生活服務電商平臺的生態系統演化
——戰略邏輯和生命周期視角

戴 勇， 王元芳

(湖北工業大學經濟與管理學院， 湖北 武漢 430068)

生活服務電商平臺作為一種幫助消費者實現線上支付且線下得到產品或服務的第三方服務平臺[1]，在當前及未來生活服務業數字化進程中相當于服務業數字化的樞紐。報告顯示，98.35%的線上消費者了解并使用該平臺，且一半以上消費者使用頻率較高[2]。生活服務業數字化的能力表面上看是科技因素，背后則是對生活服務業與生活服務電商平臺深度融合的商業生態系統的考驗。在疫情期間，以美團為代表的生活服務電商平臺發起了“春風行動”，在保障民生、扶持商家和促進就業等方面發揮了重要而獨特的作用。由此，生活服務電商平臺不僅在深度融合生活服務業層面取得了重大成效，在管理方面也具有十分重要的研究價值。

1 文獻綜述

1.1 平臺生態系統

平臺生態系統是一種以特定技術所搭建的平臺為核心，平臺發起者與參與者之間相互依賴的平臺化的商業生態系統[3]。從過程視角看，生態系統發展的過程由兩個主要因素決定——核心企業的組織戰略及其在生態系統中的作用[4-5]。Lengnick-Hall和Wolff(1999)將戰略邏輯分為三類，以指導核心企業在不同階段的戰略方向[6]。其中：能力邏輯主要依賴核心企業特有的資源和能力；游擊隊邏輯是企業不斷創新和發展自身能力，從而避免退化，促進生態系統健康發展；復雜邏輯關鍵依托于發展成員的潛力，增強共生能力，帶動生態系統自組織發生變革，形成戰略與生態結構相匹配的健康系統[7]。Iansiti(2004)認為，通過扮演不同的角色，核心企業可以借助戰略影響生態系統的發展[4]。在此基礎上，基于靜態視角，王益成等(2018)視平臺企業為基礎設施的提供者[8]，劉江偉(2018)定義跨境電商平臺企業為跨境電商提供商[9]。

1.2 平臺策略與生命周期

平臺在不同的階段所采取的策略是不同的[10]。李雷(2016)認為企業應當分析自身所處發展階段，明晰該階段的目標，選取不同的核心運營策略。具體來說：在初創期，平臺企業應向平臺使用者表達價值主張，如利用廣告手段進行營銷；在真空期，平臺企業通過建立各種刺激機制(如單邊補貼機制、服務產品創新機制等)，誘發網絡效應；在“爆發期”，借助網絡效應的爆發，平臺企業聚焦于處理前期發展的遺留問題并培養創新能力；處于成熟期的平臺企業主要目標是穩中求進、蓄勢待發，此階段服務流程創新、用戶綁定機制以及社會影響擴大機制比較適用；當平臺企業處于發展趨勢不穩定的不確定期時，其通過兼并互補平臺、商業模式創新等策略不斷開拓盈利渠道，提升競爭優勢；到達第二次引爆點時，平臺企業應當以“爆發期”的運營策略為藍本進行權宜應變復制[11]。

1.3 理論框架

學者所選取的平臺生態系統研究對象主要集中于電商平臺[11]和移動端平臺[12]生態系統，對生活服務電商平臺生態系統的演化研究尚未深入。在生活服務電商平臺生態系統中，核心企業——生活服務電商平臺屬于平臺領導企業，對生態系統成員有號召力，負責協調利益主體關系并處于有利生態位的平臺企業[13]。為了保持生活服務電商平臺生態系統的健康發展，核心企業需明晰指導方向的戰略邏輯，選擇合適的側重角色。而平臺策略是戰略邏輯的具體實踐，亦是研究核心企業如何推動生活服務電商平臺生態系統演化的重要依據[14]?；凇皯鹇约磳嵺`”視角，構建生活服務電商平臺生態系統的定性分析模型如圖1所示。

圖 1 生活服務電商平臺生態系統的定性分析模型

2 研究設計

2.1 研究方法

本文采用縱向單案例研究方法，主要因為： 1)案例研究在于分析問題到歸納出結論，更適合于回答“做什么”和“如何做”的問題，本文主要解決的問題就是構建核心企業如何推動生活服務電商平臺生態系統演化的過程模型，因此采用案例分析進行研究比較合理；

2)核心企業推動生活服務電商平臺生態系統的演化是一個復雜的動態過程，而縱向單案例的適用情景是單一情境下的動態演化過程，因此縱向單案例研究方法適用于本文。

2.2 案例選擇

本研究選擇美團為研究對象，主要有三個原因：1)美團是國內第三大互聯網公司，具有行業領先性和代表性；2)自成立以來，美團的發展經歷了不同的階段，可為生活服務電商平臺生態系統的演進提供啟示；3)美團發展相對成熟，原始資料豐富，相關資料容易獲取。

2.3 數據收集

本文的數據來源于以下幾個方面。1)文獻資料。通過數據庫文庫檢索，獲取相關的新聞、期刊報道等，共計8萬余字。2)官網、主流媒體報道、輔助類書籍等。此類數據能有效提供案例企業發展史信息，為本研究提供真實充分的二手資料。由此，筆者檢索了美團從2010年成立至今的年報、引起網絡點擊率激增或登上新聞熱點的事件，總計3萬余字。3)訪談。由于疫情，在調研期間對企業相關項目負責人、資深員工等進行了線上交流和電子郵件訪談，不斷對二手數據進行補充和修改，以確保結論的準確性(表1)。

表1 案例資料來源及編碼

2.4 數據編碼

借助Nvivo12分析工具，人工編碼部分主要用數據編碼和歸類方法處理案例資料。第一步，根據數據來源，對案例資料進行一級編碼，得到370項基本條目。第二步，按照生命周期階段的劃分對一級條目進行分類，形成二級編碼條目。其中初創階段108個條目，成長階段121個條目，成熟階段141個條目。第三步，按照生活服務電商平臺生態系統演化的三個關鍵因素，對二級條目編碼，分類結果形成三級條目庫。其中，初創階段有效條目數為101個，成長階段的有效條目為114個，成熟階段有效條目為139個，總計有效條目354個。第四步，按照平臺角色、戰略邏輯以及平臺策略三個關鍵因素的不同維度，對三級條目庫進行編碼，編碼結果構成四級條目庫。其中初創階段有效條目數為94個，成長階段有效條目97個，成熟階段有效條目128個。總計有效條目319個。

對于編碼過程中編碼結果不一致的條目，由兩名編碼成員共同探討，討論結果一致則納入有效編碼條目庫，討論后依然無法達成一致的條目，或者模棱兩端的編碼條目，不做進一步分析，予以剔除。本文最終的編碼結果如表2所示。

表2 關鍵構念、測度變量、關鍵詞和條目統計

3 案例描述

3.1 初創階段(2010-2011年)：集中精力優化平臺用戶服務

美團成立初期，其商業模式極易被復制，為解決這一難題，美團采取O2O的經營模式，集中精力于優化平臺用戶服務，即消費者和本地生活服務業商家。

從消費者角度來看，沒有雄厚資金支持的美團選擇了資金投入少的數字媒體廣告，比如購買百度搜索引擎的關鍵詞團購。數字廣告營銷成本低，能更好地優化消費者體驗。此外，美團的服務產品創新，旨在提升消費者服務體驗。如“用戶未消費過期包退”服務贏得良好口碑。同年，美團創立客服呼叫中心，消費者不僅電話等待的時間減少，而且問題的解決速度顯著提高。從商家的角度來看，美團避開線下的燒錢大戰，集中精力優化平臺，為商家提供自動結款功能。面對“千團大戰”中不斷夭折的平臺，這一舉措增強了商家粘性。另外美團是行內第一家為商家開通熱線的團購網站，因此品牌影響力增強。

3.2 成長階段(2012-2018年)：探索高頻生活服務市場，整合全場景

當團購的市場紅利面臨飽和狀態時，美團亟需挖掘新的業務增長點。于是，美團圍繞“吃”開展了一系列剛需、高頻的本地生活服務項目，開啟T型戰略布局。

在垂直方向，美團首先向線下電影行業進軍。美團技術團隊發現全國電影院的后臺票務管理系統相似程度較高，從而引進并優化該系統，成為全國最大在線售票平臺。隨后美團將酒旅業務提到線上，進軍中低端酒旅市場，以內生流量帶動酒旅業務的消費，降低獲客成本并為后續與攜程爭奪高端市場積蓄力量。其次，美團開辟了外賣市場。雖然早期校園外賣多為“小作坊”式人工手動管理，但是仍然能實現盈利。鑒于此，為快速搶奪市場，美團給商家提供了接單軟件，開發即時配送系統解決送餐難題，進而改變傳統點餐習慣并優化線上點餐管理模式，使美團的外賣系統滲入商家的日常管理。在整合“單”點方面：首先，為緩解小微企業融資困難，美團啟用供應鏈及金融解決方案孵化機制。其次，商家借助美團的營銷手段，實現線上推廣。接著，圍繞LBS(Location Based Services，基于位置服務)位置服務，美團推出出行服務，如網約車、即時配送系統，將各大業務與消費者相連，有效縮短消費者與商家的地理距離。最后，美團采用聚合支付系統將各大業務并聯，解決支付難題。

3.3 成熟階段(2019年至今)：技術協同，多元化發展共生生態系統

在共享經濟的沖擊下，美團合并摩拜單車，打通除網約車外的另一出行場景，為消費者提供更多的出行方式，提高美團APP的使用頻率，以此增加用戶到店消費的頻次。與此同時，借助美團外賣的即時配送系統，美團開拓生鮮非餐飲類的線上配送服務，并由此衍生出致力于生鮮超市的小象服務平臺。非餐飲類的新零售業務與外賣業務共享同一配送系統，不僅擴展了非餐飲類消費場景，而且有效降低了經營成本和獲客成本。除此之外，美團還與多個合作伙伴形成戰略聯盟，如無人配送服務開放平臺的設計、借助中國電信5G技術開展合作等。

4 案例討論

4.1 初創階段

在初創期，由于資金有限，美團需要高效利用現有資源，集中精力于宣傳消費者價值主張和商家主張。據此，此階段美團遵循能力邏輯戰略，而能力邏輯決定了此階段核心企業應當有效利用自身有限的資源，采用“精打細算”策略緊扣平臺用戶，宣傳價值主張，如采用低成本的數字化廣告營銷策略、用戶補貼策略(如“用戶未消費過期包退”)等，形成基于LBS的線上用戶和本地線下商家連接起來的向多方賦能的系統。此階段由能力邏輯主導發展，核心企業承擔了生態系統平臺提供商的角色，通過制定“精打細算”策略，推動了一個中心輻射式生活服務電商平臺生態系統(圖2)的形成，核心企業直接參與整理發布各種本地商家的信息。

圖 2 初創階段

4.2 成長階段

在此階段，美團面臨發展壓力。由于美團的人力、管理、技術等資源尚不完善，因此美團一方面需要有效利用現有資源，另一方面則需尋求合作伙伴，吸收外部資源。由此，美團在成長期的戰略遵循游擊隊邏輯，而此邏輯決定了核心企業應當適當引入外部合作伙伴，整合內外部資源，擴展邊界，因此重點以探索和整合策略為主，如：采取市場細分策略分別擴張電影、酒旅、外賣等高頻生活服務細分市場；服務流程創新策略使其與外部金融機構、出行平臺等平臺合作，整合細分市場。在這一階段由游擊隊邏輯戰略主導發展，核心企業扮演著平臺協調者的生態系統角色，采取探索和整合策略進行實踐，深挖本地高頻生活服務市場，與現有業務整合，從而形成多邊網絡化生活服務電商平臺生態系統(圖3)。

圖 3 成長階段

4.3 成熟階段

在成熟階段，美團面臨協同發展壓力。游擊隊邏輯不能滿足生態系統的協同創新發展，導致核心企業的戰略從游擊隊邏輯向復雜邏輯過渡，這決定了核心企業為保持生態系統健康發展，需不斷創新，發揮協同作用。由此，核心平臺應采用以多元化擴展和協同發展為重點的策略，如兼并互補平臺策略、技術協同策略等，通過扮演平臺創造者，在已有業務中挖掘新機會，實現數據協同，打造關聯的本地生活服務全場景，從而形成共生式生活服務電商平臺生態系統(圖4)。

圖 4 成熟階段

4.4 動態演化

生活服務電商平臺生態系統的核心企業以自身資源和成員需求為導向，借助角色的轉變，由此選擇不同的戰略邏輯，對系統成員進行戰略布局和規劃，最終形成價值方向一致的共生式生活服務電商平臺生態系統。按照這個思路可以構建出戰略邏輯、核心企業角色以及平臺策略的生活服務電商平臺生態系統結構組成要素和作用機理的演化模型(圖5)。

圖 5 生活服務電商平臺生態系統演化過程

5 結論

1)本研究以美團公司為研究對象，揭示了生活服務電商平臺生態系統動態演化過程。初創階段，能力邏輯主導生活服務電商平臺生態系統發展，核心企業通過扮演平臺提供者的角色，制定“精打細算”策略，推動生態系統形成中心輻射式結構。成長階段，核心企業戰略邏輯定位于游擊隊邏輯，生活服務電商平臺扮演著資源協調者的角色，采取探索和整合策略進行實踐，深挖本地高頻生活服務細分市場，與現有業務整合，從而形成多邊網絡化生活服務電商平臺生態系統。在成熟階段，核心企業戰略邏輯定位于復雜邏輯，通過扮演場景創造者，在已有業務中挖掘新機會，以多元化和協同為重點選擇平臺策略，實現數據協同，打造關聯的本地生活服務全場景，形成共生式生活服務電商平臺生態系統。

2)完善了生活服務電商平臺生態系統演化理論，明確了不同階段的發展戰略和內在機制，可以為生活服務電商平臺組織層次的從業者提供一套微觀戰略及其相應的結構。