沒有一種運氣是偶然

2020年，NITORI集團實現了連續33年的增收增益，全球店鋪總數超過600家。經常有人問我：“成功的秘訣是什么？”在我看來，那就是心懷愿景與目標，以“比其他公司領先5年”的理念經營下去。對此，我絲毫不謙虛。

這么說可能會讓人覺得我是一個頭腦清晰的經營者，其實恰恰相反，我不但領悟力差，在孩提時代更是一名糟糕透頂的劣等生。至少到25歲前后還是一個毫無未來可言的男人。我的小學老師曾說：“我班上只有一名學生不會用漢字寫自己的名字，那就是似鳥昭雄，無論怎么教也學不會。但就是這位似鳥君，卻取得了成功。”

如果在工作中遭遇失敗，或者沒能獲得意想的結果，人們往往會認為“自己運氣不好”。的確，運氣很重要。我自己也認為，NITORI能發展到現在這樣的規模，80%靠的是運氣。但運氣并非來自于偶然。所謂運氣，是由過去的人際關系、失敗與挫折、冒著巨大風險挑戰事業等深刻、漫長而嚴酷的經歷所醞釀而成。

第一家家具店

1966年，我從北海學園大學畢業，進了父親的似鳥混凝土工業公司，主要工作是建房。還沒工作多久，我就得了盲腸炎，手術后醫生囑咐要靜養，父親卻說：“哪有那么多空閑時間讓你在家里玩。”因為父親的態度，我選擇離開。

我入職了一家總部設在東京的廣告公司，工作是招攬印在巴士上的廣告。每個月需要完成50萬日元的任務，而我根本完成不了。6個月后，我被解雇了。走投無路，我只得回到札幌的家里。

父親有30坪的土地和房屋，以前母親曾在這里經營雜貨店，后來這里遭了火災，建筑物內部被燒壞。這一帶是住宅區，經過一番觀察，我發現在“衣、食、住”必需品中，這里只缺家具店。當時，只有札幌市中心才有家具店，不存在任何競爭。因此，我決定在這里賣家具。

拿著從父母和朋友那里借來的100萬日元，我好不容易找到一個曾在家具店工作過的遠房親戚，請他為我介紹家具批發商，但沒有一家批發商肯正眼看我。有一位批發商雖然見了我，卻教導我說：“你才23歲吧？不要天真了，還是去別的公司工作吧。”我說：“不行啊，我就是在哪兒都沒干成才開這個店。”但他最終還是不肯賣貨給我。

四處碰壁后，一家名叫本多興產的批發公司接待了我。在說明了迄今為止被拒絕的經過以后，我誠懇地說：“我很年輕，很有干勁。您這兒是我找的最后一家了，我什么條件都愿意答應。”對方回應道：“真的什么都愿意聽嗎？銷售方式能否聽我們的？”

于是，我和那家公司的負責人商量，把沙發、餐柜和餐桌之類的家具定了下來。他問我：“這樣可以嗎？”但我其實什么也不懂，只能說：“好，就要這一些吧！”就這樣進好了貨。廣告單也是我自己設計的，極其粗糙，只是把商品名稱和尺寸羅列一下，再用紅筆寫上價錢。1967年12月，我的第一家店在札幌市開張了。

招牌靠“騙”

我的店名是“似鳥家具批發中心北部分店”。用“批發”兩字，是想給人便宜的印象，用“中心”是想給人大型的感覺，說“北部分店”是為了讓人覺得別處還有總店。當有客人問“你們總店在哪里”時，我只要回答：“總店在這兒往南開車一個小時的地方，您要去嗎？”問話基本就到此結束了。可別小看我，我也是有點小聰明的。

雖然只發了一些廣告單，店鋪開張那幾天生意卻非常火爆。但開業一個星期以后，突然又沒生意了。按照成本核算，店鋪的月銷售額低于60萬日元就會虧損，可我的月銷售額只有40萬日元，批發商也對我說：“這樣下去要倒閉的，得趕緊想想辦法。”采購資金捉襟見肘，我也雇不起兼職人員和職員。店鋪甫一開業，就舉步維艱。

就這樣過了4個月，銷售額依然沒有增加。因為經營不善，我連吃飯也成了問題，不得不每頓靠15日元的方便面果腹。而且，我的店招牌上寫著“似鳥”，偶爾還有客人誤以為這是烤雞肉串店。為此，我先后七易店名，最后將店名改為“NITORI”。

生意依然沒有好轉，問題出在我的性格上。我這人一緊張就會全身僵硬，汗水直冒，心跳加速，明明想好了怎么說，但遇到第一次見面的人，就完全不知道怎么談下去。

1968年，24歲的我和20歲的百百代結婚了。我妻子真是做生意的一把好手，她待人接物和藹可親，多虧有她在，我可以專心做好配送和進貨。我們婚后第一年，門店銷售額就從剛開店時的500萬日元增加到1000萬日元，第二年增加到了1500萬日元。

第一家店步入正軌后，我也漸漸萌發了事業心。不過，因為小店旁邊沒有停車場，所以買賣做不大。于是，我打算在父親關掉的公司原址上開第二家店，為此需要1500萬日元左右的資金。父親說：“你這么年輕肯定借不到錢。如果能借到，我就把土地借給你。”

我去找了北洋相互銀行，融資負責人說：“我可以貸給你一半，另一半請向別的金融機構借。”過后我才知道，這是他拒絕我的借口，因為他覺得憑我的信用是不可能借到錢的。我竭盡全力到處求金融機構，但沒有一家理我。

在此期間，我無意中看到鏡子中的自己臉色蒼白憔悴，心想：“換成是我，也不愿意把錢貸給這樣的人。”于是我涂上腮紅，裝作臉色紅潤的樣子，滿臉堆笑來到當地的信用金庫——這是最后一家了。

我向信用金庫的分店店長就資金的使用計劃進行說明，結果他讓我把資料準備齊全之后再去。這時我耍了個花招，說：“希望您今天能有決定，因為北洋銀行和北海道拓殖銀行都愿意貸款給我。我來找你們談，只是因為你們最近，有種親近感。”當時，融資超過500萬日元是非常大的金額，但對方看我自信滿滿的樣子，讓我等一等。最后，這位店長趕到總店幫我爭取到了融資。

父親雖然十分驚訝，但還是遵守了諾言。1971年，北榮店作為NITORI的第二家分店開張，占地250坪，是北海道第一家開在郊外的家具店。因為它有當時最大家具店的兩倍大，周邊可以停6輛車，因此生意出奇地好。

抓住救命稻草

1972年，我以300萬日元本金成立了股份公司。此后不久，就在距離我的二號分店500米處，出現了一家1200坪的家具店。我的店鋪銷售額瞬間直線下降，財務出現赤字，金融機構也停止放貸，給批發商的貨款只得延期。

正在憂愁之際，一位家具業界的顧問提出組團去美國考察家具店。我聞訊后就像抓住一根救命稻草，籌措了40萬日元的考察費用，參加了這個由50多位同業者組成的考察團，那年我27歲。

飛機降落在美國西海岸，我們參觀了希爾斯百貨公司的家具賣場和專營家具的連鎖店Levitz。光是這些店鋪和樣板房，已經讓我無比震驚。在這里看不到大衣柜和抽屜柜這類日本常見的箱式家具——它們都被組裝進了壁櫥。同行的參觀者紛紛感嘆：“美國和日本真是兩個世界啊！”然而我并不這么認為，日本人一定也想追求更方便、更便宜的東西。從這個角度來想，我所看到的一切都成了非常寶貴的信息。

優良的品質和性能、周全的用途和便宜的價格——美國的家具無論色彩和款式都十分講究，廚房和客廳豪華漂亮。而日本的家具店僅僅是把廠家生產出來的商品陳列銷售，擺放的效果也經常被客人評價說不搭調，毫無品位。

同時，美國的家具價格只有日本的三分之一，我第一次領悟到，美國的富裕其實也來源于物價的便宜。“我要在日本實現美國的富裕。雖然我不能以一己之力把工資提高3倍，但也許可以把東西的價格降到現價的三分之一。”這樣的想法在我心中變得越來越強烈，企業的發展目標清晰地在我心中發芽。

1973年，三號分店麻生店在札幌開業了，但企業仍未步入軌道，當時的年銷售額僅有4 億日元，公司仍然是弱不禁風的小企業。要提升NITORI的知名度，只有走低價路線。但是，當時批發商的力量強大，我很難以低于其他公司的價格進到貨。

為了走低價路線，我在創業后不久就把視線轉向了破產企業的產品。聽說札幌市北區有一個處理破產企業產品的地方，我就馬上趕了過去。那里的進貨價比平常低三至五成，所以我當場就和對方成交了。漸漸地，因為“NITORI買東西爽快”這個口碑，不斷有破產企業主動找上門來。收的家具無處堆放，我就租了札幌市內數個倉庫，不斷地收集商品。從那之后，全國各地都留下了我的足跡。

30年規劃

1979年是公司的巨大轉折期。

此前一年，我加入了天馬俱樂部——一個致力于普及連鎖店經營理論的經營和研究團體，所以，我開始制訂長期規劃。當時NITORI只有7家分店，年營業總額不足30億日元，所以我很有自知之明地制訂了一個100億日元左右的規劃。但俱樂部的主導者說：“再把規劃做大點！” 于是我就制訂了一個30年后達到100家分店、1000億日元年營業總額的令人咋舌的規劃。

從20世紀70年代后期開始，NITORI每年至少開一家分店，并且開始了拆舊造新。20世紀80年代成為公司飛躍發展的重要時期。在札幌市手稻區，我以很便宜的價格買了5000坪農田，每坪約5萬日元，因為那里將來會鋪設一條很寬的馬路。恰好在那時，我去參觀了位于關東的日產汽車廠。看到零件在高層結構中從上往下、從下往上傳送的倉庫，我的腦海里閃現出一個念頭：“這個模式能不能運用在家具倉庫？”

如果采用平房當倉庫，員工在里面來來回回，既花時間，人工費也貴。而改成高層自動倉庫，只需要電費就行。雖說初期投入大，但這相當于購買寶貴的時間和勞動力。我覺得這實在是一個獨特的好主意，但公司內的反應卻是不理解，大家說：“把那種東西建在札幌的鄉下，能管什么用呢？”

但我決心付諸行動。我一如既往地打著自己的小算盤，告訴機械生產商：“我們公司會成為這種倉庫的樣板，造價一定要便宜點。”當然，這話起了作用。1980年，NITORI在手稻區建成了日本最早的家具專用自動倉庫，一共6層。自動倉庫啟用以后，我們可以從廠家批量購買商品，為降低價格和擴張分店發揮了極大作用。1982年，企業的銷售額突破了50億日元。

1983年，隨著函館分店的成功運營，NITORI的家具占比下降到了70%，店鋪轉變為家具和家庭用品相結合的家居時尚店，店名改為“Home Furnishing NITORI”，具有了現在公司的雛形。此后，我們相繼把店鋪擴張到了整個北海道地區。

進軍東京

進軍東京一直是我的夢想。1998年，公司發現了位于町田市的一塊空地。“我希望能在東京開一家店，并以此為中心，開始我們向整個日本的擴張。”我向空地的所有者展示了開店計劃，獲得了對方的認可。我們借到了600坪的建筑用地和旁邊400坪的停車場。有賴于這1000坪土地，屬于公司的一幢六層大型店鋪終于在我心心念念的東京誕生了。這家分店一年的銷售額超過了20億日元，NITORI終于迎來了展翅高飛的時機。

2002年，NITORI在東京證券交易所第一部上市。上市那天，我帶著大部分公司干部在交易所敲響紀念之鐘，同行的妻子感慨萬分地說：“從札幌的第一家店鋪到東京，仿佛做夢一樣。”在創業期，公司幾次落到了破產的邊緣，想到這些，我自己也激動不已。

接著在2003年，NITORI的第100家店鋪在宇都宮市開業，這真可謂是我朝思暮想的第100家店。這家店鋪的開設其實也是無心插柳，分店的這塊土地被多家企業看中，上門拜訪土地主人時，我講了自己前半輩子的人生，磨破嘴皮子終于說服了他，就差沒說“把我自己抵押給您吧”。

從本地連鎖店到區域連鎖店，再到國際連鎖店，公司經歷了一系列蛻變。但我的經營指導老師說：“從歐美的成功經驗來看，要達到劃時代的經營效益，至少需要200家店鋪。”當然我自己也并沒有滿足于此，第100家店開業時公司并沒有慶祝，而是立刻開始瞄準下一個目標。

此后，從100家店鋪到第200家、第300家，公司一路順利發展，現在，NITORI的門店數量正以每年50家的速度增加。為了適應公司的規模，我必須改變“容器”。雖說我們是北海道的公司，但與國外的交易在不斷增加，店鋪也分散于本國各地，于是，公司于2006年把總部遷至首都圈，地點位于擁有大型物流中心的埼玉縣。

在武漢開店

遷移總部時，公司在國內市場的地位已堅如磐石。從那時起，國外陸續發來了開分店的邀請。最早提出的是韓國，但NITORI從韓國進貨很少，同樣要開店的話，還是進貨渠道多的中國臺灣更合適。考慮到未來的發展，我于2007年在中國臺灣開了第一家國外分店。

在中國臺灣開店5年，累計虧損達到20億日元，企業元氣大傷，我甚至有過完全退出的想法。但是隨著店鋪網的擴大，公司終于實現了從中國大陸、越南、印度尼西亞等地直接進口商品，商品價格得以進一步降低，2012年終于扭虧為盈。2015年，NITORI在中國臺灣地區已經有21家店鋪，營業利潤率達到8%。

2014年，NITORI在中國大陸也開了店。其實，這個動作源于我不知道在哪里一邊喝酒一邊不小心對記者說漏了嘴：“2014年我想在中國大陸開店。”記者把這事捅了出去，于是，我的秘密愿望變成了公司正式的經營目標。

我決定先在中國武漢開店，這個地點是當地開發商和NITORI的開發部門找的，我自己并沒有去過武漢。聽說當地人口有1200萬，簡直把我嚇了一跳。雖然是走到哪兒算哪兒，但我認為這也是緣分。

據我的估算，2032年的家具和家居時尚的世界市場，中國、歐洲和美國各為32兆日元。 在2032年前，我打算先在美國和中國分別開1000家店鋪，在中南美洲和非洲建立制造據點，做些史無前例的事情。我計劃用衛星監測全世界的汽車運行狀態，從制造、物流到銷售，提供一個可以在全球范圍內展開的模式。

人生是一場冒險，也是一場奇遇。今后，工作仍然是我的全部。

（此文摘自《沒有一種運氣是偶然》，作者：似鳥昭雄，譯者：王建英）