阿里巴巴集團投資新零售盒馬鮮生的案例分析

任高源

【摘 要】受消費升級、新技術和其他因素的影響，我國零售業迎來了新的變革機會，一種新的零售模式應運而生，它集線上云平臺、線下門店和高效的供應鏈物流為一體，由消費者賦能，通過整合渠道和數據驅動程序迎合消費者多樣化的需求，包括購物、娛樂、社交等方面的需求，同時新零售模式也為消費者提供了疊加體驗。文章分析了阿里巴巴集團投資新零售盒馬鮮生的案例，著重剖析了盒馬鮮生的商業運營模式、新零售優勢，并為相關企業投資、探索新零售提供一些建議。

【關鍵詞】新零售;盒馬鮮生;阿里巴巴集團

【中圖分類號】F252.2 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）04-0196-03

1 案例背景

“新零售”是馬云在2016年的云棲大會上分享的理念，也是新零售首次被提出，馬云提出阿里巴巴集團將大力實施新零售戰略。究其原因，一是由于目前電商平臺競爭激烈，部分原來集中于阿里巴巴集團電商平臺的流量被分散，因此流量資源逐漸減少，沖擊了集團的收益;二是互聯網的虛擬購物體驗存在一定的弊端，部分用戶更偏向于線下真實的購物體驗;三是隨著時代的變化，消費的需求發生了變化，目前消費人群主要為“70后”“90后”，他們更具個性，追求高品質。因此，零售模式必須與時俱進。

1.1 可以分散和降低風險

通過搭建電商平臺，阿里巴巴集團能解決與信息傳輸、支付、物流有關的一系列問題。然而，這種消費模式也使得阿里巴巴集團產生一些內部業務風險，從發貨到消費者確認收貨，電商平臺的消費過程充滿了風險，例如物流風險、法律風險等，稍不注意，集團就會遭受巨大的損失。還有一類不可忽視的風險是阿里巴巴集團的收入結構屬于嚴重依賴單一業務的結構，它是完全依靠電商平臺實現盈利，這種經營方式一開始就存在一定的缺陷。所以，阿里巴巴集團需要不斷調整收入結構，通過新零售等其他方式提高競爭力，避免企業因高度依賴單一業務而可能引發的經營風險 [1]。

1.2 可以獲取流量資源

近幾年，互聯網行業的競爭日益激烈，線上流量的不足嚴重影響互聯網企業的生存與發展。在此情況下，阿里巴巴集團迫切需要新渠道增加流量資源。實體零售本身就有流量資源，其客戶資源占據國內零售市場總客戶資源的80%，成為阿里巴巴集團獲取流量資源的最優選擇。

1.3 可以實現規模經濟

阿里巴巴集團零售業的預期收益包括規模經濟效益，簡而言之就是大額的平臺服務成本需要大量的客戶分擔，而零售業本身就具有客戶流量大的優勢，這樣一來，分攤到每一個客戶的成本就變得很低，規模經濟效益的優勢就突顯出來 [2]。支付寶是最能突顯規模經濟效益的，通過盒馬鮮生，阿里巴巴集團可以迅速、全面地組織新零售，如此一來，使用支付寶的用戶也會隨之增加。這就是自營實體零售的優勢，一方面，支付寶可以協助阿里巴巴集團收集數據信息，幫助解析用戶的消費模式、消費能力等信息;另一方面，消費者可使用支付寶享受各種金融服務，也可通過它在其他平臺消費，為阿里巴巴集團帶來巨大的規模經濟效益。

2 公司概況

阿里巴巴集團是一家提供電子商務在線交易平臺的公司，是全球最大零售商。該公司的經營范圍包括B2B貿易、網上零售和第三方支付等，業務包括淘寶、天貓、阿里云等，并在美國紐約和中國香港證券交易所上市。

2.1 發展理念

公司秉持“我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司”的企業愿景，期待到2036年，服務20億消費者，創造1億個就業機會，幫助1 000萬家中小企業盈利。

2.2 組織架構

阿里巴巴集團的業務分為四大板塊，包括核心電商業務、阿里云、大文娛及創新業務。

3 案例分析

3.1 案例概況

互聯網是新零售的關鍵紐帶，一些技術手段是新零售的基礎，如大數據、云計算、人工智能等，其核心是以消費者為中心的支付、庫存、服務等數據全面共享，實現線上、線下深層次融合 [3]。

阿里巴巴集團更相信運用自營模式布局下的新零售。在自營模式下，阿里巴巴集團可以再次利用原有的企業資源，形成綠色循環，將傳統的零售模式進行改革與創新。新零售發展趨勢迅猛，因此更加鼓勵了阿里巴巴集團內部的創業、創新精神。在自營模式下，盒馬鮮生迅速成為新零售的領頭羊，在阿里巴巴集團內部和零售行業都具有很強的代表性。

3.2 盒馬鮮生的基本情況

盒馬鮮生是阿里巴巴集團自營的新零售模式，它是集超市、餐飲、物流、App于一體的創新零售業態。2015年，創始人侯毅跟阿里巴巴集團CEO張勇交流線上線下一體化超市的想法，隨后便于2016年1月在上海開張首店。這家店僅僅營業6個月就開始盈利，在當年連續開張12家新店。

2017年7月，馬云和張勇抵達盒馬鮮生上海店，正式對外表明了盒馬鮮生是屬于阿里巴巴集團旗下的，有了阿里巴巴集團的加持，盒馬鮮生進入了快速擴張的道路 [4]。截至2020年3月底，已在全國布局207家門店，有媒體曾報道：“盒馬所到之處，幸福指數飆漲。”

3.3 盒馬鮮生商業運營模式

3.3.1 客戶定位

盒馬鮮生的目標客戶主要是中高端消費人群，該類人群共有的特點是購買能力強，他們愿接受新鮮的生活和消費方式，最顯著的消費特征是“一站式”的消費模式，即一站式購買商品、食材處理及烹飪 [5]。在多、快、好、省4個需求層次滿足盒馬鮮生的目標顧客。

3.3.2 購物過程

消費者可選擇在線上瀏覽產品或到實體店親身體驗。用戶可在門店或家中通過App在線上瀏覽，并在線上下單，外送員根據后臺信息實時為顧客挑揀商品，3公里內的配送范圍在30分鐘內就能完成，整個流程高效、快捷。盒馬鮮生線上和線下的付款方式都是通過支付寶完成的，這種限制性付款方式為集團的大數據管理中心提供了更多的數據，從而能夠更好地掌握用戶的購買意向。

3.3.3 采購模式

盒馬鮮生供應鏈運營以“全球直采、本地化直采和自有品牌”為主。全球直采是通過航空貨柜運輸來自歐美及東南亞地區的生鮮果蔬。本地化直采是“日日鮮”，即專業采購團隊直達產地，國內農產品生產基地直接供應到盒馬鮮生加工中心進行分包。該采購模式的最大成本是信任成本，盒馬鮮生在提供“日日鮮”服務時，可以為農戶制定相關種植標準，保證源頭質量 [6]，并在第一環節包裝處理，減少運輸損耗。

3.3.4 促銷方面

為刺激消費，盒馬鮮生利用消費大數據推出了類似娛樂排行榜的“養盒馬領福利”活動，用來顯示用戶及其好友的整體排名 [7]。部分用戶可能會把這類排行榜看作是一種消費比賽，因為從眾心理，會不斷給自己尋找消費的理由，所以盒馬鮮生其實是把“常量”轉化成“變量”，不斷刺激消費者購買商品。

3.4 盒馬鮮生優勢分析

3.4.1 起點高、發展快

由于新零售在中國甚至國外都是剛剛起步，所以可以給大家無限的想象力與實踐新零售，不會受到現有模式的影響，因此消費的需求完全可以在新的零售模式下被滿足與引領。阿里巴巴集團擁有各種充沛的資源，良好的創新力，堅強后盾般的頂層設計，這些優勢帶動了新零售發展。

“70后、90后”中的中高端消費人群是盒馬鮮生定位的消費群體。從實體店面的裝修品質，到配送時間的準時快捷，再到高程度的數字化體驗，盒馬鮮生為消費者提供的商品和服務在種類和品質上均大大超過其他生鮮超市。同時，為了滿足現代都市人快捷的生活方式，盒馬鮮生將App、餐飲、超市集合于一體，滿足了消費者的多樣化需求，所以一被推向市場便深受消費者偏愛 [8]。

3.4.2 可控性強，便于管理運營

盒馬鮮生是阿里巴巴集團的自營實體零售，這需要集團投入發展盒馬鮮生所需的技術、財力、人力等。同時，由于自營實體零售是屬于阿里巴巴集團內部的，所以不需要與其他企業合作。在此情況下，當盒馬鮮生遇到問題時便可以快速反應與解決，運營效率較高，從而使得盒馬鮮生的發展更加順利。自營實體零售還有一個優勢就是在經營過程中所積累的大數據都可以由集團自己掌控，可以將這些數據再利用，用于創造新的利潤。在發展盒馬鮮生時，阿里巴巴集團與“大潤發”建立了朋友關系，由此掌握了大量的實體零售資源，這對盒馬鮮生在全國成功且快速地復制是有利的，盒馬鮮生用短短兩年多的時間，不僅快速成為網紅商超，而且在全國新開200多家門店，領先同類型新零售業態。

3.4.3 可以激發集團內部企業家精神

阿里巴巴集團布局實體零售，調動了企業內部團隊進行創新創業的積極性，可讓團隊在此過程中學習新的知識。比如：有了新項目時怎么分析和運營，如何管理它的整個生命周期和控制風險等。

3.5 盒馬鮮生成為驅動阿里巴巴集團成長的主要動力之一

在阿里巴巴集團公布的截至2019年9月30日的季度業績報告中，在經營層面，集團在國內零售市場移動月活躍用戶達7.85億，比當年的6月增長了近3 000萬。同時，阿里巴巴集團的年度活躍用戶增加了1 900萬，達到了6.93億戶。

2019Q2財報顯示，阿里巴巴集團的用戶基數依然持續快速增長。透過財報，還有幾個關鍵點值得注意：一是營收增長主要由新零售驅動。在第二季度財報中，收入構成反映新零售水平（主要是盒馬鮮生、天貓超市）的一項收入高達182.1億元，同比增長125%，是各項收入中增速最快的一類。二是盒馬鮮生的強勁增長進入了第二個階段。開店12個月以上的門店取得調整后EBITDA合并成正增長，反映了新零售業態發展的可持續性。

阿里巴巴集團的核心業務收入中，國內商業零售占比最大，高達64%。這部分主要由廣告、傭金和其他構成。其他主要指由盒馬鮮生、天貓超市等驅動的新零售業務。根據第二季度財報，反映新零售的這一項從2018年同期占整個收入比重的10%上升到了15%，金額達到182.1億元，同比增長125%。該增速是所有收入子項目中最快的 [9]。

3.6 啟示

3.6.1 企業要結合實際情況，靈活確定投資新零售規模

投資盒馬鮮生存在許多風險，比如不能滿足市場需求，被后來者居上等，盒馬鮮生為了避免這些風險，采取的方法是籌備前期低調不外露身份，后期抓緊勢頭快速擴張門店。在籌備前期，阿里巴巴集團做了兩件事：一是在全國范圍內積極、快速地打造自己的新零售;二是積極、全面地解決自身存在的一系列內部問題。經驗證明，電商平臺企業通過自營模式進入實體零售，可以先通過打造一些較小規模的業態在前期實現初步盈利，擁有一定資本后再結合自身資源迅速占領早期市場。這種方式能夠緩解競爭壓力，也能夠合理地利用資金。

3.6.2 企業領導要有擔當

侯毅在訪談中透露，創建盒馬鮮生所遇到的困難都是張勇承擔的。一個可能沖擊現有銷售方式的新點子會遇到的困難難以想象，阿里巴巴集團毫不猶豫地給予資金支持與領導人張勇有底氣的擔當，很好地解決了盒馬鮮生前期的投入問題。

3.6.3 企業要重視研發創新

企業有創新意識、有創新精神是非常重要的。只有這樣，企業才能從熟悉的業務中發現關鍵點，不故步自封。只有這樣，企業才能研發出新的產品，開發出新的業務，最后進入新的行業。盒馬鮮生從最初的一個想法進階成為一個新興行業的領頭羊只用了短短兩年多的時間，這顯然與盒馬鮮生團隊的創新精神是分不開的。

4 結語

通過引入自有的大數據庫和云計算，阿里巴巴集團打造了一個全新的零售方式。跟隨消費者日益增長的物質文化需求，運用互聯網技術打造了盒馬鮮生，為消費者提供了準確和差異化的優質服務。雖然目前新零售還是一種新型模式，需經過我們的不斷探索和檢驗，但它是有良好的發展前景的。

參 考 文 獻

[1]王坤.“新零售”的理論架構與研究范式[J].中國流通經濟，2018（1）：3-11.

[2]范鵬.新零售：吹響第四次零售革命的號角[M].北京：中信工業出版社，電子工業出版社，2018.

[3]范鵬.自營是中國零售業轉型的必經之路[J].時代經貿，2017（5）：51.

[4]陳麗芬，黃雨婷.我國零售業發展困境轉型升級路徑及支撐體系研究[J].時代經貿，2017（28）：6-19.

[5]張波，王坤，宣慧雁，等.新零售的概念、模式與實施策略研究[J].現代商業，2018（23）：12-13.

[6]時小儂.“新零售”理念下我國農產品營銷創新模式構建[J].商業經濟研究，2018（13）：66-68.

[7]劉亞嵐.淺析我國新零售業的發展現狀[J].商業經濟，2018（9）：80-83.

[8]唐玉丹.淺談新零售發展中的問題及對策[J].現代營銷，2018（8）：99.

[9] 鄢章華，劉蕾.“新零售”的概念、研究框架及發展趨勢[J].中國流通經濟，2017（10）：12-19.