鹿城區以集團化辦學促進義務教育均衡發展的實踐與經驗借鑒

摘要：義務教育均衡發展是補足義務教育發展不充分的重要內容，也是地方政府提升民生福祉的重要工作。本文分析了溫州市鹿城區集團化辦學前義務教育發展不均衡的表現及成因，總結了溫州市鹿城區以集團化辦學促進義務教育均衡發展的做法和經驗。

關鍵詞：義務教育;集團化辦學;均衡發展

一、鹿城區集團化辦學前義務教育發展不均衡的表現

教育公平是社會公平的重要基礎，教育公平的基本要求是保障公民依法享有受教育的權利，重點是促進義務教育均衡發展和扶持困難群體，其根本措施是合理配置教育資源，加快縮小教育差距。近年來溫州市鹿城區義務教育呈現整體高位優質發展態勢，教育質量整體優質，但也表現出區域不均衡的顯著特征。

鹿城區地處浙江省東南部，是溫州市政府所在地，區域教育整體優質，但在本世紀初該區實行集團化辦學（2003年啟動試點，2006年大幅推進）之前，區域之間、城鄉之間、校際之間的差距較大，資源分配不均衡的矛盾突出，具體表現為：

（一）區域不均衡

相比較而言，鹿城東部地區由于具有較好的經濟基礎和區位優勢，比中西部地區發展得更快一些，經濟背后透露出來的東中西部地區之間在教育水平和人力資源上的差距也日益凸顯。東片中小學在校舍建設、辦學條件上明顯優于西部學校，特別是整體優于西部農村學校。

（二）城鄉不均衡

2003年，鹿城區擁有14個街鎮，其中鄉鎮5個，城區街道 9個。城區小學47所，初中16所（未實施體制改革前，城區學生就讀于市直屬管轄的13所初中和區屬3所初中）;鄉鎮小學19所，初中6所，城鄉在校生數量接近于5：1。人口分布與配套學校數量及辦學規模差異是教育資源區域不均衡的自然因素。隨著城鎮化進程加快，農村人口不斷向城市聚集，城區教育資源壓力越來越大，而農村教育因布局整合、師資配備、硬件條件等影響出現新的問題，這是教育資源區域不均衡的客觀因素。以城市為中心的價值取向，扭曲了教育均衡發展的正常路向，嚴重影響農村教育的良性發展。近年來，鹿城區農村教育有了很大發展，但當前農村教育與城區教育相比，農村教育在教育投入、師資配備、教育質量、教育特色等方面存在較大差距，導致農村教育處于“長期貧血”狀態。

（三）校際不均衡

鹿城區域內因歷史原因與家長的“擇校”現象進一步加劇和固化了校際發展的不均衡狀況，不僅在城鄉校際之間體現差距，同為城區內或鄉鎮內的學校校際間也存在著教育經費分配、教育資源配置、學校辦學條件、師資水平、學生生源、學校聲譽等方面差異。

二、鹿城區集團化辦學前義務教育發展不均衡的成因

（一）教育投入有差異

鹿城區義務教育階段重點學校與普通學校、城區學校與鄉鎮學校在教育投入上存在差異，優質學校的平均固定資產呈現重點優質學校大于普通學校，普通學校大于薄弱學校;專業教室的擁有量上，同樣存在重點優質學校大于普通學校，普通學校大于薄弱學校的現象;不僅如此，在學校藏書、校舍面積、生活設施上均體現了這一差異。

（二）師資隊伍有差異

義務教育階段公辦學校除了在教育經費、辦學條件上存在顯著差異之外，不同學校在師資狀況上也存在較大差異。主要包括：教師學歷結構、職稱、待遇等方面。有調查顯示優質學校教師達標學歷高于普通學校與薄弱學校;優質學校擁有高級職稱教師、學科骨干教師比例高于普通學校與薄弱學校。在招生“擇校”費收取時期，教師待遇上也存在明顯差距。薄弱學校留不住優秀教師，缺少學科帶頭人，教師隊伍不穩定。

（三）辦學行為有差異

生源、師資、硬件設施的差異直接導致學校辦學行為上的差異。一是教學質量差異。社會以學習成績和“升學率”為標準劃分，特別是在初中尤為明顯，重點學校擁有較多成績好的學生，升學率遠高于鄉鎮學校。鄉鎮學校留不住學生，優質學校擁有更優質的生源，校際間因生源差異而呈現的教學質量差距突出。二是辦學特色差異。薄弱學校領導班子結構老化，進取心減退，管理水平低，加之教師隊伍不穩定，欠缺優秀、骨干教師帶領，致使校園文化建設落后，影響學生良好品德形成，學校喪失辦學積極性。

三、鹿城區以集團化辦學促進義務教育均衡發展的做法與經驗

（一）集團化辦學的提出

集團化辦學是以行政指令為主，兼顧學校共同意愿，將一所名校和若干所學校組成學校共同體（名校集團）的辦學體制。以名校為龍頭，在教育理念、學校管理、教育科研、信息技術、教育評價、校產管理等方面統一管理，實現管理、師資、設備等優質教育資源的共享。

鹿城區區域、城鄉、校際之間的教育發展不均衡現象中一個重要的問題就是在教育資源的配置方面。由于各區域、各學校所擁有的教育資源存在數量和質量上面的不同，其最直接的結果就是導致了各地區各學校辦學效率的不同，通過集團化辦學能有機的結合，促使優勢互補，實現技術、師資等要素實現最佳的組合，充分發掘教育集團的內在潛力，激發和增強集團整體以及各成員的市場競爭力。

鹿城區集團化辦學模式主要有：一是根據各成員學校結合的松緊程度差異，可分為緊密辦學、松散模式和“緊密+松散”的結合情況。緊密型教育集團和松散型教育集團最大的區別就在于成員學校是否還具有法人資格。二是根據內部組織結構的不同，可用公式“名校+X校”進行綜合概括，“X校”除了有常見的新建學校、薄弱學校，還包括偏遠郊區學校、農村學校等多種類型。

（二）鹿城區集團化辦學的歷程

第一階段（2003年上半年至2006年上半年）：小步快走，穩扎穩打，實施城區名校集團化辦學

2003年該區選定市區名校建設小學進行試點。第二年在認真總結建設小學集團化辦學的經驗的基礎上，創辦水心二小教育集團。2005年，推進速度開始加快，將上陡門一小與廣場路小學合并，創辦廣場路小學集團學校;府學巷小學與城南小學合并，創辦城南小學集團學校;南浦一小、二小、三小合并，創辦南浦教育集團學校;水心一小并入水心二小教育集團，成立水心小學集團學校。五大教育集團學校共有13個校區，辦學規模達到城區小學總量的30%。

第一階段的集團化辦學模式體現為“名校帶弱校”和“名校帶新校”。“名校帶弱校”，就是通過名校的資源優勢和管理優勢輻射，促進薄弱學校迅速發展壯大。城區名校為集團總校，并入校為校區，采取緊密型管理模式，總校與校區之間實行理念、人事、財務、管理、文化統一。“名校帶新校”，就是將新校作為名校擴大辦學規模的一個新校區，利用新建學校的校舍優勢，全面引進名校的師資、文化、管理和科研優勢，促使名校“借殼”壯大，推動新校高起點高質量發展。

第二階段（2006年下半年至2008年上半年）：大步前行，有聲有色，推進城鄉集團化聯盟辦學

鹿城區充分利用名校集團化辦學這一有效載體和良好的發展趨勢，研究制訂《鹿城區關于實施城鄉教育集團化辦學的指導意見》，組織實施城鄉集團化辦學。將雙嶼中學并入溫十七中，將七都中心小學并入城南小學集團學校，將臨江中心小學并入水心集團學校，將藤橋中心小學并入建設小學集團學校，將藤橋中心幼兒園并入溫州第四幼兒園，組建五大城鄉教育集團，辦學層次從小學擴展到中學、幼兒園，辦學地域從城區延伸到廣大鄉村。

第二階段出現了“名校帶鄉校”的辦學模式，就是按照“以城帶鄉”的思路。城區名校為集團學校總校，鄉鎮學校為集團學校分校，采取雙法人管理模式，總校和分校之間保持人、財、物獨立。城區總校向農村分校輸出管理、師資、課程、科研和信息等方面資源，帶動和促進農村分校快步發展。

第三階段（2008年至2018年）：全面鋪開，著眼長遠，不斷深化集團化聯盟辦學

本階段鹿城區主要做了三方面的工作：

一是完善制度性文件。制訂出臺《鹿城區集團學校考核辦法》、《鹿城區進一步深化集團學校管理的實施辦法》等制度性文件，較為系統地從管理機制、組織結構、教師培訓與交流、考核評價等方面進行了提煉闡述，提高集團化辦學效益。二是拓寬集團化聯盟辦學覆蓋面。全區集團學校從5所發展到12所，校區從11個發展到35個;公辦集團幼兒園從9所發展到14所，園區從18個發展到43個。三是推行“名校帶民校”，集團化辦學模式更加豐富。建設小學甌江校區和廣場路小學白鹿外國語校區相繼掛牌，民辦教育集團也相應成立。

第四個階段（2018下半年至今）市區聯動，補齊短板，不斷完善集團化聯盟辦學

根據《溫州市教育局關于新組建城區十大教育集團的實施方案》，2018年市區兩級教育局協同促成城區5所優質初中與鹿城農村初中進行聯盟合作辦學，同時考慮到鹿城民辦新居民學校辦學水平亟待提高現狀，鹿城區擬定5所新優質學校與民辦新居民學校開展聯盟結對幫扶，通過分類指導，一校一策，捆綁考核等舉措，要求通過三年，各聯盟合作校在辦學理念上有明顯變化，在管理水平上有明顯跨越，在教師專業素養上有明顯提升，在教育教學質量上有明顯提高。

（三）鹿城區以集團化辦學促進義務教育均衡的成效與經驗

鹿城區自2003年開始在義務教育階段學校實施集團化辦學試點，2004年逐步推廣并取得了初步成效，創成溫州市唯一的“全國區域教育發展特色示范區”，被中央教科所認定為全國20個具有鮮明特色和示范價值的區縣之一。該區先后創辦了17個義務教育集團校，全區優質教育資源覆蓋率達66.24%，城鄉間、校際間、群體間優質均衡發展的格局初步形成。

近年來，該區先后創成了“浙江省教育強區”“全國家庭教育工作示范區”“全國區域教育發展特色示范區”，是全國20個具有鮮明教育特色和示范價值的地區之一，被確定“全國社區教育實驗區”。

在實施集團化辦學過程中，鹿城區始終堅持科學發展理念，保障集團學校健康發展，積累了豐富的經驗做法。

1.處理好穩步推進與快速發展的關系

集團化辦學能夠迅速改變弱校、促進優質資源的有效擴張，但是在具體組織實施過程中，始終堅持穩步推進、循序漸進的原則。首先是審慎論證，在學校的組合上，綜合考慮名校和并入學校資源互補的可能、長遠發展的勢能、化解困難的動能，經過充分論證，謹慎確定最佳組合形式和集團模式。其次是堅持試點和實驗，在試點工作取得成功經驗的基礎上逐步推開。三是堅持先易后難、先城后鄉原則，循序漸進，逐步推廣。

2.處理好行政干預和自主發展的關系

行政干預過多會導致學校自主發展能力的喪失。政府部門和學校在集團化辦學過程中，明確職責分工，妥善處理行政領導和自主發展的關系：政府扮演領導、引導和支持的角色，做好規劃、提供政策、加大投入，為集團發展出謀劃策;學校可自主選擇適合自己的發展模式和實施策略，在師資配置、財務管理、教育管理、文化建設、考核獎勵等方面享有完全的自主權，確保集團學校創造性地開展工作，以實現各自的發展目標，形成不同的特色。

3.處理好規模擴張與辦學效益的關系

規模和效益是辯證統一關系，規模擴張過大過快勢必會出現“牛奶稀釋”、強校弱化的局面。處理好規模與效益的關系是首要考慮的問題，也是決定集團化辦學成敗的關鍵問題。鹿城在組建集團學校之前，對擬定核心學校的承載力和發展力進行充分評估，科學規劃集團學校的辦學目標和發展規模，根據相關的指標要求，最后確定并入學校的數量和質量，保證集團學校又好又快發展。五年的辦學實踐證明，鹿城區集團學校沒有因規模擴張而出現“巨型化”和“牛奶稀釋”現象。

4.處理好文化同構與特色發展的關系

集團化辦學可能因過分強調統一而直接出現“同質化”現象，導致校區間校園文化的雷同和原有特色的流失。為避免這種現象發生，鹿城區在有關文件中明確規定，各集團學校可以根據實際采取不同的模式和實現方式，保證各集團之間擁有各自特點和特色;集團內各校區間在實現制度相對統一的同時，可以保持行動上的相對獨立，允許校區或分校在貫徹執行制度上擁有自主性和創造性，促使各校區之間在互相學習中達到求同存異、各自發展，最終融合成強大的集團文化。如城南小學在與府學巷小學組建集團初期，就十分尊重府學巷小學歷史悠久的文化積淀，鼓勵府學巷小學保留并發揚原有校園文化，讓兩個校區文化在統一制度下自然碰撞、兼收并蓄，逐步形成新的城南小學集團文化。

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作者簡介：邵文立（1984—），浙江溫州人，湖南工業大學2018級公共管理碩士研究生。研究方向：區域發展與城市管理。

（湖南工業大學商學院?湖南?株洲?412007）