績效考核對員工越軌創新的影響
——一個被調節的中介模型

門 賀，趙慧軍，段 旭

(1.首都經濟貿易大學 工商管理學院，北京 100070；2.北京經濟管理職業學院 管理學院，北京 100102)

0 引言

“逆全球化”及疫情防控常態化使企業發展面臨前所未有的挑戰。員工作為組織最具創造力的資源，如何激發和改善他們的創新行為是組織突破危機、提升競爭力的關鍵。但是，組織創新通常面臨“創新悖論”：一方面，組織鼓勵員工創造性工作和思考，并通過適當授權以刺激員工產生創新想法與實踐；另一方面，受創新不確定性及資源有限性等條件制約，組織通常會否決大部分顛覆性或未來收益不確定的創新觀點和想法[1]。當員工的創新方案被組織否決從而無法獲取創新支持時，其可能通過一系列非正式途徑繼續開展創新行為[2]，即越軌創新(Bootleg Innovation)。調查顯示，80%以上的企業內部曾出現越軌創新行為[3]，在研發團隊中，5%～10%的員工會將近10%的日常工作時間花費在越軌創新上[4]。這種主動沖破組織創新規范的角色外行為一旦成功，會給組織帶來超常規的創新績效[5]。

縱觀以往研究，對員工越軌創新的前因探索主要集中在領導類型(真實型領導、謙卑型領導、包容型領導等)、領導特質(親和幽默、親社會性、調節焦點傾向等)及個體特質(前瞻性人格、資質過剩等)等方面[6]。盡管大量的前因探索豐富了越軌創新研究，但忽視了組織中具體的人力資源管理實踐如何抑制或激活員工創新特征，從而對員工越軌創新產生影響。績效考核(Performance Appraisal)作為組織人力資源管理實踐的重要組成部分，在我國各組織中得到廣泛應用[7]。傳統的績效考核主要是對員工以往的工作表現進行衡量，為員工職位晉升、薪酬發放等提供參考。隨著同事排斥及職場非倫理行為的層出不窮[8]，越來越多的學者和管理者逐漸意識到在績效考核過程中關注員工表現及不足，進而促進其能力提升的重要性[7]。基于此，Meyer 等[9]對組織中的績效考核進行了“發展取向”與“評估取向”的劃分。依據社會交換理論，員工會結合組織為其提供的資源情況決定自身行為表現。發展型績效考核和評估型績效考核由于關注的側重點不同，會使員工感知到不同的組織關懷和支持，進而產生不同態度與相應行為。而關于不同目的取向的績效考核對員工越軌創新是否產生影響以及如何影響，現階段還沒有相關研究給予論證。

依據社會認知理論，角色寬度自我效能感(Role-breadth Self-efficacy)是調動員工積極性、激發員工主動行為的重要引擎[10]。但不同目的取向績效考核可能對員工的自我角色概念產生差異化引導作用，使個體對角色外行為(如越軌創新)形成不同的詮釋[11]。因此，本研究引入角色寬度自我效能感，探討其在發展型績效考核/評估型績效考核與員工越軌創新間的中介作用。另外，績效考核的實施效果與領導特色息息相關，領導者風格與行為往往影響績效考核的實施效果，甚至成敗[12]。隨著管理結構日趨扁平化，共享型領導類型開始出現，這種倡導自下而上、鼓勵員工主動參與的非正式領導模式能有效促進員工主動學習與創新績效提升[13]。基于此，本研究引入共享型領導作為調節變量，重點考察其在發展型績效考核/評估型績效考核中通過角色寬度自我效能感影響員工越軌創新的調節機制。

綜上所述，本研究基于社會交換理論和社會認知理論，構建以角色寬度自我效能感為中介變量、共享型領導為調節變量的理論模型，嘗試揭開不同目的取向績效考核對員工越軌創新影響的關系“黑箱”，從而充實績效考核研究結果，加深對員工越軌創新發生機制的認知，以期為企業更好地利用績效考核制度、改善越軌創新管理行為提供幫助。

1 理論基礎與研究假設

1.1 績效考核與員工越軌創新

績效考核不僅是重要的人力資源管理實踐，也是激勵和規范員工工作行為的基礎，更是組織行為學和管理心理學一直以來的研究重點。根據組織績效考核目的差異，學者們對績效考核進行了不同類型的劃分[14]。目前，Meyer 等[9]采取的雙重目的績效考核(評估型績效考核、發展型績效考核)劃分得到了廣泛認同。一方面，績效考核強調關注員工以往績效表現，以此衡量員工績效指標完成情況，即評估型績效考核；另一方面，績效考核強調為員工未來發展(素質提升、績效改進等)等提供幫助，即發展型績效考核[15]。不同目的取向劃分為探討績效考核對員工的差異化影響等提供了理論依據與研究思路。

越軌創新即員工未經領導授權，自下而上地進行以提升組織利益為目的的角色外行為[4]。Criscuolo 等[16]對越軌創新特點進行了歸納：①員工自主發起；②未獲組織支持；③不為領導所知；④預期有利于組織。即當個體堅信被否決的創新設想預期能給組織帶來收益時，員工有可能實施越軌創新行為[2]。已有研究表明，員工在工作中的態度和行為會受到組織績效考核的影響[17]，而越軌創新作為員工主動的角色外行為，顯然會受到績效考核(評估型績效考核、發展型績效考核)的影響。

基于管理和促進員工發展的需要，不同目的取向的績效考核設計與“X-Y理論”密切相關[18]。發展型績效考核以麥格雷戈的“Y理論”為依據，認為人性本善[7]，員工的工作態度和行為除受個體因素影響外，很大程度上受人力資源管理實踐等外部因素影響。因此，發展型績效考核將關注焦點放在員工未來發展和績效表現上，通過提供績效反饋，明確發展方向，分析工作不足和優劣，以最大程度開發和挖掘員工潛能。所以，當實施發展型績效考核時，組織即向員工傳遞出一種愿意建立長期合作的社會交換關系信號。在這種組織環境下，感受到組織關懷與重視的個體會出于 “回報”思想[19]，勇于承擔挑戰性創新工作。即使某種創新活動不符合組織規范或上級意愿，但當個體相信該創新構想能使組織提升創新績效時，也會堅持以越軌方式推進上述創新構想的實現。

評估型績效考核以麥格雷戈的“X理論”為依據，認為人性本惡，組織中絕大多數人只注重個人利益，對組織利益和發展表現出忽略或輕視。為了鞭策員工努力工作，組織必須通過嚴格的管理制度引導和規范員工工作行為[7,20]。因此，評估型績效考核較關注員工已有績效表現，主要通過業績評估決定員工薪酬、升遷、去留等人事策略，形成了一種強評比、弱發展的制度性競爭氛圍[21]。當組織實施評估型績效考核時，體現出以權變性獎懲改變員工態度和行為的取向，而員工對這種具有強制性、控制性的考核方式更易產生個體與組織之間是一種“先交貨、后付錢”的經濟利益交換關系的感知。這種純粹以結果為導向的交換關系使得雇傭雙方缺乏信任，組織不會對員工進行長期投資(如培訓、職業生涯規劃等)[22]，員工也不會展現出超出組織約定的角色外行為[23]，更不會實施突破組織剛性約束的越軌創新行為。因此，本研究提出以下假設：

H1a：發展型績效考核正向影響員工越軌創新；

H1b：評估型績效考核負向影響員工越軌創新。

1.2 角色寬度自我效能感的中介作用

角色寬度自我效能感即員工對自己執行一系列范圍更廣、條件更高、主動性更強且超出一定職責要求的任務的能力感知[24]。它是自我效能感在主動行為研究領域的進一步拓展和延伸，強調員工能否以更加自信的狀態執行廣泛的角色外行為[25]。國內對角色寬度自我效能感的探討較少，實證研究也才陸續展開[26]，但已有學者指出，組織中具體的人力資源管理實踐是員工角色寬度自我效能感的重要影響變量[27]。

在發展型績效考核過程中，員工的自主需求和主觀感受都會得到組織關注與支持。首先，組織會通過績效目標清晰度、績效考核準確性以及績效考核結果反饋等一系列步驟識別員工不足與缺陷，并針對性提供培訓和發展規劃指導，以提升員工整體素質和能力。而員工素質、能力的改善是其廣泛參與角色外行為的基礎，也是其角色寬度自我效能感提升的關鍵[11]。其次，發展型績效考核展現出的個性化關懷和智力激發能營造出和諧、信任的氛圍，有助于員工與組織建立合作共贏、相互支持的良好關系。研究表明，組織支持和信任是個體自我效能感形成的重要來源[28]。當員工獲得高水平的組織支持和信任時，會激活他們嘗試更廣泛角色外行為的意愿和熱情。最后，發展型績效考核能不斷內化組織目標與價值觀，增強員工的“主人翁”身份感知，進而喚起員工解決問題的意識與克服困難的勇氣[29]。因此，本研究認為發展型績效考核有利于提升員工的角色寬度自我效能感。

在評估型績效考核過程中，組織由于對員工缺乏信任，更多地是把他們看成一臺臺“機器”，通過晉升、薪酬等程序嚴格控制或誘導其表現出更多的利組織行為。這種只關注外在獎懲、不重視工作反饋的硬性績效考核方式只會加深員工對“組織并不是真正關心他們的發展和福利，自己只是他們實現高績效目標的工具”的經濟交換關系感知，造成個體工作倦怠和情緒耗竭[30]。另外，評估型績效考核作為強化管理和監管的工具，在進行員工對比時會給被考核者帶來巨大壓力和恐慌，導致其產生焦慮和恐懼情緒[31]。依據社會認知理論，社會說服(social persuasion)與生理狀態(physiological state)是影響自我效能感的兩個重要因素。社會說服(如信任)是激發自我效能感的積極力量，而生理狀態(如倦怠、耗竭、焦慮、恐懼等)則是瓦解自我效能感的消極因素[32]。因此，本研究認為抑制社會說服與提升生理狀態的評估型績效考核將降低員工角色寬度自我效能感。綜上，本文提出以下假設：

H2a:發展型績效考核正向影響角色寬度自我效能感；

H2b:評估型績效考核負向影響角色寬度自我效能感。

研究表明，角色寬度自我效能感是員工展現積極行為的直接誘因[33]。與具有較低角色寬度自我效能感的員工相比，具有較高角色寬度自我效能感的員工會更加自信和主動，他們相信自己可以完成超出本職工作的任務，有能力執行更廣泛的角色外行為(如越軌創新等)[25]。因此，在面對復雜性、挑戰性任務要求和任務壓力時，他們更樂于扮演積極主動者的角色以幫助組織前進[34]。越軌創新是員工為組織利益主動進行的冒險行為，雖然缺少組織資源支持，使得本就非常復雜的創新行為面臨更大困難與挑戰，但擁有較強角色寬度自我效能感的員工有信心、有能力實現創新想法并為組織創造收益。所以，角色寬度自我效能感較高的員工會表現出與其自我概念相符的行為，驅使越軌創新行為發生[35]。依據社會認知理論，環境、認知和行為三者間是相互作用的，角色寬度自我效能感作為一個重要的認知變量，在環境對行為的影響過程中發揮著重要的中介傳輸作用[36]。因此本研究認為，作為組織環境中重要的人力資源管理實踐，發展型績效考核與評估型績效考核將通過角色寬度自我效能感的心理認知狀態進一步影響員工越軌創新。據此，本文提出以下假設：

H3a：角色寬度自我效能感在發展型績效考核與員工越軌創新間起中介作用；

H3b：角色寬度自我效能感在評估型績效考核與員工越軌創新間起中介作用。

1.3 共享型領導的調節作用

共享型領導是指通過引導組織中的個體共享領導權利、知識、信息等資源，共同承擔領導職責以實現組織發展目標的領導類型[37]。其本質是一種由組織成員自主管理、相互領導、主動參與的非正式領導模式。根據社會認知理論的S-C-R(刺激-認知-反映)模型，個體行為表現反映其內在認知演化過程，內在特質(如角色寬度自我效能感)在該過程中會被某些情境變量激活，繼而成為個體行為的內在驅動力[38]。根據已有研究，共享型領導是激發個體內在認知特質的重要力量，也是影響組織管理實踐的關鍵因素[39]。因此，本研究認為績效考核對員工態度與行為的作用過程受到共享型領導的影響。

在績效考核過程中，發展型績效考核將關注焦點集中在員工不足與短板上，以幫助員工提升與改善能力，進而增強員工的角色寬度自我效能感[40]；而評估型績效考核則機械地執行以結果為導向的考核標準，缺乏對員工需求與感受的關注，導致員工角色寬度自我效能感降低。在管理實踐中，共享型領導會通過與績效考核的交互效應影響員工認知及行為表現，從而調節績效考核過程與效果。相較于傳統的垂直型領導，共享型領導這種倡導自下而上、平行的領導管理方式能通過權力下放，賦予員工充分的權利和自由，激發員工自我領導、相互協助，在不斷增強員工歸屬感和責任心的同時提升其實現更高績效目標的內在動機[41,42]。具體而言，高水平的共享型領導不僅有助于打破組織等級制度，將對英雄成員的膜拜轉變為對個體“百花齊放”的關注，而對個體潛能和價值的肯定能進一步激發其學習新知識、新技術的意愿，使他們有機會、有能力堅持和實踐自己的想法[42]。相反，對于低水平的共享型領導，權力的集中淡化了員工主人翁精神和責任意識，自主權的擠壓抑制了員工“敢想”、“敢做”的熱情。因此，面對發展型績效考核，高水平的共享型領導能使員工感受到組織對他們更多的關懷與支持，其內在激勵得到增強，從而展現出更高的角色寬度自我效能感；而在評估型績效考核過程中，低水平的共享型領導會使員工感受到更強烈的控制和壓迫感，其內在激勵會被削弱，展現出更低的角色寬度自我效能感。據此，本研究提出以下假設：

H4a：共享型領導在發展型績效考核與角色寬度自我效能感之間具有調節作用，共享型領導水平越高，發展型績效考核對角色寬度自我效能感的正向影響越強，反之越弱；

H4b：共享型領導在評估型績效考核與角色寬度自我效能感之間具有調節作用，共享型領導水平越高，評估型績效考核對角色寬度自我效能感的負向影響越弱，反之越強。

進一步，本研究提出一個被調節的中介模型。具體而言，角色寬度自我效能感中介了不同目的取向績效考核對員工越軌創新的影響，但影響強度受到共享型領導的調節。高水平的共享型領導能夠給予員工更多的組織支持，放大發展型績效考核對角色寬度自我效能感的正向影響，后者也能更多地傳導發展型績效考核對員工越軌創新的影響。不僅如此，高水平的共享型領導還能夠緩解評估型績效考核對角色寬度自我效能感的消極影響，使角色寬度自我效能感部分抵消評估型績效考核對員工越軌創新的消極作用。相反，當共享型領導缺失時，組織支持不足使得發展型績效考核對角色寬度自我效能感的影響被弱化，角色寬度自我效能感對發展型績效考核影響員工越軌創新的促進作用也被削弱，同時，共享型領導缺失也會放大評估型績效考核對角色寬度自我效能感的抑制作用，使角色寬度自我效能感更多地傳導評估型績效考核對員工越軌創新的消極作用。據此，本文提出以下假設：

H5a:共享型領導調節角色寬度自我效能感在發展型績效考核與員工越軌創新間的中介作用，共享型領導水平越高，角色寬度自我效能感的中介作用越強，反之越弱。

H5b:共享型領導調節角色寬度自我效能感在評估型績效考核與員工越軌創新間的中介作用，共享型領導水平越高，角色寬度自我效能感的中介作用越弱，反之越強。

綜上所述，本研究構建理論模型，如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究方法

2.1 樣本來源與數據收集

本研究以北京、內蒙古、河南等地的企業員工為調研對象，通過問卷調查法收集相關數據。為最大程度降低共同方法偏差，提升數據有效性，本研究在相關人力資源管理部門的配合下，進行了間隔40天的兩次調研。本著自愿填寫、當場發放、立即回收原則，第一階段(T1)收集發展型績效考核、評估型績效考核、共享型領導和控制變量問卷，共發出問卷528份，收回465份，回收率為88.07%；第二階段(T2)收集角色寬度自我效能感、員工越軌創新的問卷，該次調研主要向第一階段成功提交問卷的465名員工發放問卷，最終收回396份，回收率為85.16%，在剔除規律性填寫和不完全作答等無效問卷后，最終獲得有效問卷343份，有效率為86.61%。

在有效樣本中，女性占56.20%，男性占43.80%；年齡方面，25歲以下占23.36%，26～35歲占49.59%，36～45歲占19.55%,45歲以上占7.50%；教育背景方面，專科及以下占12.70%，本科占45.06%，碩士占33.98%，博士及以上占8.26%；單位性質方面，國有企業占27.50%，民營企業占35.31%，事業單位占19.80%，其它占17.39%。

2.2 測量工具

績效考核：Cleveland等[14]在1989年首次開發出不同目的取向的績效考核量表。為使量表更符合中國情境，文鵬和廖建橋等[43]對量表進行了修改，形成了發展型績效考核和評估型績效考核量表。其中，發展型績效考核有5個題項，代表題項包括“績效考核能幫我識別自身優勢和劣勢”等；評估型績效考核有4個題項，代表題項包括“績效考核結果能決定我的薪酬水平”等。本研究中，發展型績效考核、評估型績效考核的信度系數 Cronbach′s α 值分別為0.824、0.790。

角色寬度自我效能感：采用Parker[44]開發的單維度量表，該量表共7個題項，代表題項如“我感覺我有能力設計新的工作流程”、“我能夠找到方法解決一個存在很久的問題”等。本研究中，角色寬度自我效能感的Cronbach′s α 值為0.867。

員工越軌創新：采用Criscuolo等[45]開發的單維度量表，該量表共5個題項，代表題項包括“即使某些創新想法沒有得到上級支持，我仍會持續完善它們”、“我會花時間開展非組織要求的一些項目”。在本研究中，員工越軌創新的Cronbach′s α 值為0.883。

共享型領導：采用劉博逸[46]開發的量表，該量表包含權責共享、相互協作、績效期望、團隊學習等4個維度，共20個題項。代表題項包括 “我的直接領導愿意與我共享領導權力”、“員工之間具有較高的合作精神”等。本研究中，共享型領導的Cronbach′s α 值為0.815。

控制變量：通過對以往越軌創新文獻的回顧與分析，本研究選取員工性別、年齡、學歷及其所在企業性質等變量進行控制。

3 數據分析與假設檢驗

3.1 共同方法偏差檢驗與驗證性因子分析

盡管在數據收集過程中采用了時間間隔設計，但所有研究變量均由員工自評，可能存在共同方法的偏差問題，因此本研究運用SPSS25.0進行Harman單因素檢驗。在未經旋轉下，第一主成分方差的解釋力為20.032%，遠低于50%的判斷標準[47]，說明本研究數據存在的共同方法偏差在可接受范圍內。

利用AMOS22.0對問卷數據進行變量結構效度檢驗，分析結果如表1所示。由此可知，五因子模型(發展型績效考核、評估型績效考核、角色寬度自我效能感、員工越軌創新、共享型領導)相對其它模型(四因子模型、三因子模型、二因子模型和單因子模型)的擬合狀況最好(χ2/df =1.187，CFI =0.978，TLI =0.974, NFI =0.908, GFI =0.917, RMSEA =0.023)，表明本研究變量具有較高區分效度，可以進行后續數據的處理分析。

表1 驗證性因子分析結果

3.2 描述性統計與相關性分析

各變量均值、標準差及Pearson相關性系數如表2所示。發展型績效考核與員工越軌創新(r=0.334，P<0.01)、角色寬度自我效能感(r=0.356，P<0.01)均顯著正相關；評估型績效考核與員工越軌創新(r=-0.259，P<0.01)、角色寬度自我效能感(r=-0.335，P<0.01)均顯著負相關；角色寬度自我效能感與員工越軌創新(r=0.485，P<0.01)顯著正相關。由此可知，各主要變量的相關性與預期一致，為后續研究提供了依據。

3.3 假設檢驗

3.3.1 績效考核與員工越軌創新關系假設檢驗

本研究運用層級回歸方法，在控制人口特征變量的基礎上，驗證不同目的取向績效考核與員工越軌創新的關系。依據表3中模型M5可知，發展型績效考核與員工越軌創新呈顯著正向關系(β=0.313，P<0.001)，表明發展型績效考核能夠促進員工越軌創新，另外，模型M5中回歸方程的R2相較模型M4顯著提升，因此假設H1a得以驗證。依據表3中模型M6可知，評估型績效考核與員工越軌創新呈顯著負向關系(β=-0.274，P<0.001)，表明評估型績效考核能夠抑制員工的越軌創新，另外，模型M6中回歸方程的R2相較模型M4顯著提升，因此假設H1b得以驗證。

表2 變量均值、標準差和相關性系數

表3 回歸分析結果

3.3.2 角色寬度自我效能感的中介效應檢驗

從表3中的模型M2可以看出，發展型績效考核與角色寬度自我效能感呈顯著正向關系(β=0.347，P<0.001)，表明發展型績效考核能夠促進員工形成角色寬度自我效能感，假設H2a得以驗證；在模型M5的基礎上加入角色寬度自我效能感，構建模型M8，結果顯示，發展型績效考核對員工越軌創新的影響由0.313(P<0.001)降低到0.171(P<0.001)，且角色寬度自我效能感的回歸系數呈顯著性水平(β=0.409，P<0.001)，表明角色寬度自我效能感在發展型績效考核與員工越軌創新間起中介作用，因此假設H3a得以驗證。同時，Bootstrap分析結果表明，角色寬度自我效能感的中介作用Z=0.201，95%的置信區間為[0.131，0.275]，不包含零，假設H3a再次得到支持。在模型M8中控制角色寬度自我效能感后，發展型績效考核與員工越軌創新的關系依然顯著。因此，嚴格來說，角色寬度自我效能感在發展型績效考核與員工越軌創新間起部分中介作用。

從表3的模型M3可以看出，評估型績效考核與角色寬度自我效能感呈顯著負向關系(β=-0.344，P<0.001)，表明評估型績效考核能夠抑制員工的角色寬度自我效能感，假設H2b得以驗證。在模型M6的基礎上加入角色寬度自我效能感，構建模型M9，結果顯示，評估型績效考核對員工越軌創新的影響由-0.274(P<0.001)降低到-0.128(P<0.001)，且角色寬度自我效能感的回歸系數呈顯著性水平(β=0.423，P<0.001)，表明角色寬度自我效能感在評估型績效考核與員工越軌創新間起中介作用，因此假設H3b得以驗證。同時，Bootstrap分析結果表明，角色寬度自我效能感的中介作用Z=-0.301，95%的置信區間為[-0.468，-0.153]，不包含零，假設H3b再次得到支持。在模型M9中控制角色寬度自我效能感后，評估型績效考核與員工越軌創新的關系依然顯著。因此，嚴格來說，角色寬度自我效能感在評估型績效考核與員工越軌創新間也起部分中介作用。

3.3.3 共享型領導的調節效應檢驗

為降低多重共線的影響，在進行回歸分析前對各變量進行中心化處理，具體調節作用結果如表4所示。模型M11的結果顯示：發展型績效考核與共享型領導的交互項對角色寬度自我效能感有顯著影響(β=0.131，P<0.01)，表明共享型領導在發展型績效考核與角色寬度自我效能感間的調節效應顯著，因此假設H4a得以驗證。模型M13的結果顯示，評估型績效考核與共享型領導的交互項對角色寬度自我效能感有顯著影響(β=0.119，P<0.01)，表明共享型領導在評估型績效考核與角色寬度自我效能感間的調節效應顯著，因此假設H4b得以驗證。為進一步明確共享型領導的調節效應，本研究繪制了共享型領導在發展型績效考核/評估型績效考核與角色寬度自我效能感關系中的調節效應圖，如圖2、圖3所示。

表4 共享型領導調節作用分析

圖2 共享型領導對發展型績效考核與角色寬度自我效能感關系的調節效應

圖3 共享型領導對評估型績效考核與角色寬度自我效能感關系的調節效應

3.3.4 被調節的中介效應檢驗

本研究利用SPSS宏程序Process檢驗共享型領導在均值加減一個標準差下被調節的中介效應，結果如表5、表6所示。

在發展型績效考核對員工越軌創新的影響路徑中，在低共享型領導水平下，角色寬度自我效能感的中介作用不顯著，間接效應為0.135，95%的置信區間為[-0.013，0.242]，包含0；在高共享型領導水平下，角色寬度自我效能感的中介作用顯著，間接效應為0.292，95%的置信區間為[0.179，0.429]，不包含0。上述結果表明，共享型領導水平越高，角色寬度自我效能感的中介作用就越強，即存在被調節的中介效應。另外，在高、低共享型領導水平下，角色寬度自我效能感間接效應的差異值為0.157，95%的置信區間為[0.136，0.355]，不包含0，進一步表明共享型領導增強了角色寬度自我效能感在發展型績效考核與員工越軌創新間的中介效應，H5a得以驗證。

在評估型績效考核對員工越軌創新的影響路徑中，在低共享型領導水平下，角色寬度自我效能感的中介作用顯著，間接效應為-0.340，95%的置信區間為[-0.505，-0.210]，不包含0；在高共享型領導水平下，角色寬度自我效能感的中介作用不顯著，間接效應為-0.132，95%的置信區間為[-0.372，0.104]，包含0。上述結果表明，共享型領導水平越高，角色寬度自我效能感的中介作用就越弱，即存在被調節的中介效應。另外，在高、低共享型領導水平下，角色寬度自我效能感間接效應的差異值為0.208，95%的置信區間為[0.050，0.418]，不包含0，進一步表明共享型領導減弱了角色寬度自我效能感在評估型績效考核與員工越軌創新間的中介效應，H5b得以驗證。

4 研究結論與討論

4.1 研究結論

隨著市場競爭加劇和經濟下行壓力增大，組織對員工績效考核的強度越來越大，考核頻率也越來越高。毋庸置疑，績效考核是一種非常有效的人力資源管理方式，但不同目的取向的績效考核可能由于其關注點不同，造成員工不同的認知與行為反應。基于此，本研究依據社會交換理論和社會認知理論，探討了不同目的取向績效考核(發展型績效考核、評估型績效考核)對員工越軌創新的差異化作用。研究結果如下：

(1)證實發展型績效考核、評估型績效考核對員工越軌創新分別具有顯著的正向與負向影響。自Knight[48]在1967年首次提出越軌創新以來，國內外學者零星地從個體、領導等方面提出越軌創新的影響因素[6]，但對于組織中普遍存在且和員工密切相關的績效考核與越軌創新關系及其作用機制缺乏充分討論。針對該研究不足，本文從績效考核的雙重屬性出發，探討并驗證了發展型績效考核與評估型績效考核對員工越軌創新的差異化作用。對于上述關系的關注，不僅揭示了績效考核的“雙刃”效應，豐富其研究成果，也為員工越軌創新的動因研究提供了全新視角。

表5 被調節的中介作用Bootstrap檢驗結果——基于發展型績效考核

表6 被調節的中介作用Bootstrap檢驗結果——基于評估型績效考核

(2)明確角色寬度自我效能感在不同目的取向績效考核與員工越軌創新間的部分中介作用。以往研究表明，角色寬度自我效能感一方面受到組織管理實踐的影響[27]，另一方面也會作用于員工態度和行為[33]。因此，為深化績效考核作用機制的認識，本研究從員工“能不能”的認知視角分析了不同目的取向績效考核對員工越軌創新行為的激發和維持作用，證實了角色寬度自我效能感在發展型績效考核/評估型績效考核與員工越軌創新間的中介機制。該發現不僅打開了績效考核影響員工越軌創新關系的“黑箱”，而且進一步驗證了Parker的角色寬度自我效能感理論[44]。

(3)發現共享型領導在不同目的取向績效考核與角色寬度自我效能感關系中起調節作用，并進一步調節角色寬度自我效能感的中介作用。長期以來，在針對績效考核影響員工態度與行為關系的研究中，調節變量的效應研究相對匱乏[7]。本研究從對員工越軌創新行為更具詮釋性[42]，包含相互協作、權責共享等的共享型領導視角探究其在績效考核—越軌創新過程中的調節作用。研究表明，高水平的共享型領導能起到增積極、減消極的作用，即其不僅提升員工的角色寬度自我效能感與促進越軌創新，而且能增強(削弱)角色寬度自我效能感在發展(評估)型績效考核與員工越軌創新間的傳導作用，進一步深化了針對不同目的取向績效考核作用機制的理解。

4.2 管理啟示

首先，組織應充分利用績效考核功能，轉變傳統中“輕發展”、“重評估”的目的取向。面對評估型績效考核日益普及化的客觀事實，要認識到如果僅僅把績效考核作為監督、控制員工的管理工具，將不可避免地誘發員工的負面情緒與消極行為。特別是隨著新生代員工逐漸成為組織的中流砥柱，其職業發展意識已遠高于基本的物質需求，傳統以績效決定員工晉升、薪酬的考核方式已不能適應員工未來發展需要。因此，組織可以適當轉變績效考核方式和內容，以給予員工更多的內在激勵。與評估型績效考核相比，發展型績效考核不僅能激發員工積極的創新意識與創新行為，其帶來的工作能力和整體素質提升還可以彌補越軌創新失敗給組織造成的利益損失。

其次，組織應主動關注員工的角色寬度自我效能感，積極發揮其通過績效考核促進員工主動創新的“橋梁”作用。一方面，可以通過智力支持、合理設定目標等充實員工的心理資本，豐富其提升自我效能感的正面信息；另一方面，可以在組織內部營造寬容失敗的氛圍，降低員工心理負擔，弱化其在問題歸因中的自我偏見與貶低傾向。另外，針對評估型績效考核對員工角色寬度自我效能感的負面影響，組織一方面可以對員工進行壓力培訓以提升其面對績效考核的抗壓能力；另一方面，也要為員工提供充裕的資源支持以補充考核中的資源損耗，提升其自我效能感，持續推動員工產出創造性成果。

最后，組織要加強共享型領導構建，重視領導方式對員工效能和創新行為的影響。共享型領導帶來的權利、責任、知識、愿景等四維共享，不僅有助于縮小組織成員學習、交流中的層級距離，促進關鍵能力、新知識、新技術的流動，也從授權、知識和信息角度為創新創造了優越條件，彌補了員工內在激勵的不足[42]。因此，為改善員工效能、提升員工創新能動性，組織可以通過權利和資源兩大支柱，賦予員工自主選擇與決策的權力，以共享型領導取代言聽計從的垂直型領導模式，積極促進組織管理結構由層級管理向自我管理轉變，為個體創新提供激活條件。

4.3 研究局限與展望

盡管本研究努力在研究、設計、分析過程中做到科學嚴謹，但仍不可避免存在一些局限與不足。首先，在數據獲取過程中盡管采用二階段調研方法以降低共同方法偏差，但所有變量數據均源自員工自我報告，不能完全避免共同方法偏差。因此，在未來研究中，可以分別對領導和員工進行調研與數據獲取，或采用嚴格的追蹤范式提升研究結論的說服力；其次，本研究發現角色寬度自我效能感在不同目的取向的績效考核與員工越軌創新間起部分中介作用。未來研究中需要進一步挖掘績效考核與員工越軌創新間的其它中介變量(如經濟交換、社會交換)，以更加明晰兩者間的內在作用機理；最后，在調節變量的選擇上，本研究并沒有考慮與績效考核相關的組織公正、程序公平等變量，也沒有涉及組織層面的影響因素。在未來研究中可以將這些變量納入研究模型，以更加全面地揭示績效考核對員工越軌創新作用的邊界條件。