國有煤炭企業人力資源配置改革現狀及對策

趙江海

摘 要：隨著國家全面深化改革工作的推進，我國國有煤炭企業正處在去產能與混合所有制改革的關鍵階段，而在改革的過程中需要相關人才對政策進行解讀與執行，而這些人才也是企業降本增效、提高企業競爭力和抗風險能力的關鍵所在。因此，在現代企業制度下，國有煤炭企業應創新人力資源配置，提高人力資源管理效率，為企業改革提供人才保障。本文通過對國有煤炭企業人力資源配置現狀進行分析的基礎上，提出進一步優化國有煤炭企業人力資源配置改革工作的若干對策。

關鍵詞：國有煤炭企業;人力資源配置;現狀;對策

目前，我國多數的國有煤炭企業在選人用人方面仍沿用著內部招聘、內部選拔的模式，限制了一些有能力的人才進入國有煤炭企業的機會。而多數的國有煤炭企業仍存在計劃經濟體制下的“大鍋飯”模式，人力資源配置不夠合理，獎勵機制不夠靈活，使得員工逐漸降低創新動力與工作熱情，對自身發展缺乏科學、長遠的規劃。因此，國有煤炭企業應認清傳統計劃經濟體制下選人、用人模式的弊端，針對存在的不足及時地采取相應措施，對企業人力資源配置進行有效的改革與創新。

一、目前，國有煤炭企業人力資源配置改革現狀

（一）國有煤炭企業對人力資源配置改革重視不夠

在企業發展中，人力資源管理并不直接創造價值，而是通過企業人力資源的優化配置，發揮每位員工的優勢與特長，不斷地降低企業人工成本，間接地提高企業的經營效益。我國的國有煤炭企業多數沿用傳統國企的管理模式，由于管理層對人力資源配置改革工作的漠視，未能在經費、制度、人才方面加大對其的投入，這是造成人力資源配置改革工作滯后的重要原因。

（二）國有煤炭企業人才選拔機制不健全

在人才選拔方面，長期存在著各種不規范現象，比如以安置家屬的名義引進新職員，或者直接在指定的大專院校招募人才，未能廣泛面向社會進行公開選拔，很容易將專業不對口、人員綜合素質低，以及無法勝任崗位的人員招錄進來。在人才晉升方面，國有煤炭企業黨組在任用人才時不但要看員工的業務能力，還要看其資歷與輩分，干部的任用大多由黨委書記或經理一人決定，使得一些有能力的年輕人紛紛離開國企到發達地區謀求發展，一來造成優秀人才的嚴重流失，二來使其他員工失去了壓力與積極性，企業的競爭力不斷下降。

（三）崗位編制及人員配備存在冗余現象

目前，我國國有煤炭企業的第一大運行成本是過多的用工、福利支出，龐大的支出使國有煤炭企業在競爭中存在劣勢，嚴重地阻礙著企業發展的速度。國有煤炭企業受其發展背景、歷史因素等影響，部門與崗位的規劃不能夠完全按照工作需求進行設立，易出現辦公室等輔助工作人員過多、一線生產工人等“苦差事”崗位工作人員不足的問題，造成“有事沒人干，有人沒事干”的局面，這是人力資源配置改革進程中需要重點擊破的壁石。

（四）薪酬激勵機制作用發揮較小

國有煤炭企業的激勵措施多數流于表面，涵蓋面偏窄、獎懲幅度較小，收入增長以及上升渠道都比較受限，不能夠從本質上對員工產生激勵作用，遏制了員工的主動進取精神。尤其是在煤炭市場疲軟之后，很多國有煤炭企業會長期依靠工資保底線來度過難關，員工積極性受到進一步打擊，產生消極怠工思想。

（五）未能結合人才特點進行科學的評估

人才評估是企業人力資源配置改革中的重要環節，評估環節的不專業，將進一步導致選人、用人環節的不合理，容易出現人與崗位的不匹配，造成人才與資源的浪費，會直接導致人力成本增加、工作效率降低等不良后果。

二、國有煤炭企業人力資源配置改革的對策

（一）企業管理層應樹立正確的人力資源配置改革觀念

國有煤炭企業人力資源配置模式的陳舊落后，將極大地阻礙人力資源配置改革工作的進展。企業管理層首先要樹立長遠的戰略眼光，制定改革思路與框架方案，加大企業資源分配時在人力資源配置改革上的分配比重，統籌規劃、嚴格標準、穩步有序，有效推進人力資源配置改革工作。

（二）制定科學的選人用人機制，設置合理的待遇標準

國有煤炭企業要嚴把人才招錄關，提高用工準入門檻，各單位如有崗位空缺需求，應首先通過內部調劑使用、轉崗等方式予以安排，減少引進人才所帶來的人工成本。除了通過傳統渠道外，還要面向社會在人才市場、官方網站上公布招聘信息，避免“走關系”、“親屬裙帶”現象的發生。企業內部不得擅自招募工作人員，不可通過購買服務、增加項目成本等形式變相用工，杜絕下屬礦井、子公司可能出現的擅自招募人員的舞弊行為。如在對崗位進行梳理時，限制“三定”方案出臺前任何新引進員工的行為，部門之間的崗位也不得隨意地調動等，企業應為人力資源配置改革的運行提供基本的制度保障。員工在付出一定的勞動后，需要企業在福利、待遇特別是晉升、工資方面給予相應的回報，企業不僅要從金錢與物質上來獎勵員工，還要在精神上鼓勵員工、給予認可，以此來提高員工的熱情，提升工作的質量與效果。此外，管理層還應遵守人才發展規律，為優秀人才提供良好的發展晉升渠道。

（三）推進機構重組、干部精減、冗員分流工作

國有煤炭企業要放寬員工離崗條件，暢通人員出口，實現企業瘦身、降本增效，進一步盤活存續勞動力，提高勞動生產率。應根據生產需要，進行職能定位和機構合編，對職能相同、相近的部門進行重組，形成權責清晰、上下聯動的戰略管控體系。定崗后要及時定編定員，嚴格按照合編后的標準在企業內部進行選拔競聘、調動安置，對合編定員后的超編人員以及無法勝任本職崗位的人員，通過自然減員、依規退出、自愿離崗、崗位再培訓等渠道和方式，做好冗員轉崗分流工作。

可以采取“全員下崗，競聘上崗”的方式，按照先機關后基層、先輔助后生產、先管理人員后一般員工的原則，逐級鋪開，推進人力資源配置改革。可以針對不同年齡段的職工出臺提前離崗政策，如距離法定退休年齡還有5年的員工，可以直接申請離崗，并繼續享受單位繳納的社會保險及基本工作待遇，距離法定退休還有10年的員工，可以申請提前退養，使企業達到精簡人員、引進年輕業務人才的目標。再如，對于一些效益不好的下屬礦井、子公司，可出臺輪崗、強制休假等政策，使一些即將達到法定退休年齡的員工得以尋找新的工作機會，緩解企業人工成本所帶來的壓力，也為年輕員工提供更多的發展機會。

（四）建立完善的薪酬激勵機制

不斷完善工資分配機制，實行崗位績效工資制度，將員工在崗位上的貢獻值與工資獎金直接掛鉤，建立完備的收入增長模式。績效考核與薪酬分配要分區、分板塊，設置合理公平的考核臺階，確保符合當下市場與企業的實際狀況，切實做到收入能增能減、獎懲分明，有效調動員工工作的積極性。

（五）提升對人力資源評估的專業化與標準化

首先要制定全面客觀的評定標準，再由人力資源系統人員對其專業、性格、優勢、短板等特質進行分析，方能產生科學合理的評定結果。根據前期崗位定編定員情況，結合客觀專業的人才評估結果，企業再將合適的人放在合適的崗位上，最大限度地發揮人才優勢，激發員工創新能力與工作熱情，確保人員素質與崗位需求相統一。

三、結語

綜上所述，面對競爭激烈的市場環境，國有煤炭企業唯有充分認識到人力資源配置改革對于企業生存與發展的重要性，健全完善選人用人機制與薪酬獎勵機制，平穩完成對冗余人員的轉崗分流，確保員工能夠在合適的崗位發光發熱，才能使人力資源配置改革工作有效落地，為煤炭企業在當前形勢下的生存發展提供堅實的人才隊伍保障。

參考文獻：

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