醫院管理干部隊伍建設的現狀分析

程楠

重慶醫科大學附屬第二醫院，重慶 400010

臨床、科研、教學、管理是保證醫療質量和維持醫院有效運轉的“四角柱”，任一方面的缺失或者不足都會制約醫院的發展[1]?？墒窃趯嶋H的工作中，特別是醫院市場競爭逐漸白熱化的今天，臨床技術、科研能力、教學質量這三項因為直面競爭“前線”而倍受重視，而“管理”因為處于后方且進展“效益”不明顯，往往被歸為“服務類”而逐漸被忽視。其實，如果想要推動醫院可持續有力地發展，科學規范的管理是必不可少的內容。

管理干部，在醫院的整個管理體系中起著最為關鍵的作用。醫院的管理干部，主要分為專職管理干部和兼職管理干部兩大類型，其中專職管理干部是指的機關后勤職能部門的中層干部，兼職管理干部則指的是業務科室的主任和護士長，他們是醫院各項管理決策的主要執行者，同時也是醫院發展戰略執行和完成部署工作的中堅力量[2]。該文主要以重慶市某三甲教學醫院為例，對醫院管理干部隊伍建設的現狀進行調查分析。

1 醫院管理干部的主要作用

對于醫院而言，中層管理干部具有非常重要的地位，其作用主要表現在以下幾個方面。

1.1 決策的組織者和執行者

醫院是一個業務單位，主要的職工都是一線醫務工作者。而針對醫院一個整體項目的完成，對于院領導班子的決策，則是要通過職能部門的專職管理干部來領會決策意圖，以制定切實可行的實施方案來組織工作，并同時建立有效的管理機制以推動項目的落實。專職管理干部將制定好的實施方案傳達給業務科室的兼職管理干部，兼職管理干部再根據各個業務科室的實際情況進行組織協調和具體分工，細化每一個人的職責，才能真正將決策傳達給一線職工落實，見圖1。由此可見，一項決策的是否能正確實施，是否能取得預期的效果，管理干部起著關鍵的作用，他們是決策的組織者和執行者。

圖1 決策執行過程示意圖

1.2 承上啟下的信息傳遞者

醫院作為一個社會實體，每一項工作任務的上情下達、下情上傳都不是單向性的，越是大型的醫院就越需要一個信息轉換和傳輸的平臺，而管理干部就是這個平臺。他們上接醫院領導，下接一線員工，處于上與下、宏觀與微觀的結合點上，他們起著承上啟下的信息傳遞作用。

1.3 出謀劃策的參謀者

醫院有著眾多的部門與科室，也有一個龐大的組織體系[3]，各職能管理部門是一個小型的綜合專業體，按照業務可以劃分為醫療、護理、科研、教學、審計、財務、基建、信息等，很多部門的崗位都必須由對應的專業人員才能勝任，而這些部門的管理干部都是具有相應的專業素質和管理能力的，他們能夠為決策的推行提出切實可行方案。而業務部門的管理者，他們對基層工作的具體環節和職工隊伍的基本情況節最清楚，能夠為領導班子的決策提供可靠的第一手材料，以及一些具有實踐價值的建議和意見，從而使決策更為客觀、有效。所以說，醫院的管理干部是領導的參謀助手。

2 某三甲醫院的管理干部隊伍現狀

2.1 干部隊伍簡要概況

醫院共有管理干部254 人。其中專職管理干部71人，是具有行政級別的管理人員；兼職管理干部有183人，主要包括臨床醫技科室主任、護士長、教研室負責人等。見表1。

表1 管理干部基本情況

2.2 干部隊伍年齡結構分析

254 名干部中，35 歲以下 61 名，占 24%，36～40 歲有56 名，占 22%，41～45 歲有 37 名，占 14.6%，46～50 歲有50 名，占 19.7%，50 歲以上 50 名，占 19.7%，見圖2。各年齡層段干部人數相對較均衡，干部梯隊較為科學，但40歲以下的年輕干部占比不到1/2，老齡化問題仍然較為突出。

2.3 干部隊伍學歷結構分析

醫院254 名中層干部中，研究生及以上學歷128 名，占50.4%，本科學歷124 名，占48.8%，大專學歷2 名，占0.8%，無大專以下學歷。見表2。醫院作為業務單位，管理干部的學歷層次相對較高，具有研究生及以上學歷人員占1/2 以上，本科及以上學歷占比達99%。

圖2 人員結構比例

表2 管理干部學歷結構

2.4 干部隊伍專業結構分析

醫院254 名中層干部中，專職管理人員71 名，占28%；兼職管理干部183 名，占72%。其中，專職管理人員中具有專業技術職稱的有45 名。見表3。

表3 管理干部專業結構表

3 管理干部隊伍存在的主要問題及原因分析

3.1 專職管理干部來源匱乏

醫院是業務單位，醫院的行政管理干部需要了解一定的臨床知識才能更好地開展工作，特別是涉及醫療質量安全的管理部門干部，更是需要多年的臨床經驗作為支撐，比如在“三甲”醫院評審的基本條款中，就直接明確規定感染管理科的負責人需具有副高及以上專業技術職稱[4]。但是在實際選拔干部時，臨床業務人員并不愿意擔任行政管理干部，有來源匱乏現象。究其原因：①主觀認識問題，很多醫務工作者沒有認識到科學管理的重要性，認為在醫院就是要臨床好、科研強才有發展前途，臨床醫技專業人才不太愿意從事機關后勤管理工作，甚至有的覺得到機關后勤做管理是荒廢技術，對不起自己多年苦學。②客觀上重業務輕管理的現象，臨床、科研、學科的發展是醫院的核心競爭力，為了激勵一線專業技術人員，醫院的相關待遇也會多向其傾斜，長此以往就形成了重業務輕管理的客觀現象[5]，管理人員在醫院并不受重視，沒有給予“管理”真正作為一門專業應有的地位。

3.2 干部管理力度不夠

近年來院黨委針對干部管理的薄弱環節制定或修訂了很多相關的管理制度，但是在實際工作中，制度執行上仍然有落實不到位的現象。其原因主觀上思想政治意識不夠高，對管理工作紀律不夠重視，認為偶爾出現的文件辦理不及時、會議無假缺席等現象是小事，不傷大雅，沒有從嚴肅干部的政治生活和工作作風的高度去看待這些行為，沒有嚴格按照相關規章制度執行，導致制度落實不力?？陀^上教學三甲醫院的業務工作十分繁重，要求各科室臨床、科研、教學都必須齊頭共進，兼職管理干部同時兼顧業務和管理兩方面的工作，難免偶爾出現有不到位的情況。

3.3 干部綜合管理能力還需提高

醫院的中層管理干部，特別是兼職管理干部，大部分都是非管理專業的人員，從未系統學習過管理學的相關知識，對管理的理論、方式、技巧等知識相對缺乏，往往在工作中會出現組織協調不力、溝通不到位、團隊凝聚力不夠等問題，干部的綜合管理能力需要提高。其原因，主觀上是干部的主動學習意識不夠，特別是個別兼職管理干部，認為自己只要業務能服眾，管理等方面多歷練就行，不用專項去學習?？陀^上，醫院業務工作繁重，干部的工學矛盾十分突出，醫院開展集中學習的形式相對單一，內容也多為簡單的基礎理論，時間和深度難以保證，加上干部自學的主觀能動性不足，學習效果就自然會打折扣。

3.4 干部輪崗交流不夠

醫院的管理干部很難滿足10 年一輪崗的交流要求。醫院是業務單位，干部崗位都受到相應的專業限制，業務科室專業性很強，每個科室的業務領域都不同，負責人都是不同的專業領域；機關后勤因為部門不同，相互之間的專業跨度也較大，比如感染管理、財務、審計、基建、信息中心、病案統計等部門，均需要相應專業的技術人員，他們之間如果進行輪崗，均較難勝任對方工作，給干部的輪崗交流帶來一些問題。另外，醫院大部分科室僅1～2 個負責人，且工作量十分飽和，工作任務重，輪崗更換新的干部對崗位業務需要時間重新熟悉，會影響目前的工作進度，管理干部儲備不足，也給干部輪崗交流帶來較大困難。

4 解決的主要思路

4.1 抓實干部教育

切實抓好干部教育培訓基礎建設，落實分層次分類別培訓任務。①充分利用信息化手段，借助網絡教育平臺，分類別定制系統的干部培訓網絡課程，鼓勵他們利用業余時間學習，克服工學矛盾，并以計時打卡制監督干部培訓情況，保證學習時間。②分層次選拔優秀干部，外送干部出去學，開展短期脫產思想政治和管理能力培訓，提高干部的政治理論水平。③加大管理培訓投入，通過管理課題研究提高理論水平，通過外派掛職鍛煉將理論與實踐相結合，進一步提升綜合管理能力。④不斷改進創新培訓方式，按業務干部和黨務干部分類進行相關培訓，有針對性地根據崗位需要進行培訓提高，力求取得實效。

4.2 加強干部梯隊建設

著眼目前管理干部年齡老化、青黃不接的現象，著重加強后備干部隊伍建設，建立青年干部信息儲備庫[6]，擬定干部培養中長期培養計劃，適時組織集中培訓，并結合醫聯體模式，下派后備干部到托管醫院掛職鍛煉，拓寬干部的培養渠道。同時加大干部選拔的力度，加強對一線工作調研，深入組織考察，選拔專業過硬、群眾認可，有擔當、有作為、有抱負的年輕干部，充實干部隊伍[7-9]。

4.3 落實干部管理制度

全面落實從嚴治黨，深入推進黨管干部，嚴格執行干部紀律管理的規章制度，進一步改進和完善管理干部考核評價機制，定期通報干部紀律考核結果，促進干部管理工作的規范化、制度化和常態化。同時不斷完善干部任期制、聘任制、試用期制等相關制度，探索具有較強“剛性”的優勝劣汰機制，推進“能下能出”的退出機制，不斷優化干部結構，同時也讓干部在思想上有憂患意識、危機意識[7]，調動干部提高個人素質的主觀能動性。

4.4 優化績效分配方案

在現行的各項制度中，管理人員尤其是內設機構的負責人承擔著很大的責任，特別是醫院管理涉及“三重一大”事項時，他們往往是各個重大項目的直接負責人[10]。但是在目前在醫院績效分配方案向臨床傾斜的總體思路下，他們所享有的績效待遇很低，平均低于同等水平的臨床專業技術人員，與其所承擔的重任不相匹配，這樣也客觀提高了從臨床選拔專職管理干部的困難度。因此，建議對現行的績效分配方案進行優化，制定合理的激勵措施[11]，給予“管理”作為一門專業應有的待遇，做到承擔的職責和享有的待遇相匹配。

干部隊伍的建設要取得實效，必須從思想上強化認識，從制度上加強管理，從結構上加以完善，通過對管理干部隊伍現狀進行調研，結合醫院的實際情況進行分析，并借鑒他人的有效做法，旨在探索加強醫院管理干部隊伍建設的有效途徑。