最高行政首長，主要職責是著眼于華為的戰略與制度建設。與此同時，輪值CEO制度推動著當值CEO將日常經營決策權進一步下放給BG或區域，以推動華為公司的迅速發展。這比將公司的成功與失敗系于一個人身上要好很多。任正非先生表示，讓一群“聰明人”成為輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內，有權面對多變世界做出決策，以操縱企業不斷地適應環境的變化。因為他們的決策是集體做出的，這樣能夠避免個人因素帶來的公司僵化。

輪值CEO制度是華為在發展階段探索出來的一種交接班模式，

就像任正非所說的：“華為的交接班，是要建立一個文化、制度、流程的交接班，通過輪崗，讓干部輪流支撐公司發展，而不是要交接給某一個人。不管誰來干，都不會改變公司的核心價值觀。”

簡單來說，輪值CEO制度可以充分發揮集體智慧，避免權力高度集中在某一個人手中而給企業帶來風險，即使這一任的輪值CEO的決策有誤，下一任輪值CEO也可以對其進行糾正，這樣最大限度地保證公司決策的合理性和方向的正確性。而且在此過程中，每一位輪值CEO都能得到充分鍛煉，為接班人儲備力量。

如何培訓高級干部

談到華為是如何培訓高級干部的，這就不得不說說華為的高管研討班了。

培養“將領”的三個階段

將領是這樣培訓出來的

華為內部一直流傳著一句話：“將領要在茫茫的黑暗中發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”這句話出自克勞塞維茨所著的《戰爭論》，也是任正非對整個華為管理層的要求。

那么，如何培養“將領”，令其帶領隊伍走向勝利呢？這里就要提到華為的高管研討班。高管研討班是華為培養高級管理層的收費項目，其是華為大學相對成熟的項目，培養“將領”的過程上主要分為三個階段。如上圖所示。

第一階段：理論學習

理論學習是華為各級管理干部在參與培訓時的必經階段，這一階段是通過自主學習和反轉課堂的形式呈現的。所有參與高管研討班的高管要先在eLearning平臺上自學公司的干部要求文件、管理課程、業務知識等，在通過考試后，才有進入下一階段的資格。

所謂反轉課堂，就是學員把理論學習放在課前，課堂上更多的是大家進行研討和培訓導師解決問題，以對理論學習進行指導和補充。

第二階段：集中培訓

集中培訓階段又分為三個子階段，每個子階段的培訓為7-9天。三個子階段的學習內容各不相同，主要圍繞三本內部資料來開展，分別是《以客戶為中心》《以奮斗者為本》《價值為綱》。

第一個子階段：以客戶為中心。

以客戶為中心是華為核心價值觀的第一條，也是華為的業務管理綱要。此階段所學內容主要分為三部分：

第一部分是以客戶為中心，讓干部深刻理解華為的價值主張、質量管理戰略和“深淘灘，低作堰”的商業模式，并將其真正嵌入到日常工作和業務流程。

第二部分是增長，通過長期有效的增長讓干部切實感受華為業務的管理戰略和政策。

第三部分是效率，圍繞“未來的競爭是管理的競爭”這一主題，學習華為在組織設計與運行、端到端流程的持續改進、建設數字化企業等方面的政策、原則以及華為管理變革的指導方針等。

第二個子階段：以奮斗者為本。

以奮斗者為本是華為核心價值觀的第二條，其展現的是華為在人力資源管理方面的一系列政策。此階段的學習內容主要分為兩部分：

第一部分是價值分配，包括全力創造價值、正確評價價值和合理分配價值。

第二部分是干部成長，包括干部的要求與標準、使命與責任、使用與管理、隊伍建設等。

就像任正非所說：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息，一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。”

第三個子階段：價值為綱。

價值為綱包括以奮斗者為本的價值內容，以及華為的管理哲學、演進和策略。

在集訓階段，高管研討班圍繞這三本書，由華為核心高管，如經濟管理團隊成員等進行授課，由華為大學專業的引導員組織學習研討，將業務與文化完美相結合，形成良性互動，通過培訓讓干部得以成長。

第三階段：在崗實踐

所有的理論學習都是為實踐服務的，在每一階段的集訓結束之后，參與培訓的高管都要進入在崗實踐階段。在這一階段，他們會把學習到的知識、技能和自己的心得等應用到崗位實踐中，之后還要結合案例，把這一階段的所思、所做以論文的形式提交給華為大學專家組進行評審，評審不通過的會被打回重寫，最終評審通過的學員需要參加論文答辯。

評審及論文答辯結果會在華為內刊上刊登出來，這幾乎是一個全透明的過程，優秀的高管會進入華為后備干部預備隊，有可能在新的崗位和機會出現后得到選拔和晉升。而某些負面案例也會刊登出來，讓大家知道問題出在哪里。這樣的透明度給參與培訓的高管們施加了一定壓力，同時這也給他們提供了動力。這些案例和經驗還為基層管理干部提供了多樣的學習資料，促進基層管理干部的成長。

高管研討班通過以上三個階段培訓高層管理干部，同時在基層、中層、高層管理干部之間實現聯動，讓整個華為充滿生命力，這就是高管研討班的魅力所在。

支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養出來的

任正非認為，培訓無法培養出將軍，將軍不是被動培養出來的，而是自我培養、自我成長而來的。“我更支持短訓班，絕對不支持長訓，將軍不是培養出來的。一個月、兩個月就夠了。學一點、學個方法就上戰場。”

華為培訓高級管理干部有以下幾個主要策略。

培養要有針對性

對在崗干部來說，長期培養固然可以提升其能力，但是這對公司來說投入非常大，所以在崗干部參與短期、有針對性的培養即可。比如對選拔上崗的干部進行重點培訓，有針對性地查漏補缺，讓培養能夠急干部之所急、想干部之所想，精準彌補或者提升他最需要卻欠缺的能力。

培養要務實

我們提升自己的能力不是為了履歷好看，而是能對自己的工作有所助力，所以培訓要講究務實。對此，任正非曾說：“培訓不是在培養美國總統，而是在于教會干部怎么做事。”這也是華為一直以來都在倡導的踏實作風。

所有的培訓都要與任職資格、具體工作相結合，要學以致用。為了真正落實“務實”這一培訓政策，華為大學在短期干部培訓中，一直堅持案例式教學。案例有兩種類型：一種是故事型案例，比單純的理論更通俗易懂，可以讓受訓干部更容易看懂教材;另一種是表格化案例，簡單明了地將科學的工作方法呈現出來，讓受訓干部直接應用到實際工作中，這樣省時、省力、效果好。

培養要有考核支撐

如果只參加培訓卻沒有考核，那么培訓的效果便無從得知，為了檢驗培訓的成果，考核必不可少。任正非曾說過：“我們公司很多高級干部根本不學習公司文件，他們是憑著自己的經驗在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的，如果他們不淘汰掉那么公司是沒有希望的。經營管理團隊做的那些決議和各種文件，代表了高層智慧的精華，但我們的干部根本沒有認真學習。所以，400多個經營管理團隊的文件，一個個考，考不及格的高級干部不能調待遇。讓高級干部處在可能淘汰的邊緣，一定要有這個危機感。大家以為勝利了，以為有功勞了，以為自己的屁股就坐穩了，我覺得沒有這回事。”

這樣的考核能時刻鞭策干部學習、進步，為自己和公司發展提供源源不絕的動力。

短期、有針對性的培養，既可以有的放矢地解決干部存在的問題，又能最大限度地保證工作效率，降低培訓成本，可謂一舉多得。

建設后備干部隊伍

馬云曾經說過：“如果企業發現了一個人具備某方面的特質和才能，卻不能將這個人的才能最大化地利用起來，那么企業就等同于沒有發現或造就這個人才。”確實如此，千里馬不遇伯樂，著實可惜。而通過建設后備干部隊伍，華為有效地避免了這種遺憾。在這一機制下，華為的許多“偏才”都找到了最適合自己的崗位。

陳山在入職華為市場部一年后，成了軟件工程師中的一員。但他發現自己并不適合這個崗位，他反而對市場部的數據調研工作更感興趣。

為了不被淘汰，他不敢把這一想法告訴自己的領導，只是每天默默忍耐著。一天，他的領導對他說：“你下周去參加一個數據模型考試，如果過關，你就可以去數據分析科工作了。”

原來，陳山的領導早就發現他的興趣不在軟件工程師這一崗位上，看到陳山面對自己不感興趣的工作還努力著，領導認為他是一個可塑之才，于是，悄悄地把他的資料放到了人力資源池，幫他尋找到了機會。

后來，陳山成功換到了自己感興趣的工作崗位上，并立刻展現出了他的天賦。在年終部門表彰大會上，他一人獨得了“金牌數據員”和“華為奮斗者”兩項大獎，成了為華為后備干部的有力人選，也為部門發展做出了突出貢獻。

這就是一個管理者培養后備干部的過程，也是華為建設后備干部隊伍的重要環節。

每一位干部都要認真地去培養接班人

華為EMT紀要[2008]028號文件明確指出：“我們要加快新干部的選拔，要給新人機會。新干部的提拔是公司的一項戰略政策。公司在發展的過程中到處都缺干部，干部培養不起來那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”

華為為什么如此重視新干部選拔？因為一個企業只有擁有源源不斷的優秀新人尤其是優秀干部，才能充滿生機。

華為建立了人才資源池，為公司儲備后續人才尤其是干部人才。在此基礎上，每一位干部如果能在日常工作中善于發現和培養比自己更加優秀的接班人，那么對建設后備干部隊伍來說，都是一件好事。

對此，任正非也明確表示：“每一位干部都要認真地去培養接班人。我們的事業要興旺，就要后繼有人。工作成績優秀的干部，在接班人培養上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水？我們要有博大的胸懷，去培養我們事業的接班人，只有那些公正無私的人，才會重視這個問題。只有源源不斷的接班人涌入我們的隊伍，我們的事業才會興旺發達。在這些接班人中，應包括反對過自己而犯錯了的同志。沒有這種胸懷，何以治家？不能治家，何以治天下？”

華為《基本法》第101條明確規定：進賢與盡力是領袖與模范的區別。只有進賢和不斷培養接班人的人，才能成為領袖，成為公司各級職務的接班人。中、高級干部任職資格中最重要的一條，是能否舉薦和培養出合格的接班人，不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。

這一規定，把每一位干部都要認真培養接班人列入了任職資格考核條件，這反映了華為注重人才、堅持長遠發展的戰略觀。

縱觀企業的發展史，向來是創業艱難，守業更難。好不容易做起來的企業，如果因為沒有后備力量而發展乏力，那就太可惜了。只有跟華為一樣，想方設法尋找、培養源源不斷的新鮮“血液”，為企業注入生機與活力，才能保證基業長青。

通過關鍵崗位群儲備干部人才

華為成立華為大學，在長期的實踐中逐漸摸索出一套選育結合、訓戰合一的人才儲備機制，同時華為結合自身特點、人才要求等，通過關鍵崗位群儲備干部人才的方法，將干部人才儲備制度化，方便內部培養、儲備干部人才。

經過多年的探索與完善，華為逐漸找到了自己的人才儲備思路。

與循環流動相結合

前文已經說過，對干部進行循環流動是華為幫助干部人才成長的一個重要方法。華為在確定以關鍵崗位群選拔儲備干部人才的方法之后，便將之與循環流動結合起來，進一步完善干部儲備方法。

比如，華為在每個體系中選擇一些關鍵崗位，每個關鍵崗位數有幾十甚至上百個，凡是任職于關鍵崗位的人員，都作為儲備干部進入公司資源池，并在關鍵崗位上進行循環流動，提升業務能力。當目標崗位出現空缺時，公司便可以優先從關鍵崗位群儲備的干部人才中進行資格認證和選拔，這大大減少了廣撒網造成的效率低下和成本浪費。

以華為員工霍陳家為例。霍陳家原本是華為剛果代表處網絡規劃崗位的員工，其在工作三年后進行崗位輪換時調回深圳工作，恰逢后備干部總隊成立，于是他進入公司儲備干部資源池重新學習，競聘關鍵崗位并上崗，成為深圳移動TD項目的項目經理。

在職期間，霍陳家帶領后備干部中的6名隊員組成核心團隊，與其他項目組配合，克服暴雨、臺風等意外影響，在不到兩個月的時間里完成中國移動要求的1 447個站點建設，贏得了中國移動的高度贊揚。

作者：龐金玲 蔣國強。出版：中信出版集團

從以上案例中可以看出，循環流動與關鍵崗位相輔相成，可以讓有能力的員工進入干部儲備庫，并且從干部儲備庫競聘關鍵崗位，讓他們成為真正的干部人才，這是一種利于公司發展的良性循環。

善于利用子公司

如果你的公司有總公司和子公司，那么就要向華為學習，充分利用子公司的董事會。子公司雖然規模不如總公司，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，子公司的董事會是關鍵崗位群中非常重要的一個組成部分，其成員作為子公司的高級管理者，同樣擁有管理公司的全局觀和大局意識，作為儲備干部再好不過，而且是“將軍”類型的儲備干部。

需要注意的是，企業在構建人才儲備體系時，一定要結合自身情況，不要照本宣科，避免因為不合適的人事流動而影響企業的穩步發展。