人力資源與可持續發展的關系模式

程婉祺

摘要：自1983年“可持續發展”這一概念提出以來，許多學者和領導人試圖從自然、社會、經濟、科技的角度對其進行界定，同時基于自身持續發展需要，各國在環境保護和資源利用方面都表現出極大的積極性，相關領域也已取得長足進展。然而當今世界各國之間的競爭，已不再簡單取決于理論進步和科技成果的轉換，一切物質資料最終還要靠人來具體組織協調，所以保持核心競爭力的秘訣，歸根結底離不開人才的培養與薪火相傳的文化：人力資源是一種最重要的自然資源，是指引組織乃至整個社會生生不息、代代相承的橋梁。1981年，注重文化因素與人性化的Z理論的提出，豐富了人力資源可持續發展理論的現實依據。人與人之間的信任、密切關系的微妙性，既構成了一種獨特的Z型管理哲學，也啟發了從文化與個體角度對人力資源可持續發展問題的探究思路。

關鍵詞：企業管理;宏觀經濟與可持續發展;人力資源;Z理論

一、危機：現實需要與社會矛盾的激化

二戰后自1980年代，第三次科技革命的熱潮席卷了整個西方資本主義世界和一些新興發展中國家，在滿足發展需要與維持社會動態平衡的雙重壓力下，各國力圖尋求一條經濟高速發展之道，卻普遍忽略了盲目發展經濟對環境和資源的負面影響。而以凱恩斯理論為基礎的傳統的經濟增長模型及其均衡分析方法，如哈羅德——多瑪模型和新古典經濟增長模型面對日益復雜的社會事務和不斷增加的人口壓力已顯得力不從心。于是在內驅力的刺激下，產生了對于保護環境和資源與達到經濟持續發展目標的之間平衡的探究。1983年，聯合國大會發表了《我們共同的未來》這一報告，作為“可持續發展”理論的源起，從此，“可持續發展”成為人類最高級別的全球共識，不僅是解決矛盾和實際問題的真理，更意味著對人類價值觀念和生產生活方式的一場深刻變革。

與此同時，兩極格局的對峙和美蘇爭霸的白熱化極大的消耗了美國的經濟實力，在越戰時一度陷入了困境和滯脹狀態，加之長期對外擴張，引發了國內的經濟危機，在企業管理方面也陷入了低迷、發展緩慢期，當時的美國企業普遍經濟不景氣、死氣沉沉而效率低下。而被稱為東亞“經濟奇跡”的日本卻在戰后迅速崛起，一躍成為亞洲第一個發達國家，后來更躋身于西方七雄之一、成為世界第二大經濟體，直到2010年被中國趕超。1981年，威廉大內對這一問題做出了詳細闡述，分析了日本企業的成功經驗，率先提出了區別于主流X理論、Y理論的、強調文化因素在企業發展中作用的Z理論。該理論指出，將日本企業特有的、注重協作與團隊精神J型企業中的人性化措施，融入強調理性和完成特定任務的A型企業的本土文化中，才能取得了顯著效果，實現企業的長遠發展。其實也是將企業的成員視為一種珍貴資源的體現。只有重視人才的價值、發現人才的獨特作用，并把激勵、培養人才當做組織的哲學觀，當做實現組織乃至整個社會可持續發展的必由之路，一個企業，乃至國家、民族才能在變化發展的動態環境中永遠立于不敗之地。

二、轉折：人力資源在長期發展中的價值

團隊意識幾乎是每個組織始終強調的，但結合Z理論可以看出其真正缺乏的是對自主意識和耐性的培養。結合美國和日本的企業文化來看，二者之間最大的區別在于，J型企業從員工和企業共同成長的角度出發，以家長制、終身制的方式雇傭員工，在人力資源的規劃、開發過程中注重培養責任意識、可持續發展意識，為20世紀80～90年代的企業管理領域注入了新的活力。而A型企業也意識到了強調個人主義的文化的局限性，后期迅速吸收日本企業的先進經驗，九十年代之后，美國企業的股票總市值再一次超過了日本，也再一次印證了人在組織發展中的核心地位和作用。

在現代社會中，隨著種種壁壘的打破，具備強大實力的跨國公司利用環境、資源等優勢，已經在某些領域對人力資源進行了壟斷式的培養與管理，導致競爭日益激烈。如何利用有限的物力、財力資源來實現組織的目標、任務及可持續發展在不同的社會經濟環境下是一個不斷變化的問題，但總是繞不開人才的問題。不僅要在人才的培養、待遇方面發揮人文精神，注重滿足員工的物質需要，更要讓這種關懷成為常態，貫穿于企業人事發展計劃的全過程中，最終走向制度化之路。激勵理論中，員工的低層次需要得到滿足后，才可能考慮自己的發展前景和企業總體目標的問題，而二者的結合需要以全體員工共同認同的企業文化和價值觀為基礎，指引員工接受企業的理念和行動準則，自覺的遵守、維護秩序，達到比剛性的規章制度更強的約束力。

企業是社會的細胞，而文化則是企業的靈魂，往往太過側重于對現時效果的反饋，缺乏對可持續理念和創新精神的思考，且難以與企業的長期目標巧妙的協調。大部分指標的設定也是為了達到年度考核目標和績效，不是為了企業的長遠發展，無法形成一個完整銜接、各部分協調發展的體系，甚至在面臨文化層面的理念與經營利益之間的抉擇時，一些企業會放棄部分原則來保證經濟利益的實現，這種行為及其背后的觀念必然對企業的價值創新、人才培養和可持續發展造成負面影響。

三、探索：新時代下企業管理的可持續模式

現代科學技術的迅猛發展帶來的不僅是現有知識、技能的更新，更是在價值觀、發展理念方面的創新，構建以整體為基礎，以先進技術和產業結構為依托的、承擔社會責任、保護有限資源的可持續發展體系。隨著政府職能的轉變和簡政放權的推進，傳統的行政機關角色逐漸由管理者變成服務提供者，越來越多的經濟職能和社會職能被下放到社會層面，企業是多種所有制經濟的載體，在人力資源的培訓和價值觀形成方面，除了實現個人的職業發展與企業目標之外，更應該注重社會責任感和擔當精神的培養，要想讓責任意識發揮更大的激勵作用，企業需要著重從以下三個方面激發員工的工作熱情和潛能。

推進科學精神與人文精神之間的互動。在追求生產效率、嚴謹、規范性與上下級、職能部門中的溝通、理解、關懷之間尋找一種平衡，強化員工行為規范的同時又通過各種人事培訓和講座促進其對公司政策的理解和對上下級的包容，在公司目標和個人目標之間建立聯系，并及時監測環境和市場的動態變化，據此調整戰術目標。在獎懲和晉升方面，力求做到賞罰分明，讓員工明白組織所做的每一個選擇都是公正、不偏不倚的。對于為組織做出卓越貢獻的員工，應該基于精神和物質激勵，既體現了組織公平公開的獎懲原則，又促使其他員工更加努力工作，為組織和社會創造價值，承擔無形的社會責任。而對于在追求個人與組織目標統一時犯了錯誤的員工，也盡量不要懲罰過重，根據實際情況采取教育與懲戒相結合的措施，重教輕罰，教育的目的是為了感化員工，潛移默化地將負責意識滲透到企業文化和價值觀的土壤中。既強調求真務實，腳踏實地，又在求善求美中，仰望星空。