企業職能費用內部定價機制探索

摘 要：數據助力業務增長，在企業數字化轉型浪潮下，以IT部門為代表的職能部門費用管理更加重要。如何做到既有效地管控費用支出，又確保在資源約束情況下，充分支持和保障企業主營業務開展，實現數字化轉型，是財務管理部門亟需解決的問題。本文以L公司IT部門為例，探索構建職能部門內部定價的路徑與方法，為數字化轉型期的企業提供一些借鑒和思考。

關鍵詞：數字化轉型;內部定價;作業成本法

2020年，受新冠疫情影響，全球經濟大幅萎縮，各行各業都受到了重大沖擊，與此同時，技術和信息創造價值的爆發力再次得到了歷史的印證，那些通過完整數據流建立了診斷、分析和預測管理機制的企業，以可持續的增長性證明了企業數字化轉型迫在眉睫。

面對這樣的宏觀形勢，企業既要收緊錢袋子，確?，F金流量充沛，又要進行數字化投資，支撐轉型的實現。數字化投資的關鍵在于企業IT資源的投入，換言之，以IT部門為代表的職能部門費用管理為核心。本文選取了一家具備較強信息技術開發能力的公司，以IT部門為例，探索構建職能部門為其他部門提供服務的內部定價機制，提升企業資源配置效率，充分調動員工的積極性。

一、企業簡介

1.企業概況

L公司是一家從事電腦研發、生產和銷售的公司，成立于2012年。目前年度產品出貨量超過2600萬臺，年度營收超過700億元，目前以領先的數字化、自動化的智能研發、供應鏈及制造體系，每天可智能處理5000筆訂單（其中80%以上是單筆小于5臺的個性化定制），4小時內可調取2000多種電腦部件，形成全球數萬種個性化配置組合，為客戶創造獨一無二的產品。擁有業界最大的單體廠房和27條主板、29條整機組裝生產線，訂單交付達成率平均比業界標準快15%。

2.職能部門費用預算

L公司執行嚴格的全面預算管理，每年年底啟動下一財年全面預算編制工作。職能部門如IT、財務、人力、行政等，其下一財年費用預算以當年預測發生額為基礎，綜合考慮新增及剔除因素，如新增人員編制、人員編制缺口填補、薪酬普調以及剔除本年一次性發生的例外費用等，經過多輪論證及審批，最終形成下一年度的職能費用預算。職能部門實際產生的費用，通過各部門下設的成本中心進行歸集核算，費用主要包括三大類，第一是人力成本，第二是部門的運營費用，如部門活動費、會議費、差旅費、招待費、招聘費等，第三是分攤的固定性費用如固定資產折舊、無形資產攤銷等。每月有專門的財務分析師進行統計分析，確保費用支出在可控范圍內。

L公司的數字化轉型，主要圍繞研發、制造、供應鏈開展，由于投資大、周期長、評估難度高，造成在編制年度預算時無法詳盡考慮各職能部門資源投入情況，尤其是對具備獨立開發能力的IT部門，無法精準預測項目進度及交付成果，預算編制阻礙大，容易導致預算松弛或緊縮，產生資源浪費或不足，無法保障數字化轉型目標的實現。

3.數字化轉型進程

L公司2012年正式建廠，建廠初期主要搭建了機房、網絡、SAP、MES、OA等基礎類設施或操作系統;2014年，公司開始了第一次建廠后的系統優化升級，并開始逐步進行少量的系統開發工作;2017年，公司數字化轉型正式起步，探索以IT為代表的職能費用內部定價規則;2020年，數字化轉型取得階段性成果，基本建立了公司大數據管理平臺，優化了業務流程，實現了絕大部分業務系統集成，搭建了數字化管理平臺，做到了管理更加精細化、經營更有效率、統一了各方數據并提升了溝通和決策效率。

二、職能費用內部定價的意義

職能費用內部定價，是指為企業其他部門提供服務的職能部門，通過內部定價形式，將發生的部分或全部費用轉嫁給直接使用或享有服務的部門、項目或者產品上面，以實現降低本部門開支，確保費用在預算管控范圍內。

對于公司整體而言，內部定價可以優化業務成本，尤其是IT成本帶來的數字化投資整體耗費下降，為公司推廣內部定價核算機制提供經驗;對于客戶部門（即接受服務的部門）而言，增強了其權益意識、成本意識和時效性，協助客戶部門尋求最優解決方案;對于IT部門本身而言，能夠提升費用精細化的管理水平，有效緩解預算編制壓力，結合業務需求和行業基準制定合理的標準，提升服務質量，同時通過激勵機制刺激IT效率提升和創新，專注于解決方案，提升行業競爭力。

這種將公司內部組織分割為若干核算單元，通過內部定價促進員工積極參與的模式也借鑒了“阿米巴經營”的理念，不僅能夠降低公司整體的成本，還為培養具有經營意識的人才起了鋪墊作用。

三、IT資源內部定價機制設計

1.內部定價機制概述及方法論

IT部門產生的費用通過成本中心進行歸集核算。首先，應將IT業務形成的全部費用進行分類，既包括IT部門本身產生的費用，又包括向其他部門提供服務產生的資源耗費;其次，在定價時，應建立業務映射關系，作為定價結算的依據制定收費標準，既要保證內部開發的經濟性，又要保證IT部門一定的收益水平以提升員工的積極性;最后，梳理會計核算和記賬方法，確保設計流程運行通暢，實現既定目標。

按照“誰受用，誰分攤”原則，借鑒作業成本法，沿著“成本消耗作業，作業消耗資源”的思路，在費用分類時就尋找出每一項成本動因，根據成本動因來建立映射關系，最終將服務性成本分攤到目標對象。IT成本中涉及到新開發的系統內部定價參考《軟件工程軟件開發成本度量規范》（GB/T 36964-2018），考慮人力成本投入，根據功能點判斷軟件功能規模，再結合公司內部IT部門開發人員綜合費率和預期收益，最終計算得出內部定價。

2.IT資源盤點

在進行內部定價前，首先要做的就是盤點資源，L公司的IT部門為全部信息類資源的歸口管理部門，其資源主要分為四大類：

第一類，各部門領用的信息資產，主要包括辦公電腦、辦公手機、打印機和投影儀等。

第二類，標準化的IT辦公需求資源，主要包括網絡、VPN遠程辦公、電子郵箱 & Skype、PC Image、標準辦公軟件、SharePoint服務、Helpdesk服務和安全服務等。

第三類，特定需求定制化服務，主要包括云服務、服務器、Type B軟件、ECCHR等，這類資源不需要長周期開發，往往是已經存在的或少許改動即能滿足客戶部門需求的資源。

第四類，數字化項目投資建設，這類資源也是企業數字化轉型進程中最重要的IT資源投入，往往以項目形式進行端到端管理，根據使用對象大體分為人力資源管理系統、質量管理信息系統、財務自動化報表管理系統、供應鏈數字化管理系統、智能制造數字化管理系統等，各項目又根據投資類別大致分為硬件設備、軟件、外部咨詢顧問、內部開發人力以及開發過程中產生的如差旅、會議等運營費用。

3.業務映射關系

映射關系是資源與消耗對象之間的橋梁，也是對成本動因的歸納。通過對以上四類資源的盤點，我們看到：

第一，資源對接直接消耗對象的，我們可以定義為直接對象資源。對于上述第一類IT資源，或可以通過領用人歸集到使用部門，或可以直接歸集到使用部門;對于第三類資源，由于是專屬于某部門的定制化服務，或為硬件，或為軟件，也可以通過成本中心直接歸集到使用部門，屬于費用化支出的直接計入使用部門的損益，屬于資本化支出的按照固定資產（或無形資產）的折舊（或攤銷）形式直接計入使用部門損益。

第二，資源不能直接歸集到消耗對象，需要進行分攤派入的，我們定義為間接對象資源。這種類型主要針對第二類IT資源，參照作業成本法，找出成本動因，通過一定的分攤規則實現資源歸集到對象。比如，郵箱、Skype、VPN、SAP等IT資源，可以選擇賬號數量作為分攤依據，再歸集到賬號所屬部門;網絡可以選擇流量作為動因分攤，再根據IP地址歸集到使用部門;Helpdesk服務可以選擇解決的問題數量為成本動因，再歸集到問題提出部門。

對于第四類資源，先通過項目工作令號形式歸集消耗的資源，再以內部定價金額為基礎按照無形資產攤銷形式計入到需求提出的部門。對于跨部門聯合發起的數字化項目，則應在立項時就約定好成本分攤的比例，也可以在項目執行中協商調整，根據IT部門最終定價承擔各自所負擔部分。

4.資源量化與定價

在IT資源盤點及映射關系確認后，需要對資源進行詳細量化。包括：費用性量化，是指不能作為固定資產或無形資產入賬的，直接計入當期損益的資源消耗，例如軟件的許可權使用費、軟件的運維費等;資本性量化，是指能夠作為固定資產或無形資產入賬的，按照一定的分攤原則計入當期損益，例如數字化投資形成的信息系統，驗收后先以無形資產形式入賬，后以攤銷形式分期計入以后年度損益。

定價方面，通過對外采購形成的資源花費，以實際采購成本作為內部定價，通過上述映射關系分攤到使用部門，實際采購成本要依據采購合同、發票和實際支付款項回單等原始憑證，這種按照實際采購成本的內部定價IT部門沒有利潤加成，既考慮到了企業整體利益，又充分考慮了企業內部之間交易的公平性。

存在內部開發、定制改造及運維服務的，參考軟件開發成本度量規則進行內部定價。L公司最初嘗試由IT部門采用人工工時法進行報價，但經過實踐，客戶部門及財務部門反應存在單一的人工工時評估難度大、認可度低和無法進行市場比價等問題，因此，L公司選擇基于軟件開發功能點計價方式進行定價，這種方法下，由IT部門根據客戶部門需求，詳細列出為滿足需求的功能點清單，由客戶部門逐項確認，以此出發，做到定價有依可循，有據可查。

內部開發或定制改造的過程，指從立項開始到結題驗收涉及的各類項目管理活動，包括需求分析、概要設計、編碼實現、集成測試和驗收交付等環節。整個過程涉及的定價由人力開發費、非人力成本和收益組成。

人力開發費的計算公式為：

人力開發費=軟件功能規模×開發單個功能點所需工時×開發人員費率（每月）

軟件功能規模=未調整規模的功能點×規模變更因子

公式中，軟件功能規模的估算參考的是NESMA方法進行功能點計數，并根據軟件失效可能造成的影響程度、計算機資源限制、響應時間要求程度等因素給予一定范圍的調整，即規模變更因子，其取值范圍在1.0-2.0。開發單個功能點所需工時參考L公司同類或近似類型項目的歷史開發數據作為參考。開發人員月度費率由人力資源部提供，可以選擇同類或近似類型項目開發人員的平均費率，也可以參考IT部門整體開發人員的平均費率，由企業根據具體情況進行判斷。

如果客戶部門提出的需求不足夠明確，無法估算功能規模，可采取類比法、類推法來估算人力開發費。其中，類比法是指選擇項目屬性相近的其他項目市場或歷史價格作為參考定價;類推法是指選擇項目屬性高度相似的項目結合主要差異進行估算調整的定價方法。

非人力成本主要包括為項目發生的辦公費、會議費、差旅費、業務費、測評費和培訓費等，這里需要強調的是這些費用需與項目直接相關，不可與IT部門常規的運營費用混為一談。

收益的預估可以按照人力開發費和非人力成本之和的一定比例計列，也可以與客戶部門協商確定，由于對公司整體而言，這部分預估的收益實質并不存在，其列支的意義主要是激勵IT部門人員的開發積極性以及對開發支出形成一定的約束效應。

5.流程及會計核算

純外購的IT資源一般由采購部門執行公司的標準采購流程，根據前述業務映射關系，將費用分攤到使用部門，由IT部門統一管理。

這里闡述內部開發定價的流程，專門指企業自行開發的數字化項目，一般分為以下步驟：

（1）啟動階段?？蛻舨块T提出需求，交由IT部門進行需求評估及技術可行性研究論證。

（2）經費預算及定價形成。IT部門根據技術方案及進度安排，測算開發經費，完成預算后，擬定目標收益，形成基礎定價。

（3）內部定價評估與確認。由IT部門牽頭，組織客戶部門、財務部門、項目管理部門聯合評估基礎定價，根據評審組意見，并取得IT及客戶部門一致同意后，形成最終預算定價報項目管理辦公室（PMO）審批，超過一定金額的，還需要根據授權制度，提請總裁室審批;內部定價預算提出后，若客戶部門提出異議，則可以選擇參照市場價或其他定價方法，仍未達成一致的，由更高層管理者協調和溝通，在合理范圍內調節，直到雙方認可。

（4）完成后續計量及會計核算。項目預算確定后，客戶部門及IT部門每月應結合項目進度制作實際開支明細表提交各自的財務分析師審核，實際開支明細表編制規則應與內部定價預算編制規則保持一致，確因客觀因素存在偏差的，應將更新后雙方達成一致的定價規則報項目管理辦公室（PMO）審批及備案，記賬人員按照雙方部門確認的項目進度、實際發生金額計入在建工程，完成開發項目的成本歸集。

（5）項目財務決算及驗收。項目完工可投入使用或者試運行合格后，應由IT部門牽頭組織財務決算及驗收工作，項目財務決算的編制應當確保數字準確、內容完整。決算金額與預算金額不一致的，IT部門應進行詳細的因素分析，獲得客戶部門確認后，財務部門以決算金額為準，作為最終定價。待取得項目管理辦公室（PMO）或總裁辦公室關于項目驗收的批復后，記賬人員將在建工程轉入無形資產核算，后續按月將攤銷金額計入客戶部門的成本中心，列入客戶部門的當期損益。

四、結論與啟發

本文針對數字化轉型期的L公司內部定價問題，以IT部門為例構建了一套系統的內部定價機制，旨在提升公司資源配置效率，合理降低整體成本，促進費用精細化管理水平，提升IT服務人員的積極性。

在設計內部定價機制過程中，既遵循“誰受益，誰分攤”原則，又充分借鑒了作業成本法的精髓，將IT資源的各項成本動因逐一找出，形成完整的業務映射關系。在定價時，首先將資源進行了量化分析，為后續會計核算及損益分析做好鋪墊;其次，從軟件功能規模角度出發，得到供求雙方均認同的定價模式;最后，通過設計通用流程，最終將內部定價工作完整閉環。

本文選取的IT部門作為案例，具有較強代表性，為公司未來繼續拓展其他部門或方向的內部核算具有一定示范和借鑒意義。科學合理地構建企業內部定價管理體系，要以整體利益最大化為目標，并充分與企業戰略、經營狀況和特點相融合，不斷實踐和探索，不斷提升企業績效，助力企業的發展。

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作者簡介：楊文博（1988.05- ），男，漢族，內蒙古滿洲里人，碩士學歷，合肥本源量子計算科技有限責任公司，中級會計師，研究方向：財務管理