組織韌性內涵、維度及測量

張秀娥，滕欣宇

(吉林大學 商學院，吉林 長春 130012)

0 引言

作為新興經濟體的典型代表，中國經濟呈現出良好發展態勢，但與此同時，高速增長積累的結構性痼疾、外部不確定性和內部不穩定性使企業正常運營受到嚴峻挑戰。“黑天鵝”“灰犀牛”事件頻發使管理者不得不重新思考企業該如何穿越危機、持續成長。研究表明，韌性作為應對各種逆境的理想組織特征，能夠幫助企業從危機中快速恢復，并利用危機實現逆勢增長[1]，在企業發展過程中扮演重要角色。因此，如何理解組織韌性的本質？組織韌性包含哪些維度？如何衡量組織韌性？上述問題成為新興經濟背景下管理領域的重要研究課題。

自韌性概念被提出以來，韌性研究在許多領域取得進展。Meyer[2]首次將韌性概念運用到商業和管理學文獻中，并將其定義為組織經歷初級變革和單環學習的結果。隨后，管理學領域學者分別從高可靠性組織[3]、組織學習[4]、人力資源管理[5]、戰略管理[6]等角度對組織韌性進行廣泛和多方面的研究。其中，大部分研究采用定性分析方法，從能力、過程或結果等視角對組織韌性進行概念化[1]，而不同內涵界定又衍生出不同的測量方法。有些研究從系統角度測量組織韌性，強調韌性組織所具備的特征；也有研究從戰略角度衡量組織韌性，側重于組織在不確定環境中為提高其韌性而開發的獨特能力。由此可見，現有研究在組織韌性內涵、維度以及衡量方法上存在不同觀點，缺乏適用性理論框架，難以為企業管理者提供理論與實踐指導。此外，由于受情境因素影響，組織管理領域的相關概念往往缺乏普適性[7]。新興經濟背景下中國企業面臨的主要風險與西方國家存在一些差異，主要反映在競爭意識缺失、市場機制不完善以及法律制度不健全等方面[8]。然而，現有文獻在研究組織韌性相關問題時并未對本土化問題予以充分解釋。

鑒于組織韌性是一個情境化概念[9]，有必要在中國情境下清晰界定組織韌性內涵，并規范組織韌性測量工具。首先，對組織韌性研究文獻進行系統梳理，深入分析國內外學者對組織韌性的概念界定及維度劃分，通過半結構化訪談開發并修訂各維度測量題項。隨后，通過大規模問卷調查對組織韌性測量量表進行實證檢驗。最后，得出組織韌性量表開發的研究結論，并提出研究局限性及未來研究方向。結論能夠幫助學者們更好地理解組織韌性的本質，并為中國情境下組織韌性實證分析提供可靠的測量工具和理論依據。

1 組織韌性內涵與維度研究回顧

1.1 組織韌性內涵

韌性一詞源于拉丁語“resilio”，意為“反彈、彈回”，最早出現在物理學文獻中，用來描述材料在負載下儲存應變能以避免斷裂或變形的屬性[10]。隨后，該概念在生態學和心理學領域發展起來。Holling[11]指出，韌性被視為度量生態系統完整性的一個指標，它意味著通過維持組織功能而不產生重大分歧來同化變化和干擾；Coutu[12]從心理學角度解釋韌性，發現具有韌性的個體具有3個特征，即接受現實、堅信生活是有意義的，以及具備隨機應變能力，這種個性有助于個人承受事件的消極后果，并以樂觀心態抵御生活逆境、消解負面情緒。韌性概念在災難和危機管理領域也被廣泛討論。在針對地震災害的研究中，Bruneau等[13]指出，韌性是指社會單位(如組織、社區)減輕和控制災害產生的影響，以及以盡量減少社會混亂的方式開展恢復活動的能力。上述概念描述表明，韌性既涵蓋預防危機發生的防范措施，又包括應對和盡量減少危機影響的事后戰略。

隨著商業環境變得越來越復雜，組織韌性開始成為管理學領域關注的焦點，被視為企業確保可持續性發展和成長的關鍵因素[14]。現有關于組織韌性的文獻可歸納為組織對外部威脅的響應、組織可靠性、員工優勢、商業模式適應性，以及韌性供應鏈設計5個研究主題[15]。學者們通常從某一研究視角出發詮釋組織韌性內涵。例如，在員工優勢研究主題中，組織韌性被視為員工心理資本的重要因素，與工作幸福感和組織滿意度呈正相關[16]；在商業模式適應性研究主題中，組織韌性則強調組織如何調整和重新設計商業模式，以便在危機中快速恢復績效水平[17]；在韌性供應鏈設計研究主題中，組織韌性是指組織供應鏈網絡從故障中快速恢復的能力[18]。各研究主題關注的角度不同，導致組織韌性內涵界定缺乏一致性，大多數研究主要關注組織“從意外情況中快速恢復”的靜態屬性。實際上，組織韌性是指隨著時間推移，組織不斷發展其適應性的動態能力[19]。與Teece提出動態能力所具備的感知(組織對環境變化中存在的機會或威脅的感知)、捕獲(組織將新機會轉化為新產品、流程或服務的過程)和重構(組織重新配置資源或結構的能力)3個關鍵特征相對應，具有韌性的組織在面對危機時會經歷預期、防御和適應3個連續過程[20]。因此，本文基于組織韌性過程研究，系統梳理現有組織韌性文獻，通過表1概述學者們對組織韌性內涵的界定，并強調其關注點。

一種觀點從預期視角解釋組織韌性概念，強調具有韌性的組織可以預測挑戰，并在破壞發生之前制定預案，作為危機處理的第一步[21]。因此，組織韌性被視為危機預防的可行替代方案，幫助組織最小化甚至避免意外事件的影響。例如，Ortiz-de-Mandojana & Bansal[22]認為，組織韌性可通過預測組織面臨的潛在危機，提高組織風險管理的有效性；Boin等[23]指出，組織韌性強調預測和識別潛在風險，防止潛在問題升級為全面危機或崩潰。這類形式的組織韌性與系統警覺性密切相關。

還有觀點從防御視角詮釋組織韌性內涵，將其描述為組織忍受挫折并從挫折中反彈的能力。例如，Linnenluecke&Griffiths[24]認為，組織韌性是指組織吸收突發事件的不利影響并從中恢復的能力。上述概念描述意味著在面對意外事件時，具有韌性的組織能夠抵抗沖擊，并能從超出組織應對范圍的沖擊中快速恢復；Horne&Orr[25]指出，韌性使組織努力在系統狀態恢復和新現實之間實現契合，同時避免組織功能失調或倒退行為；Limnios等[26]將這類組織韌性描述為一種“戰略防御”。在這種情況下，組織韌性依賴于發展已建立的反應渠道，以降低突發事件的負面影響[20]，即組織必須在逆境中充分利用已有資源和專業知識，在維持組織運營的同時承受一系列沖擊，并快速恢復預期績效水平。這類形式的組織韌性與系統穩健性或復原能力密切相關。

第三種觀點認為，組織韌性超越了抵御和恢復功能，強調組織能夠主動且迅速制定具體措施以應對挑戰，并通過利用威脅組織生存的破壞性意外事件所帶來的機會，在經歷危機后變得更強大。如Gilbert等[27]認為，組織韌性可以幫助組織在挑戰中獲得持續增長。這種觀點既強調組織新能力開發，即組織通過創新不斷自我更新，以適應市場和技術變化[28]，又強調組織對新機會的識別，即組織能夠有效利用變化，甚至將不利條件轉化為學習和創新機會，以確保自身發展的連續性[29]。Hamel&Vaelikangas[30]將這類組織韌性描述為一種“戰略進攻”，即組織可以通過利用現有資源和能力進行戰略調整，以適應當前發展實際，有效擺脫困境。這類形式的組織韌性與系統持續學習、適應性及靈活性特征相關聯[20]。

綜上，大多數組織韌性概念性研究側重于上述3種觀點，但最近研究認為，應從更廣泛的視角詮釋組織韌性[1]。如Sutcliffe&Vogus[31]結合防御和適應觀點，發現組織韌性不僅包括恢復正常功能的能力，還包括組織在逆境中學習和成長，使其變得比以前更強大的能力；Somers[6]結合預期和適應觀點，認為組織韌性是指識別潛在風險，并采取積極措施以確保組織在逆境中茁壯成長；Weick[32]認為，組織韌性不僅強調組織適應能力，還強調通過創造性和前瞻性的解決方案處理動蕩環境中遇到的難題。組織韌性的本質是組織與外部環境匹配的動態行為過程[33]，這意味著無論是在意外事件發生之前、期間還是之后，具有韌性的組織均需要及時采取行動應對危機。Burnard&Bhamra[20]結合預期、防御和適應3種觀點，指出組織韌性是組織系統的新興屬性，能使組織努力提高情景意識，降低其面對系統性風險的脆弱性，并有效吸收、應對和利用破壞性意外事件。因此，本文借鑒Burnard&Bhamra給出的定義，認為組織韌性是指組織預測突發事件，主動接受新的風險和威脅，并創造性地制定應對措施以實現逆勢增長的能力。該定義與李平[34]結合中國企業案例所提出的組織韌性發展“三段式”相吻合，即預備與戒備、反映與調整、恢復與改進。通過這一演化過程，組織韌性能力得到進一步增強，有助于其塑造可持續競爭優勢。因此，組織韌性常被用來解釋“為什么有些組織在處理危機事件時比其它組織更成功”[30]。

表1 組織韌性概念示例

1.2 組織韌性維度

在組織韌性研究中，學者們試圖從不同維度分析組織韌性結構。一些學者認為，組織韌性是通過強調韌性系統應該具備哪些特性進行衡量的。如Burnard等[35]指出，組織韌性包含準備度和適應度兩個維度，準備度是指組織采取主動或被動方法管理風險的程度，適應度是指組織剛性或靈活分配資源的程度；Kantur&I?eri-Say[14]提出了組織韌性的三維結構：穩健性、敏捷性和完整性；Tierney[36]提出，組織韌性可通過穩健性、冗余性、充足性和敏捷性4個維度衡量。

還有一些學者通過韌性組織所具備的能力進行維度劃分。Hind等[37]從變革能力、組織承諾、社會關系、團隊凝聚力和情景意識等維度研究組織韌性；Mallak[38]從目標導向的方案搜尋、策略規避、危機認知、角色依賴、資源依賴和資源獲取6個維度對組織韌性進行探索；McManus[39]運用扎根理論對新西蘭企業組織韌性進行研究發現，組織韌性包括情景意識、關鍵漏洞管理和適應能力；Lee等[40]在McManus的研究基礎上，定義組織韌性由適應能力和計劃兩個因素構成；Richtnér&L?fsten[41]對韌性組織所需要的能力進行分析發現，構成組織韌性整體結構的4個關鍵維度是結構資源、認知資源、關系資源和情感資源；Pettit等[42]指出，組織韌性的關鍵維度包括預期、適應和恢復能力，且3個維度相互聯系。

此外，有學者從不同層次劃分組織韌性維度。Sutcliffe&Vogus[31]認為，組織韌性是一種跨層次自我增強能力，可以從個體、團隊和組織3個層面進行考察。綜上，現有文獻為后續組織韌性維度探索奠定了堅實的基礎，但尚未就其維度劃分及每個維度的測量題項選擇達成共識。因此，有必要規范組織韌性測量標準，以便進行組織韌性量表開發和測量。現有組織韌性研究大多以動態能力理論為依據確定其維度，如Chowdhury&Quaddus[43]依據動態能力理論，將組織韌性分為主動性與反應性兩個維度；Ma等[9]將組織韌性作為一個多層次、多維度的動態能力整合到框架中，認為組織韌性可劃分為認知、行為和情境韌性3個維度，且三者間彼此相互促進、互相影響。因此，本文試圖從動態能力理論視角對組織韌性維度劃分進行分析。

動態能力理論彌補了傳統資源基礎觀的缺陷，主張在企業內部發展適當的能力和重新配置資源以應對快速變化的環境[44]，是理解組織韌性運作機制與過程的重要理論基礎。首先，根據動態能力理論，面對不確定性環境，組織必須主動掃描環境變化，通過適應、整合、重新配置其能力和資源獲得必要的靈活性與適應性[44]。這與組織韌性的情景意識和適應能力維度相稱。情景意識是指組織應時刻關注其內外部環境變化，以獲得與組織活動相關并影響組織各級決策制定的關鍵信息[45]。作為新興經濟體的典型代表，中國企業在經營過程中面臨市場正式機制不完善、法制環境不健全等風險[46]，企業必須密切關注政策、法規變化，搜尋有用信息，以便更好地應對危機。因此，情景意識能夠較好地反映中國企業的韌性特征。適應能力則意味著組織能夠利用其流程整合、構建和重新配置組織資源，以便從意外事件中快速恢復，并利用困境所帶來的機遇實現組織持續學習和成長[45]。新興經濟情境下激烈的市場競爭給中國企業特別是中小企業帶來挑戰，前瞻性規劃不足、資源有限性、管理創新和業務經驗匱乏等問題削弱了企業適應能力[47]。同時，中小企業所具有的靈活變通、緊密聯系客戶、快速交換信息等優勢可以幫助企業在破壞性事件中尋找機會，提升干擾應對能力[48]。因此，適應能力評估可客觀反映企業韌性水平。其次，在動態環境下，具有較強預期能力的組織能夠比競爭對手更快感知到意外事件并快速作出反應[49]。Alliger等[21]認為，預期能力可以幫助組織在事件發生之前或其最早出現時制定計劃，從而降低甚至避免意外事件的影響。該維度對中國企業組織韌性尤為重要，伴隨著全球經濟一體化程度加深，新興經濟體更容易受到市場波動的影響，只有注重風險防范并提前制定應對措施，才能更好地抵御風險。因此，預期能力可以作為衡量組織韌性的關鍵維度。基于此，本文將中國情境下的組織韌性分為適應能力、情景意識和預期能力3個關鍵維度。

2 組織韌性量表開發

本文借鑒單標安等[50]、張秀娥和趙敏慧[51]的量表開發方法，即文獻資料收集與半結構化訪談相結合的質性研究方法，確保所開發的測量量表更為可靠。首先，梳理以往文獻，提煉出組織韌性維度及各維度包含的題項。其次，通過半結構化訪談深入理解組織韌性的內涵，并對已有測量題項進行修訂和完善。最后，編制初始測量量表，采用兩組不同樣本對量表信效度進行評估。總之，本文旨在通過開發一個可靠有效的測量工具，為中國情境下組織韌性研究作出貢獻。

2.1 文獻調研

本文通過系統文獻梳理確定組織韌性的3個維度，即適應能力、預期能力和情景意識，并深入分析各維度的具體內涵及題項。適應能力測量主要借鑒Horne&Orr[25]、Edmondson[52]、Kendra & Wachtendorf[53]、Lee等[40]的研究成果，預期能力測量主要借鑒Duchek[1]等的理論研究成果，情景意識測量借鑒Masys[54]、Lee等[40]的研究成果。由于本文在提煉組織韌性測量題項時所借鑒的英文文獻較多，為確保題項內容的準確性和流暢性，邀請相關學者和英文專業博士將英文題項逐一翻譯為中文，并根據中國企業特點對翻譯后的題項進行修改、合并和刪減。中國企業普遍受高權力距離文化的影響，組織內部采用集權式管理方法，上下級關系明確，雙向溝通較少[47]。因此，情景意識部分刪減了“我們組織任何部門的員工都認為可以向高級管理層指出錯誤”1個題項，適應能力部分刪減了“危機發生時，組織中最有資格做決定的人會不顧資歷而做出決定”1個題項。此外，中國集體主義文化使企業內部員工更加強調合作精神[47]。因此，本文將原題項“我們的組織中有一種極好的團隊意識和同事情誼”和“危機發生時，我們組織中的員工可以與任何他們需要合作的人一起工作，而不管部門或組織的界限”進行合并，修改為“我們的組織在危機發生時能夠建立集體協調機制以確保組織進入全系統響應狀態”。最終，形成9個測量題項，適應能力3個、預期能力3個、情景意識3個，具體題項內容見表2。

2.2 半結構化訪談

為確保所開發測量量表能真實反映組織韌性內涵和結構，本文選擇6位來自不同行業背景并擔任管理者職務的企業實踐者進行半結構化訪談以修訂量表題項。6位受訪者分別來自農林牧漁、住宿餐飲、服裝紡織、建筑建材、旅游休閑、醫藥衛生行業企業。圍繞如何理解組織韌性、韌性組織應具備哪些能力、組織如何意識到并適應可能影響組織的環境變化等問題，與受訪者進行深入交流。受疫情影響，本文采用線上訪談形式。對訪談過程進行錄音，并在訪談結束后盡快由一名團隊成員進行轉錄，然后發送給另一名成員檢查錯誤或誤解，以確保調查結果的可靠性和準確性。通過半結構化訪談，本文對適應能力、預期能力和情景意識獲得了更深層次的理解，并根據訪談內容對現有測量題項進行補充。其中，適應能力維度添加了“我們的組織能夠迅速從一切照舊的模式轉變為應對危機的模式”“我們的組織在危機發生時表現出堅定的接受態度”及“我們的組織在危機發生時能快速獲得應對意外事件所需的資源”3個題項，預期能力維度補充了“我們的組織已經準備好應對任何緊急情況，并準備好利用不可預見的機會”和“我們的組織不僅能觀察和識別實際變化和即將到來的危機，還關注潛在的未來發展”兩個題項，情景意識維度補充了“我們的組織了解成功運營所需的最低資源水平”和“我們的組織能隨時調配相關人員來彌補關鍵員工的空缺”兩個題項(見表2)。

2.3 小范圍針對性測試

本文在吉林大學商學院MBA學員中，挑選出15名具有5年以上工作經驗的企業實踐者進行預調研。根據小樣本測試意見反饋對測量題項進行調整，最終形成可用于大規模問卷調研的測量量表(見表2)。組織韌性量表由3個維度共16個題項組成，并采用李克特5點量表的提問方式，要求被調查者選擇與企業實際情況最符合的題項內容進行作答。

3 量表有效性檢驗

3.1 數據收集與樣本特征

本文采用因子分析方法檢驗量表有效性，并參考劉鏡等[55]、Anderson & West[56]的觀點，收集兩組數據進行探索性因子分析和驗證性因子分析。因此，本文于2020年3～6月進行兩次大規模問卷調查。為避免地域差異對研究結果的影響，本文在東北地區、東部地區、中部地區和西部地區各選擇1～2個代表性省份或直轄市進行調研，確保調研結果的普適性,問卷收集范圍確定在吉林、河南、浙江、四川、廣州、北京等地區。此外，本文選取企業管理者作為受訪對象，將其分為基層、中層和高層管理者，他們熟知企業的基本情況，能夠保證調研數據的有效性和準確性。

2020年3～4月進行第一次問卷調研。一方面，對吉林大學MBA學員發放線上問卷；另一方面，依托吉林大學商學院北京校友會成員的力量，對北京地區企業進行問卷調研。該階段是為了進行探索性因子分析，共回收281份完整問卷，剔除無效問卷后獲得194份有效問卷。第二次問卷調研時間為2020年5～6月。問卷主要通過以下3類途徑發放：第一，通過吉林省中小企業發展局、吉林省工商業聯合會、吉林省中小企業家協會等相關機構獲得企業聯系方式，主要采用電話溝通和短信發放問卷鏈接的方式回收問卷；第二，通過購買線上調查問卷服務，對浙江、廣州、北京等省(市)企業進行調查；第三，利用團隊成員的社會關系網絡，以發送電子郵件或微信鏈接的形式，向河南、四川等地企業工作的親朋好友發放問卷。該階段的目的是對量表進行驗證性因子分析，共回收209份完整問卷，剔除無效問卷后獲得163份有效問卷。

表2 組織韌性初始測量量表

本文收集兩組有效樣本，其個體和組織層面特征如表3所示。從個體層面看，女性受訪者較多，年齡在26～35歲的人數較多，擁有本科學歷的人數占比較大，職務為中層及以上管理者的人數占比較大；從組織層面看，住宿餐飲業和零售業企業較多，經營時間在6～10年的企業數量較多，擁有101～200名員工的企業占比較大。

表3 樣本特征

3.2 探索性因子分析

本文運用SPSS 23.0對16個題項進行探索性因子分析，以確定測量量表的最佳結構，并判斷量表包含的題項與相應概念是否相符。結果顯示，KMO值為0.893，Bartlett近似卡方值為2 385.952，p值為0.000，低于顯著性水平，說明本文數據適合進行因子分析。采用主成份分析法對第一次收集的194個有效樣本進行因子分析，結合碎石圖發現，有3個大于1 的特征值。因此，本文共析出3個因子，并進行正交旋轉。其中，第三個因子中有一個題項，即“我們的組織已經為危機期間和之后的重要事項明確定義了優先級”，與其它題項區別明顯，本文將其刪除。

最終結果如表4所示，3個公因子的因子載荷均達到0.7以上，累積方差貢獻率為70.644%。3個公因子分別對應組織韌性的3個維度，即適應能力、預期能力和情景意識。適應能力包含6個題項，ADC1：我們的組織在危機發生時表現出堅定的接受態度；ADC2：我們的組織能夠成功地從過去或現在的項目中吸取教訓，并確保這些經驗教訓被貫徹到未來項目中；ADC3：我們的組織能夠迅速從一切照舊的模式轉變為危機應對模式；ADC4：我們的組織在危機發生時能快速獲得應對意外事件所需的資源；ADC5：我們的組織在危機發生時能夠建立集體協調機制以確保組織進入全系統響應狀態；ADC6：我們的組織在危機發生時具有隨機應變和創造性解決問題的能力。預期能力對應5個題項，ANC1：我們的組織已經準備好應對緊急情況，并準備好利用不可預見的機會；ANC2：我們的組織主動監控其行業中正在發生的情況，以便對新出現的問題進行早期預警；ANC3：我們的員工通常能夠從其日常角色中抽出時間來參與練習如何應對緊急情況；ANC4：我們的員工知道組織會多快受到意外和潛在負面事件的影響；ANC5：我們的組織不僅能觀察與識別實際變化和即將到來的危機，還關注未來潛在發展。情景意識包含4個題項，SIA1：我們的員工在危機發生時交流足夠頻繁，以至于很清楚組織正在經歷什么；SIA2：我們的組織能隨時調配相關人員彌補關鍵員工的空缺；SIA3：我們的組織意識到內部各部門的成敗是息息相關的；SIA4：我們的組織了解成功運營所需的最低資源水平。隨后，本文對量表進行Cronbach's α信度檢驗，結果顯示，各維度量表的Cronbach's α系數均大于0.8，說明本文量表具有良好的信度。

3.3 驗證性因子分析

利用第二次收集的163份有效樣本，本文使用AMOS23.0對提煉出的15個題項進行驗證性因子分析。模型擬合指標為：χ2=184.109，df=87，χ2/df=2.116(標準值為小于2.5)，CFI=0.952(標準值為大于0.9)，TLI=0.942(標準值為大于0.9)，AGFI=0.828(標準值為大于0.9)，NFI=0.913(標準值為大于0.9)，PGFI=0.635(標準值為大于0.5)，PNFI=0.757(標準值為大于0.5)，RMR=0.039(標準值為小于0.08)，RMSEA=0.077(標準值為小于0.08)。該結果顯示，本模型具有良好的擬合優度。

同時，驗證性因子分析模型見圖1。圖1顯示，所有潛變量的路徑系數均大于0.5，3個變量組合信度的最小值為0.712(均大于0.7)，且3個潛變量間存在顯著相關系數(見表5)。由此可見，本文量表所包含的測量題項能夠很好地反映3個潛變量，具有較好的信效度。

表4 探索性因子分析結果

圖1 組織韌性測量模型驗證性因子分析

表5 各變量相關系數與描述性統計結果

4 結語

4.1 結論

組織韌性有助于提高組織情景意識，預測組織所處環境的未來變化，并抵御各種風險對組織的干擾，是組織在動蕩變化的環境下實現生存與發展的必備能力。因此，加深對組織韌性的理解有助于企業更好地應對技術變革、全球競爭等一系列挑戰，為增強我國經濟韌性與抗風險能力提供指導。本文從預期、防御和適應3個視角對現有組織韌性文獻進行梳理，發現只有將3個研究視角相結合才能更好地理解組織韌性內涵，并從動態能力理論出發，提煉出中國情境下組織韌性維度，利用兩次獨立樣本數據進行探索性因子分析和驗證性因子分析。實證結果表明，中國情境下組織韌性測量模型包括適應能力、預期能力和情景意識3個維度共15個測量題項，并且這3個維度在整體架構上具有較高的信度與效度，能夠較好地解釋新興經濟背景下中國企業組織韌性。

4.2 理論貢獻

盡管組織韌性研究在管理學領域不斷完善和發展，但其中大部分僅從某個單獨視角討論組織韌性的概念與特征，研究結論較為分散，而且僅停留在將組織韌性視為一種靜態結果的階段，忽視了其動態屬性。本文從預期、防御、適應視角，強調組織韌性是一個動態發展過程，明確了組織韌性概念界定及維度，彌補了現有研究對組織韌性內涵解讀的不足。在大量文獻歸納和半結構化訪談的基礎上，開發組織韌性測量量表。該量表根植于中國情境，且不受限于某個特定行業。通過組織韌性問卷進行樣本調研，運用探索性因子分析和驗證性因子分析，證實所開發的組織韌性量表具有較高的信效度，可為后續深入分析組織韌性的前因變量，以及組織韌性對企業可持續成長的影響提供理論基礎和具有可操作性的測量工具。

4.3 實踐啟示

(1)強化企業情景意識是前提。企業發展始終伴隨著風險，而最大的風險就是缺乏面對危機的情景意識。企業是否具有情景意識，既關系著其應對環境變化的行動力，也關系著企業成長與創新動力。對此，企業管理者應為員工創造“發聲”機會，鼓勵企業員工對企業潛在問題進行詢問，而不必擔心遭遇尷尬或受到懲罰，這有助于加深員工對企業所處環境的認知和理解，為預測和應對危機提供必要信息。

(2)培養企業預期能力是關鍵。提前作好準備有助于企業應對不可預見的逆境，是提高企業預期能力的有效方法。企業應建立完備的危機管理預警系統，運用科學的技術方法和手段，對企業在生產運營中的變數進行分析，針對可能發生危機的環節設置警報并制定預案。同時，企業可根據制定的危機管理預警方案進行定期演練，演練內容包括危機處理的心理素質訓練、基礎知識與能力培訓、角色與任務分配等。如此一來，不僅可以強化企業員工的危機管理意識與危機處理能力，還能檢驗已制定的預警方案是否可行。

(3)增強企業適應能力是重點。一方面，提高變革管理能力旨在為企業提供可行的解決方案。變革管理能力不僅要求企業管理者推翻或繞過以往經驗制定靈活的解決方案，強調克服變革阻力，還要求管理者積極承擔“變革推動者”的角色，通過引導企業內部加強合作、重新設計組織架構等管理方法，化解變革面臨的不利因素。另一方面，企業管理者需要營造可以進行組織韌性實踐的學習氛圍，鼓勵企業成員從親身經歷的意外事件或競爭對手的失敗經驗中進行學習和反思，并建立知識管理體系將經驗保存下來，方便未來遇到相同問題時，及時調出解決方案以應對危機。總之，在企業運行過程中，管理者應培養并靈活運用上述3種能力以增強組織韌性，從而實現企業長期發展。

4.4 研究局限與展望

作為一項探索性研究，本文存在一定的局限性：首先，組織韌性本身是一種復雜的組織能力，不同規模、不同行業的組織韌性可能存在差異。本文樣本主要集中在住宿餐飲業和零售業企業，且企業規模較小，未來研究可對其它行業企業，或大型企業、非盈利組織和公共機構作進一步驗證。其次，對于組織韌性的衡量標準存在差異，雖然本文將組織韌性劃分為適應能力、預期能力和情景意識3個維度，但還有其它更適合測量組織韌性的維度及題項有待探索。因此，未來可使用案例分析、扎根理論等研究方法進一步挖掘中國情境下的組織韌性特征，完善適用于中國本土的組織韌性量表，以豐富補充組織韌性理論，并為企業管理者培育和提升組織韌性提供指導方法。