偉大的治理從控制開始

吳捕快

晉悼公在綿山治兵時，“寧可虛位以待人，不可以人而濫位”。捕快在《虛位與濫位》（原文刊在《董事會》雜志5月刊）一文中認為，晉悼公虛位以待人，是看到了濫竽充數、盲目擴軍的危害……企業在作決策部署時，只能根據自身的實際條件、現實的客觀需要和未來的可能變化來決定企業的戰略戰術，而不能一味貪大求全，不顧人才儲備和駕馭能力盲目擴張。

橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同。不同的視角解讀歷史，總是能夠讀出不一樣的味道。綿山治軍因諸卿大夫之間的互相禮讓而廣為稱頌，有網友卻說，晉悼公在綿山治兵時，之所以“虛位以待人”，是因為他已經失去了對六大家的控制，不得已而為之。綿山治軍看起來其樂融融，但仔細觀察其中的細節，能發現不少問題：范氏和中行氏結盟了，而中行偃原本是中行氏、智氏兩個家族的代理人，士匄將其推舉為聯盟的掌舵者也是順理成章的事。韓起舉薦趙武，主要還是出于兩家長久以來的盟友關系。范、中行和韓、趙兩個聯盟的形成，牢牢地掌控了六卿中最重要的四個位置，被排擠在后面的欒、魏抱團取暖，組成了另外的一個聯盟。也就是說，在晉悼公執政中期，掌控六卿的七個家族構成了三個相互獨立的政治集團，三者之間互相爭斗也就構成了后來幾十年晉國政治格局的主旋律。

晉悼公在取得復霸成功之后，面對六卿集團的分化以及斗爭的加劇，卻始終無能為力，只能眼睜睜地看著晉國的政治生態繼續惡化。以至于到他兒子晉平公時期，公室所能夠仰仗的唯一一支公族力量欒氏，在慘烈的政治斗爭中被淘汰出局，晉國的政權完全被六卿掌控，公室也失去了重振雄風的最后機會。晉平公十四年，吳國延陵季子出使來晉國，與趙文子、韓宣子、魏獻子會談說：“晉國的政權，早晚將歸于趙、魏、韓這三家。”后來的歷史走向，也驗證了季子的預言。

晉悼公失去了對國家的控制，導致后來三家分晉，亡了國。這也讓捕快想起了很多的公司創始人，因公司治理制度不完善、機制不健全，在引進投資人后引發的股權斗爭和經營管理的過程中，逐漸失去了對公司的控制，最后導致企業易主。

2016年萬寶之爭吸引了市場的目光，很少有人關注寶能悄悄換了南玻的大王旗。2015年2月份開始，前海人壽開始在二級市場大量買進南玻A股份;面對寶能系的突然進攻，南玻管理層已有察覺并計劃阻止。3月19日，南玻宣布停牌籌劃非公開發行股票事宜;3月27日，南玻A召開董事會會議，通過修改公司章程、修改股東大會議事規則、修改董事會議事規則和修改獨立董事工作制度4項議案，提請股東大會審議。彼時的南玻高管層曾試圖以苛刻的條件限制現有董事和監事的更換，防止舉牌方寶能系掌控董事會。其中包括提出增加“董事會每年更換和改選的董事人數不超過董事會總人數的五分之一”等針對性條款，意圖通過反惡意并購條款，將寶能拒之門外。此舉隨即引發了前海人壽的強烈反對，并以“內部人控制的方式”譴責彼時的南玻高管團隊。前海人壽認為，南玻上述行為“不合理地限制了股東改選公司董事的合法權利，過度維護現有董事的董事地位，導致公司成為‘內部人控制的公司”，甚至違反了相關法律規定，譴責南玻董事會通過對董事、監事提名規則和選舉規則的修改，限制公司股東所享有的提名權和表決權，以維護現有董事的董事地位以及董事會對公司的控制權。隨后，前海人壽隨之提請公司股東大會增加審議5項臨時議案，其中便包括《關于提請股東大會否決公司董事會提出的公司章程及相關制度修訂案的議案》。雙方僵持不下，致使股東大會被迫延期。

2015年4月15日，南玻與前海人壽雙雙宣布撤回各自議案，雙方似達成協商和解;議案撤回后一周，南玻復牌并發布定增計劃。增發計劃推進同時，寶能系并未停止二級市場增持南玻步伐，于2015年4-11月間5次舉牌：2015年11月2日，寶能系持股比例升至25.05%。

一年后，2016年11月7日，來自寶能系的四名董事向公司董事會提出了六項議案。11月14日，南玻召開董事會臨時會議，董事長曾南因健康原因委托董事及CEO吳國斌出席會議并參與表決。結果臨時董事會議出現戲劇系的一幕：寶能系的四位董事現場撤銷六項議案，同時提出臨時提案，來自寶能系的陳琳代為履行董事長職權。議案最終以6票同意、1票反對和2票棄權獲得通過，原董事長曾南被取代。11月15日，曾南和吳國斌等管理層離職，管理層悉數更換。

可以看出，寶能系對南玻擁有相當的控制權，一是反映在股權結構上，作為相對多數股東，持股比例遠遠高于排名第二的股東;二是反映在董事會結構上，擁有的董事會席位多于南玻管理層，占有更多的優勢。因此，無論是股東大會還是董事會，寶能系都獲得了足夠大的控制權，盡管不是絕對控制，但能夠保證體現自己的意志。

2016年的萬寶之爭曾引發了上市公司的集體恐慌，600多家公司修改公司章程以防范“野蠻人”的進攻。包括多氟多、友好集團、中國寶安、蘇州高新、伊利股份、廊坊發展、金路集團、山東高速、雅化集團、華神集團等，使用的招數包括市場盛傳的“驅鯊劑”條款、“金色降落傘”條款等，但部分公司修改公司章程的理據不足，被交易所問詢后主動撤回，還有部分公司的修改因遭新股東反對而不成功。

公司控制權主要是在創始人、投資人間進行權力分配，無法成為企業發展的加速器，卻影響企業能走多久、多遠，關乎企業的生死存亡。那些驚心動魄的企業紛爭，讓越來越多的企業家、創業者意識到股權設計、公司控制權的重要性。三六零創始人周鴻祎曾說：“我在雅虎的收獲就是領悟到了對于公司控制權的把握，尤其在互聯網領域里，大家都是圍剿式發展，因此絕對的話語權至關重要……”

公司控制權的實現一般是從控制股權比例開始的，進而控制董事會席位，從而達到控制其他重大事項表決權的目的，這樣才能用自己的意志去影響公司，使公司往自己希望的方向發展。

公司控制權與股權有關，但并不只是簡單的股權分配數學題。所以，用一般的常識無法理解任正非用1%的股權控制華為、馬云用1.2%的股份控股螞蟻金服、劉強東曾以18.8%的股份控制83.7%的投票權實現對京東的控制、三六零的周鴻祎用23.4%控制了上市后公司63.7%的投票權。可見，持有股份多少和公司控制權沒有直接或者說根本的關系。這背后的根源在于公司治理早期的公司章程和股東協議上是如何約定的，盧慶華曾經在《公司控制權》一書中介紹了用小股權控制公司的九種模式，此處不再贅述。

吳曉波在《大敗局》一書中感慨到：《大敗局》的眾多案例中，那些曾經不可一世的企業家們缺乏現實的控制感和控制藝術大概是最為致命的弱項——仰融無法控制華晨、唐萬新無法控制德隆、顧雛軍無法控制科龍、宋如華無法控制托普、李經緯和趙新先無法控制他們一手創辦的健力寶和三九，等等，一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯。1981年，當有點口吃的杰克？韋爾奇被任命為GE新總裁后，他跑到洛杉磯附近的一個小城市去拜訪當時最偉大的管理學家彼得？德魯克，他問的第一個問題就是：“我怎么控制GE下面的上千家公司？”

所以，吳曉波在全書的結尾最后感慨道：一切偉大的治理都是從學習控制開始的。