動蕩市場環境中如何實現團隊凝聚力的重塑

■ 向日葵咨詢機構 趙滿君

《可復制的領導力》研習班

一直以來，中國家電代理商是整個家電供應鏈中不可或缺的組成部分。二三十年來，家電代理商的團隊在經歷傳統批發，零售管理，渠道多元化等市場變革的過程中，也在不斷提升和迭代。

近年來，由電商和互聯網技術引發的新一輪市場變革，導致家電的渠道從單一核心化轉向分散的去中心化渠道模式，從而也顛覆和瓦解了家電代理商團隊的傳統組織管理模式。

向日葵咨詢機構從2020年疫情之后，就開始深入泛家電類渠道商之中，尤其是深入與市場接觸最為緊密的營銷團隊中，了解中小企業當前在組織團隊和經營管理中存在的現實問題，協助企業梳理管理流程，提高團隊的凝聚力，從而提升運營的效率，取得了非常好的成效。

向日葵咨詢機構通過對幾個泛家電類代理商公司的多維度調研，與深入組織內部的訪談，從一線終端導購員、基層管理者到中高層領導及老板，發現目前團隊中常見的一些痛點、難點主要集中在以下方面，接下來以融入具體的服務案例的方式進行呈現：

前店后廠型團隊的激勵方式創新

商家基本情況：

前店后廠型，是指集商品展示、專業設計、產品銷售、售前售后服務為一體的體驗式的專賣店。目前在廚衛和舒適家居行業，體驗式專賣店已經成為營銷的核心之一。這里既是營銷中心，也是后臺管理的樞紐。

這類公司大多是從很小規模的個體小門臉成長逐漸轉型而來的。前些年，這些個體老板抓住了市場的高增長，從規模只有幾十萬元的街邊小店擺脫出來，逐漸提升成為某知名品牌在當地市場中較為重要、有一定規模的合作伙伴。店面前臺以展示推廣營銷為主，團隊人員包括推廣、設計和銷售等，人員數量并不多。后臺管理主要是服務和財務等。

隨著市場的變化，渠道去中心化開始主導品牌的渠道戰略，品牌對于體驗式、場景式店面的重視程度在提升。對于一個前店后廠的商家來說，前臺的店面數量越多，后臺管理的難度越高，但管理成本攤銷就越多。因此，這類商戶要保持一定的開店規模，在品牌渠道布局要求及自身合理利潤間尋求平衡。

困境：

2019年之后，國家新地產政策的出臺導致市場增速放緩，局部甚至呈現硬著陸的跡象。前店后廠型商家面臨單店產出下滑、能力強的營銷人才難求更難留的困境。調研分析認為，體驗店型商戶發展的核心，就在于店面數量的平衡和單店產出的持續提升。店面的數量并不是越多越好，要找到一個相對的平衡點。但是，單店產出的提升是絕對的。只有單店產出提升，保持合理增長和利潤空間，降低運營的風險，商家才能實現可持續發展。

這類商戶的年產出一般在幾千萬元左右，因為規模小，薪資待遇較低，往往很難從市場中招聘到能力強的營銷管理人才。而簡單的底薪+提成的薪資水平已經很難留住有一定銷售能力的人。沒有了能力強的銷售人才，前店后廠型商戶的發展很容易陷入死循環。

解題：

首先，企業要有精準的市場定位，并在制定發展目標的時候，與公司優秀的人才團隊達成共識。例如，整個目標達成分為幾個階段，不同階段激勵政策的制定，如何將付出與激勵機制掛鉤，公司如何賦能給整個團隊，協助團隊和個人去完成目標，最大化地發揮個人能力的同時，實現個人價值與平臺發展的一致。公司的發展離不開每個人的努力，公司越小，個人的能力和價值越重要。

需要強調的是，小型商戶在發展的階段，作為公司的所有者—老板要有清晰的戰略，長遠的目光，要有舍得的思維。既然公司要發展，就要給出與個人價值同等甚至高出預期才能留住人才的待遇。

跨區域型營銷團隊的新老融合

商家基本情況：

B公司是有著十多年發展歷史的跨區域型代理商，2020年的銷售規模接近2億元，在外埠設置了多家分公司。

在多變的市場環境中，B公司一方面保持了團隊的相對穩定，同時也面臨團隊老化的問題。為了人才梯隊的培養問題，B公司首先重視忠誠度較高的管理骨干在新形勢下業務管理能力的提升，為他們提供更多學習的機會，為每個重要崗位的管理骨干做賦能。

為了激發有能力老員工的價值，B公司采取了與多種合作經營的方式。合伙方式非常靈活，既有以部門為單位的合伙制，如售后服務部；也有以項目為單位的合伙，還有以區域市場為單位的大合伙，甚至以合伙制的方式新開店面。

以新店合伙為例，在合伙的過程中，以B公司出資為主，例如，店面裝修，購置樣機的費用等較大投入由公司承擔，相當于給一些企業做了多年貢獻、對公司忠誠度高、熟悉公司業務模式的老員工提供了一個創業做老板的機會和舞臺，又可以更大程度地發揮老員工的價值，同時，解決了一部分老員工成長的問題。

其次，吐故納新，以合伙的方式，讓更多優秀的人才加入到B公司的團隊中。在自己培養人才較為緩慢的情況下，B公司從2019年起，開始用新的模式邀請市場中有一定關聯度的品牌團隊中有業務經驗，較為優秀的區域經理、業務精英等營銷管理人才加入到自己的團隊來。例如，建材品牌，泛家電品牌，家居品牌等。

B公司對新加入團隊的營銷人才，先給予了較高的薪資待遇，同時提出了較高的能力要求。

由此，B公司形成了老中青團隊的合理搭配，既不失穩定，也保持了一定的活力。

困境：

新加入B公司的管理人才進入團隊之后，沒有條條框框的約束，做事有沖勁，并給公司帶來很多新的氣象。但對企業文化的認同較低，與老團隊之間需要較長時間的磨合。這不但影響業務的快速開展，也產生了很多的內耗。

因此，B公司的老板想通過有意識，有目的的學習訓練，讓新、老兩股人馬在企業文化上更快速地融合，形成一支有凝聚力的團隊，快速的提升公司的規模。

解題：

向日葵機構通過深入組織內部的調研及訪談，聽取不同方面的真實聲音，根據企業實際痛點和特殊需求進行課程內容的側重設計，增強針對性，務實落地。通過培訓，明顯感覺到新人整體文化和業務素質都更強，在營銷工具的學習和使用上，處理問題的方式方法上吸收更快。而老員工的忠誠度、對公司業務的熟悉程度，彼此間的配合度更高更默契；“兩種人”通過在領導力研習班中共同碰撞練習，做到更多的了解，切實增加了理解，客觀看到各自的長處，自然就會促進團隊間的融合，團隊凝聚力和戰斗力也必然提升。

下半年，B公司將把區域市場中的幾十個二級分銷客戶納入到管理半徑中，通過賦能，與B公司在管理思維，溝通的語言和管理的工具上達成共識和同頻，以提升整個區域市場的凝聚力。

偏服務型團隊提升營銷能力

商家基本情況：

A公司屬于偏服務型企業。數字顯示，A公司六成以上的業績來自于售后安裝服務業務，來自于服務人員的產品零售占三成左右。所以，A公司屬于典型的以服務型為主，零售為輔的綜合團隊。

一線服務人員多屬于執行層面，普遍面臨人員文化水平不高，管理意識不足的問題。但是，服務人員在工作的過程中，面臨著大量的溝通和管理問題。提高服務人員的管理意識和管理水平，不但可以提升流程中前后臺不同環節之間的配合度，還可以提高零售業績。

服務人員的特質是，技師們偏老實，溝通能力較為欠缺。但是，服務工作中很多環節需要細致耐心而有技巧的溝通，包括與客戶的溝通，與同事的溝通，與品牌的溝通，甚至與平臺的溝通，才能做好服務，談判，處理投訴等問題，從而減少誤解，減低損失，提高效率。

困境：

新的市場環境中，服務型團隊如何更科學地制定工作目標和激勵機制？90后、00后成為市場主力，怎樣多種方式引進人才，加快新員工的融合，師徒之間的配合，如何解決前后臺之間的協作等問題。

例如，如果服務技師掌握更多前臺關于產品和設計等方面的技能，就可以提高銷售的業績，增加收入；如果能夠理解前臺銷售人員工作的艱難，可以用技術和溝通盡量減少客訴和退貨率；還有，銷售設計人員因為對客戶家中環境了解的不夠細致，很可能出現選錯了商品訂錯尺寸等實際問題，服務技師和安裝人員發現問題后，往往可以從技術層面直接解決問題的；如果服務技師和安裝人員不能夠從業務人員的角度出發，為公司的利益著想，就會造成退貨和投訴，為團隊和公司造成不必要的損失。

解題：

采取小組PK、個人競賽、角色扮演、場景模擬等進行游戲化呈現，使學習與團建、拓展、會議巧妙融合，不僅學以致用，而且低成本受益。

通過對團隊不同人員的溝通調研和訪談，設置個性化的案例。事前，跟蹤服務技師的送貨、安裝、處理投訴的全過程，了解A公司前后臺的基本流程，A公司將服務人員、銷售團隊和后臺管理人員集合到一起，參與領導力的研習課程，首先就消除了不同部門之間的隔閡，讓團隊中所有人員都樹立了平等意識?，F場通過典型案例場景呈現，角色扮演的形式，讓所有人去體驗顧客、領導、服務技師等不同角色，以實現在工作中更多地換位思考，站在對方角度看待問題，理解問題，處理問題的思維模式。當所有銷售服務環節都能夠以用戶思維處理問題，用戶就獲得了更加滿意的服務體驗。

因為課程中設置了一半以上的環節都與溝通有關，有意識地提高了服務技師和服務團隊管理者的溝通能力。在溝通的過程中，增加了相互之間的理解與配合度，實現了團隊中，服務中有銷售機會，銷售中有服務的提升。

區域連鎖零售企業的新問題

商戶基本情況：

D公司是某省會城市最大的手機數碼連鎖零售企業，年銷售額將近12億，設置多個大區及子公司。近年來，由于擴張速度較快，導致人才梯隊的斷檔。

現今的手機賣場已經不是單純的手機賣場，而是一個將手機與電視終端、游戲設備、手環、手表、穿戴設備等做無縫連接的生活數字化體驗中心，聚集了很多潮玩商品和前衛人群。

困境：

D公司已經有二十五年的歷程，明顯存在著部分老員工跟不上公司的發展，大批學歷高、素質高的新人進入公司在企業文化上存在認同斷檔的問題。同時，公司的規模擴大之后，面臨部門利益化，后臺管理復雜程度高，溝通成本高，效率降低的問題。

隨著智能化產品的迭代，營銷手段的不斷出新，用戶和品牌商對于賣場的要求越來越高，導致手機連鎖零售賣場的店面管理滯后，優秀管理人才不足，前后臺之間協作差等問題。

通過走訪典型賣場，與導購、店長、大區經理、銷售總監以及老板等各個層面人員的深度溝通交流，聽取不同崗位對公司現狀的不滿和期待。

◎老板抱怨：“我制定了高激勵機制，但是銷售目標還是完不成”、“感覺工資沒少給，員工卻總是不滿意！”

◎中高層管理者認為，“公司的項目非常好，卻總感覺好用的人不多，不夠”、“老板有戰略規劃，可團隊執行力不強”、“優秀的強個體留不住，難以組織協同”

◎基層員工抱怨：“團隊缺乏學習能力，團建根本沒有什么效果，就是吃喝玩”、“這么多部門真的很難溝通，怎么才能做好協作？”

可見，每個人都是站在了自己的立場上在抱怨，目的卻是希望公司更好地發展。抱怨是企業的負能量。而身處企業之中，又很難客觀地看待這些抱怨，更無法提出可執行的解決方案，是無解的。

解題：

第三方公司通過獨立、理性的調研分析產生問題的核心，站在客觀理性的角度看待負能量產生的原因，揚長避短，提出解決方案。其中，領導力研習的核心是績效面談的環節。

績效面談的模擬現場設置了經理、員工和觀察員的A、B、C之間關系，三者之間不斷變換角色，按照相應的工具和方法，有合理的彼此接受的條件，相互體會，最終雙方達成績效面談的成功。

因為把多種常見的管理課題都用標準化的方式變成可執行的可復制的步驟及工具、方法，讓管理更加清晰，成為簡單照做，反復練習后的知行合一，使團隊更有戰斗力，煥發潛能，也使運營更加高效。

現場研習后的“21天應用轉化訓練營”也督促了所有人每天分享知識點的具體應用，讓所有人進行持續胡團隊學習和練習，向日葵咨詢機構還以“資委會”、“教練組”的方式，幫助D公司進行應用的再深化，建立“企業學堂”，促進學習型組織建設，解決內生動力，做到持續成長，讓企業激勵機制更加完善，使優秀或者骨干人才加速成長。

后記：

中小企業中，老板幾乎決定了一切。所以，老板的意識和要求，才是團隊提升的基礎。老板認為培訓學習是走形式，讓員工學，自己旁觀，那么這個團隊也很難成長。最可悲的是，有些老板已經與年輕團隊和快速變化的時代脫節而不自知，一味沉浸在過往。

通過以上四個案例，讓老板、管理層和一線員工等多種參與者實現了：

一、管理者認清自我角色：管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。

二、用目標管理團隊的方式：目標是一切管理的基礎和開始。對于個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對于企業來說，目標是推動企業發展的最大驅動力。

三、管理者學會培養下屬的教練技術：衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能干的人才。

四、提升管理者的傾聽能力：傾聽是溝通的基礎，善于傾聽的人才能當個好領導。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進行解析，并給出積極的回應。

五、運用合適的方式激勵員工，讓員工業績翻倍：管理者能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優勢的關鍵能力。

最后，持續學習和終身成長是解決個體自身進步和保證企業長久良性發展的不二法寶，動蕩多變的市場環境下更需要不斷借助科學工具方法進行大膽嘗試，用強大的組織領導力一定能夠讓您的企業突圍，走上新的發展之路。