持續建立以消費者為中心的經營組織

■ 鄒冰洋

對于企業、上游供應鏈、下游價值鏈流通成員，業績是王道，增量更是實質。從消費者角度分析，增量的本質是提供給消費者的價值增量，實現增量價值的方法是“比原來做得更好一些”。如何比原來做的更好？是企業與市場一線經銷商首要付出的實踐與行動。

零售行業的實質是建立以消費者為中心的經營組織，組織的基本原則是提供更好的產品+更好的服務。而對于企業與一線經銷商的壓力，就是如何提供更好的產品？如何提供更好的服務，實現消費者的價值增量？需要我們一起回歸到零售的本質——建立以消費者為中心的經營組織。

雖然，當下國內城市化進程放慢，但也只是放慢增長的步伐，不會停止，更不會倒退。隨之出現的老齡化、出生率低的問題，及智能化帶來的勞動力替代等多維度的因素交織，使得國內需求市場增速放緩。但也僅是放緩，空間仍然巨大。

這兩年出現的“高科技卡脖子”問題，全球產業供應鏈勞動密集型產業專業問題，促使企業要從機會性成長轉變為能力性成長。堅持長期進化，堅持技術進步，堅持以進化視角看待發展問題，形成在細分領域的隱形冠軍。

而企業存在技術基礎薄弱、技術含量低、長期競爭力不足等問題，與國內正在進入新的發展階段有關。

當下，企業所處的市場與產業環境正在發生重大變化，且是深刻與復雜的變化，外部的不確定性增加與沖擊，對未來的成長與發展面臨嚴峻挑戰。尤其數字化技術及其應用的大潮奔涌而來，對國內甚至全球產業鏈將會重組，國內經濟也正從數量型增長轉為質量增長的轉型。對部分缺乏技術與管理基礎，缺少核心競爭力，以往依賴外部機會，環境機會的企業正面臨成敗興亡的生存壓力。

尤其當下面對新消費者、新零售、新商業模式，更對于企業與一線經銷商的經營理念、管理模式、引流獲客、消費者價值轉化等是一個巨大挑戰，甚至是生死存亡的時刻。企業與一線經銷商無法逃避，且只能面對這個不想面對的問題，如何實現長久經營、良性經營，對于我們零售從業者是一個沉重而嚴峻的課題。

筆者個人理解，面對沉重而嚴峻的課題，需要回歸到零售的本質，回歸到以消費者為中心的經營基本原則，原則的基本要素包含產品創新、服務升級、企業組織的數字化進化。

產品創新 創造價值增量

消費者價值增量不僅是對消費者需求變化的追隨，也是對消費者需求創造與激發，如果增量能夠驅動消費者價值的二次升級，或新的需求增加，將是企業進化達到新的境界，也是一線經銷商體系二次創業的成功。

如在廚房電器清洗類電器洗碗機存在已有百年歷史，國內市場在80年第一次興起，因成本高是生活的奢侈品從而迅速敗落。2000年開始的合資、出口等模式，洗碗機在國內企業興起。從2010年后不同形態洗碗機百花爭艷高速發展。背后發展的實質邏輯是家庭廚房面積增大+消費者收入增加+消費升級，符合新消費者懶忙煩的生活特征之一，解決消費者懶與忙的生活需求。

未來10年洗碗機行業高速發展，預計規模與冰箱規模接近，到2030年在一級、二級城市家庭普及率達到50%以上。所以，洗碗機是對消費者需求創造與激發，增量能夠驅動消費者價值的二次升級，更是行業的新藍海。

然而，在傳統消費品領域，消費者需求的變化難以捕捉，尤其被大數據化的教育與突破，各種軟件平臺對消費者的跟蹤與精準投放，消費者畫像也有精致分析，有多種標簽。在消費者被畫像標簽后變得對自身需求及變化不能清楚表達，甚至沒有新的需求。大數據的廣泛使用與傳播，有時讓消費者，難以了解新技術的發展與新產品的創新價值，導致不能達到產品創新的愿望。這種情況下，更需要企業貼近消費者，理解消費者，才能把握方向。

仍以廚房電器為例，首先用消費者場景+消費者價值需求定位各品類產品功能的價值實現，也要洞察消費者廚房場景周期、使用定位、使用習慣、審美喜好等不同維度的需求，更要理解消費者。對企業執行層面提出更高要求與挑戰，要具有獨特的眼光，敏銳的觀察能力，甚至是一些“天才”的想法。

消費者價值不僅是對消費者需求變化的追隨，更是對消費者需求的創造與激發，如果能力增量能夠驅動消費者價值增量，則是企業進化到新的競爭領域與境界。也更需要企業有“賭”的勇氣與膽量，在產品的新技術、新產品、新工藝進行先期投入，提升消費者的體驗周期與使用感受。

產品創新也需要工匠精神的驅動，筆者前期看過一些統計，全球企業壽命超過200年的，日本有3146家，為全球最多。德國有837家。這些長壽命的企業會扎堆的國家，最重要的是他們有工匠精神。筆者也曾經去日本學習設計，看到日本的漆器、木器、ICM折紙的紙鶴組成的畫、地面插畫構成的世界地圖、毫克不差的壽司，讓我們震撼與驚訝。初期，我們認為是熟能生巧的技藝，機械式的重復做工。但有多少人能夠做到日復一日，年復一年的堅守與執著呢？

據調查，日本有很多這些的百年小店，每天數小時重復做著同樣的情景，一代一代的傳承下來。他們不覺得枯燥，因為他們喜愛，并且熱愛，在一件事情的專注讓他們自信與驕傲，所以他們對自己的工作永遠不會感到疲倦，永遠追求折盡善盡美。

工匠精神不僅體現在產品，對企業經營、一線經營商都有影響力，工匠精神是堅定、踏實、精益求精的，對自己的要求不是敷衍行事，在喜歡的事情上堅持不懈才能越走越遠。

產品創新更需要組織建設保障與支持，需要企業提供綜合維度的“資源密度”，是集合在產品中的資金、技術等資源的數量。在當下的知識經濟時代，傳統的“人海戰術”顯得過時，需要提高執行行動價值鏈成員的認知密度。只有堅定不移的提高產品的科技含量、價值含量，提高制造體系的效率，以及精度、精益程度，發揮高素質工人，以及技術人員的創新能力，基于企業價值觀的工匠精神的傳承與延續。

企業堅持向產品技術高端化方向的前進，不斷迭代、不斷升級、不斷優化，這樣才能領先對手。需要加大資源投入，特別是人力資源投入，依靠人才貢獻智慧，保持企業活力，實現技術進步，更需要企業的組織建設保障與支持，如同華為成長的基本路徑。產品創新也是創新超越競爭對手的最簡單、最高效的核心路徑，也是企業競爭策略的落地實施方案的取勝之道。

產品創新的另外一個路徑是品類擴張，企業在品類/行業增長放慢時，會尋求第二增長曲線與品類，看當下很多企業的第二品類的擴張與延展，大都是草草收場，甚至對主營業務產生負面影響——品類擴張可能是雷區，當然這個雷區也是個悖論。

2019年～2020年中國家電市場各場景容量變化（億元）

如電器行業，格力在空調專家品牌認知光環照耀之下，布局格力晶弘冰箱、格力大松電飯煲、格力凈靜洗衣機等成熟電器品類，初心的借力品牌優勢引流賦能，降低新品類的推廣難度，但格力品牌就是“空調專家”的代名詞，并且心智定位已經先入為主，難以改變。所以，現在在市場看到擴張品類的市場表現一般。

當然，也看到企業多元化的戰略布局，而對企業名字進行升級，TCL集團更名為TCL科技集團股份有限公司，創維數碼更名為創維集團，美菱電器更名為長虹美菱，青島海爾更名為海爾智家，海信電器更名為海信視像。

也如定制家居行業，早期的定制企業都是單品類起家，歐派做櫥柜，索非亞做衣柜，尚品宅配做衣柜。單品類發展到一定程度，自然的延伸就是擴品類，提升客單值，歐派從櫥柜到衣柜，到衛浴等產品的擴展，索非亞從衣柜到櫥柜，到木門等。也很多二線巨頭，也在不斷擴充產品品類，本就是商業模式的趨同，規模達到一定程度之后的自然反應，很多多品類企業的存在已經是現實，而不是未來。但即便如此，也有很多單品類經營不錯的企業，比如做瓷磚的馬克波羅、簡一陶瓷、慕思床墊等。

日本經營之神稻盛和夫先生在談及多元化時說：“在醞釀多元化發展時，企業家必須審時度勢并保持冷靜，面對所謂“熱點”和“風口”，不能沒頭沒腦地一哄而上，否則必然會嘗到失敗的苦果。只有以自己所擅長和精通的領域為基礎，在其“延長線”上尋求多元化發展，才能走出一條成功之路”。

所以，對企業品類擴張可能是雷區，這個雷區希望是個悖論，在雷區與悖論之下只是企業自我蛻變、自我顛覆、自我重生的開始。

服務升級撬動新消費市場

改革開放的40多年，國內消費者發生了翻天覆地的變化，消費者的消費基因都進行了重新升級與重組。愿意為自己想追求的生活方式而付出成本與消費。消費水平從計劃到盈余，再到注重消費過程感受的升級。商品豐富+信息泛濫與透明+消費方式的演變，讓消費者進化為新消費者，新消費者并具有“懶忙煩”的三個特征。

新消費者的懶主要體現在不再為“便宜與性價比”而徘徊糾結，愿意為消費解決方案買單，更愿意為消費解決方案付出高額消費成本。新消費者變得更加挑剔與刻薄，挑剔之后，開始對比價格、功能、體驗、口碑等，這些促使消費者在購物習慣、購物決策、購物方式都發生了翻天覆地的變化。甚至上世紀的營銷管理理論不能再標簽新消費者了，新消費者很多衡量的維度，都發生了深刻變化，而且呈現出多維度、多特征、多屬性的疊加，讓新消費者的最終行為差異巨大。尤其 80 后 2.28 億人已經成為社會消費主力，后續的 90 后 1.74 億已橫空出世，對年輕一代的生活理念與消費膽識傲視云端。更對消費產品的前后服務有了更大要求，因為這些新消費者從出生、上學、生活、工作都得到父母、學校、社會機構充分的關愛與系統的服務。傳統企業對消費者的服務系統、服務平臺、服務理念、服務行為、服務流程，不能滿足新消費者對美好生活的享受訴求。

服務具有無形性、不可分性、易變性、時間性特征。無形性，可以增加服務的有形性、強調服務帶來的好處，為服務制定品牌名稱、為服務創造信任感；不可分性，與產品價值不可分，通過服務更能提升產品的價值；易變性，服務是非常易變的，因為他們依賴于由什么人提供服務，在何時何地提供服務；時間性，服務不能貯存，不能滯后，出現問題要及時隨時解決。服務不以實物形式存在，而以提供勞動與技能的形式滿足他人某種特殊需要，解決消費者使用產品過程中出現的一系列問題。如凈水產品包含上門設計、安裝、換芯保養、危機事件等，又滿足消費者使用產品功能延展外的多方位需求。

當下消費者又處在短信息時代、輕關系時代、個人中心時代、弱信用時代，長、重、集體、忠都走向弱化，消費者的“注意力中心”也在潰散。需要企業在服務平臺搭建、服務網絡覆蓋、服務標準的輸出等硬件與流程的保障，更需要建立以消費者為中心的服務組織。記得筆者 10 年前曾以凈水產業定位分析，輸出《服務決定未來》的淺顯解讀，10 年已過，人貨場都發生變化，服務層面更需要企業建立以消費者為中心的服務組織，也需要企業與一線經銷商以消費者為中心的建立服務團隊。

河南百貨業胖東來的35個服務細節，在各個賣場內都配備了休息區、微波爐、飲水機、免費充電寶、免費寶寶車、免費輪椅等，條件允許的商場還配有母嬰室及無障礙衛生間，有特殊需要的消費者在這里可以得到到更多的便捷，這些購物之外的消費者體驗體現的是企業的發展層次，帶給顧客更多的便捷，實現企業的社會價值。一次購物收獲一次感動，是胖東來帶給消費者的最直接感受。

好的服務體現在對專業的探求，老板于東來在公司內部會議上提出員工要成為“行業的科學家”，就是要求員工依據科學，基于科學依據做事，對每一件商品每一個環節都要用專業精神去做，讓員工成為有知識有能力的人才，讓企業發展更健康。其核心競爭力就是建立以消費者為中心的企業運營組織，落地到每個行動，落地到每個步驟，落地到每個細節，是以消費者為中心的服務組織。

服務升級，需要企業與一線經銷商，提升服務理念，提升服務系統，提升服務臺，通過市場實踐，服務消費者，讓消費者感動。

組織的數字化進化打造有競爭力的管理體系

消費者已經通過手機“一機在手知曉天下”，現在身在農村在父親都開始用拼多多購物，通過手機信息對比產品的材質、技術參數、功能，也在評論區查看用戶體驗于服務，對于企業、市場經銷商更要跟得上消費者的升級與變化，跟得上趨勢。尤其當下，數字化催生了新型組織形態，價值鏈與流程數值化讓組織運行更有效率，大數據也促進對消費者的價值分析與理解更加精準。所以，企業管理、企業運營的數字化是當下企業運營的核心路徑，也是組織進化的主要工具。

企業的數字化更是企業愿景與企業價值觀的實現，需要通過企業的流程保障與實施，如人力資源流程、財務管理、訂單流程、消費者需求分析流程、研發流程、制造流程、消費者服務連接流程等流程，這些流程實際是企業價值觀的踐行措施。對于當下數字化深入運用的時期，企業數字化第一步要實現流程的數字化，讓價值鏈成員的運行依托于信息系統、智能工具系統等，形成數據資產，反而推動企業組織的流程化。

通用電氣也在試行無邊界管理時間，試圖打破職能部門簡的隔閡，通過數據流程，使信息、資源與工作部門之間流暢交互。通過數據化平臺的搭建，在趨勢迭代、技術革新、精準定位的商業環境中，形成水樣組織。如先賢老子的“水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾與道”，也有孫子的“兵無常勢，水無常形”、“因敵變化而取勝者，謂之神”。

借助數字化平臺，建立水樣組織，才可能適應 VUCA 時代，也能感知變化、做出決策，更能推進組織的內部動力。當下很多企業都面臨幾個問題：如何變革才能獲得持續性增長和競爭優勢？如何保持組織內人的激情與活力？如何打破固化的結構？如何創新重視和發掘個人的知識、能力與創造性？如何祛除僵化與官僚主義的“大企業病”？如當下流行的“阿米巴經營”模式，將組織細化成一個個直接面向市場的小型單元，進行自主經營與核算，將員工個人、團隊、組織的價值整合在一起，形成具有強大內驅的價值共同體。

組織的數字化有利于通過流程貫穿于傳統流程的組織形態，也可以打破信息壁壘，打破部門墻，提升組織簡的橫向協同；也有利于通過信息系統，向組織連成員，甚至一線員工發布任務，減少管理層級，提升管理效率；更有利于組織內部多種方式的重組，建立去中心化的組織。以今天為例，1 周前會簽的文件，其它部門的秘書才拿走。

筆者曾經經歷過、參與過、見證過企業的數字化平臺搭建，企業搭建成功的數字化平臺，企業的一號首長是第一負責人、第一牽頭人、第一推動人，并且要具有學習型、進化型的特質。因為，組織的管理要通過企業價值的作用，將企業使命與價值觀結合，從而影響全體員工。企業一號首長，更是企業愿景、企業價值觀的推動者，以企業愿景、企業價值觀的目標指引，通過數字化平臺賦能員工的執行于推進更準確、更有力。

一線經銷商層面，通過企業賦予的數字化平臺，提升庫存管理準確性、庫存周轉效率、資金經營效率，提升門店經營效率與消費者引流與轉化率。如 CRM 系統圍繞客戶管理、團隊協作管理、提高銷售業績、專業財務分析等維度幫助經銷商提升管理效率，也有泛普、飛書 OKR 等。平臺、軟件幫助經銷商建立以銷售渠道建設為重點，對整條供應鏈中的信息流、物流和資金流進行系統規劃、全面實施和過程監控，也是加強企業與經銷商之間業務的緊密合作，通過規范經銷商內部的業務流程，以提高對資源管理的能力，對外向消費者提供全方位的銷售體驗和全程服務關懷的商業模式。

對當下一線經銷商的數字化經營管理，基本分為手工做帳、外部軟件、利用企業平臺型三個類型。手工做賬型形，資金、物流、人流都是通過一個信得過的親戚管理，辦公環境基本在自家民房；外部軟件型的經銷商的特征分為兩類：

第一類是不想讓企業看到自己經營數據，數據完全保密。第二類是企業后臺沒有經銷商管理平臺，想借力廠家力量，可廠家平臺不夠大，這樣經銷商大都在外租寫字樓辦公。

利用企業平臺型的經銷商是與企業共同發展，與企業價值觀一致，與企業共同成長，這樣經銷商在自購的寫字樓辦公——是概論，也是悖論，勿糾。

回歸零售的本質，不忘初心，砥礪前行，在 VUCA 的當下，我們這些零售的經營者，更要回歸本質，持續建立以消費者為中心的經營組織，才是我們零售人唯一的使命與道路。