互聯網平臺企業主導的創新生態系統演化風險識別及規避

王發明，朱美娟

(山東工商學院經濟學院,山東 煙臺 264005)

0 引言

近些年來，國家大力開展“互聯網+”戰略布局，互聯網平臺企業主導的創新生態系統迎來發展機遇。簡單來說，互聯網平臺企業主導構建的創新生態系統是指互聯網龍頭企業通過自身的產品、服務或技術牽頭搭建一個開放式、標準化、多接口、可擴展和向后兼容的平臺架構，其他企業在此平臺上進行互補式創新。目前，比較典型的案例有阿里巴巴百川計劃、騰訊眾創空間以及小米用戶社區等。從中可以發現，互聯網平臺主導企業通過搭建創新平臺吸引其他組織參與并產生價值回報，極大程度地增強了創新生態系統的整體創新能力與生存能力[1]，同時也暴露出較大的系統演化風險，《2015年中國P2P網貸行業年度報告》指出，2015年出現的問題平臺共計956家，同比增長220%，牽涉100萬投資人與近千億資金。其中比較典型的案例包括互聯網金融平臺 (P2P)與本地生活服務平臺 (團購、外賣)，這些互聯網企業為了爭奪市場，通常都在自身生態系統尚未構建完成的情況下采取燒錢方式快速做大市場規模，最后以資金鏈斷裂破產告終。由此可見，要實現互聯網平臺企業主導的創新生態系統健康持續發展，必須要重視生態系統演化風險識別這一現實問題。

目前，學術界對創新生態系統演化風險識別問題的研究以探討風險類型、風險治理策略為主。Souder 等認為，創新生態系統技術創新風險包括技術風險、商業風險與市場風險[2]；Davis把技術創新風險分為技術風險、營銷風險及用戶風險[3]。張運生等指出，資源流失風險、融合風險、鎖定風險、機會主義風險和外部環境風險共同構成創新生態系統風險[4]。辛杰等認為，企業生態系統的協作風險包括七個方面：管理風險、融合風險、道德風險、核心能力泄露風險、技術銜接風險、信息標準風險及系統接口風險[5]。周大銘基于核心企業視角，將企業技術創新生態系統運行風險概括為五個方面：企業融合風險、核心資源流失風險、機會主義風險、創新單元風險及外部環境風險[6]。武建龍等通過研究比亞迪新能源汽車創新生態系統演進，發現了系統脆弱性風險、盲目擴張風險與匹配依賴風險[7]。整體來看，學者們已經圍繞創新生態系統風險識別問題展開諸多研究并取得一定成果，但研究對象主要集中于高新技術企業，研究內容多以風險現象、風險類型的分析為主，鮮見針對特定類型的創新生態系統進行特定階段演化風險識別的相關研究。互聯網平臺企業主導的創新生態系統作為“互聯網+”戰略背景下最活躍的創新生態系統類型，其演進過程中各階段的風險識別及規避研究具有重大意義。因此，本研究在分析互聯網平臺企業主導的創新生態系統演化階段及特征的基礎上，探討該系統演化風險識別與規避問題，以期為創新生態系統風險管理體系建設奠定初步基礎。

1 互聯網平臺企業主導的創新生態系統演進階段及特征

1.1 創新生態系統屬性特征

互聯網平臺企業主導的創新生態系統即由互聯網平臺主導企業 (簡稱平臺主導企業，下同)搭建基礎區塊平臺，連接多邊用戶群體，整合企業內外資源，建立交易規則和利益協調機制，吸引其他企業共同開展創新活動，形成一個由眾多利益主體參與的開放式創新生態系統。在該創新生態系統中，平臺主導企業作為平臺搭建者與驅動者，同時也是生態系統天然的治理者，和傳統創新網絡中的核心企業和創新領導者不同，它不僅具有使命導向、創智賦能、利益共享功能，還通過治理、變革引領創新生態系統持續健康發展[8]。首先，互聯網平臺企業主導的創新生態系統中平臺主導企業以產業基礎技術為支撐，控制平臺底層技術；其次，建立運行機制，協調生態系統運行；最后，整合配置系統資源，推動生態系統革新。互聯網平臺企業主導的創新生態系統基本架構如圖1所示，具有以下兩個顯著屬性特征：

(1)互聯網平臺企業與以往創新網絡中的核心企業或創新整合者不同，以往是核心企業首先對創新基本架構進行定義，然后由網絡成員共同完成整個創新架構的搭建，而在互聯網平臺企業主導的創新生態系統中，創新基本架構由主導企業獨立提供，其他網絡成員主要是在平臺基本架構基礎上進行拓展。

(2)平臺主導企業構建的創新生態系統架構由核心組件與互補組件共同構成，核心組件即平臺主導企業，互補組件是通過接口加入系統的一系列進行互補創新的其他企業，這些企業通過不斷開發互補組件將產品初始功能邊界不斷開放，從而開發更多功能，實現產品核心功能的體系化、生態化擴展，兼具更多功能的模塊化集成載體。創新平臺成為聯結供需雙方的紐帶以及便捷交換信息的媒介，在此情況下，生態系統成員的信息獲取成本大幅降低，資源得到快速有效配置，成員企業實現價值共創。

資料來源：作者根據參考文獻[8]整理。圖1 互聯網平臺企業主導的創新生態系統架構

1.2 創新生態系統演進階段劃分及特征

李雷等以平臺生態圈的實際規模、期望規模及時間為參數，構建了平臺生態圈生命周期曲線，通過識別關鍵節點將曲線分為初始期、發展期、成熟期三個發展階段[9];李鵬等研究了從產品、技術或服務到平臺的演化路徑，將平臺生態系統從誕生到成熟劃分為短期、中期和長期三個階段[10]。孫耀吾等根據平臺企業主導能力變化，將平臺生態系統劃分為平臺構建、治理、發展和變革三個階段[8]。在互聯網平臺企業主導的創新生態系統中，由于互聯網平臺企業居于中心地位，具有很強的平臺領導力，負責構建平臺架構并制定系統規則，促成平臺雙邊或多邊用戶進行交易，關系整個生態系統的正常經營活動，還承擔著構建生態系統和協調參與主體關系的責任。因此，依據本研究情境，借鑒孫耀吾等的劃分方法，依據主導能力的變化將平臺企業主導的創新生態系統演化發展分為以下三個階段：第一階段，平臺構建階段。平臺主導企業以產業基礎技術為支撐搭建平臺架構，設計模塊化與集成架構，并選擇互補企業加入生態系統；第二階段，平臺治理階段。平臺主導企業依據接口或界面標準對平臺相關資源如知識、信息進行組合配置，并建立運行機制協調系統運行；第三階段，平臺發展與變革階段。平臺主導企業通過準確把握技術、產業的發展動向，引領平臺跟隨發展趨勢并進行改革創新。這三個階段表現出創新生態系統參與主體自組織演化與協同進化的特征，如圖2所示。

資料來源：作者根據參考文獻[8]整理。圖2 互聯網平臺企業主導的創新生態系統發展演化階段示意圖

在創新生態系統平臺構建階段，即創新生態系統的形成階段，簡單來說就是平臺主導企業發現符合要求的技術、產品及服務并逐步組建創新網絡的過程。作為創新生態系統的基礎平臺，互聯網平臺主導企業不僅需要創造價值，也要與生態系統中的成員共享價值，即為生態系統提供共享資產，從而將其他企業吸引到生態系統中，并維護好彼此間的合作關系。此過程中，平臺架構與主導設計等要素水平決定了平臺對其他企業吸引力的強弱，而這些要素的水平則體現在平臺基礎設施上。其中，最重要的要素是引領平臺發展，體現為平臺前沿技術水平及其兼容性，也就是考驗平臺的界面標準、接口的穩定性及可延展性。

在平臺治理階段，即創新生態系統持續穩定發展階段，創新生態系統各成員均已形成比較明確的定位與合作方式，整體結構已基本穩定。一方面，平臺主導企業不斷將新的企業吸引到創新生態系統中，促進各企業間的合作，穩定生態系統結構；另一方面，平臺主導企業緊隨市場創新動態，推動生態系統持續創新，創造更多共享價值以激勵參與主體開展更為密切的合作。平臺之間的競爭主導將隨著生態系統內創新主體參與數量的不斷增加而轉變成參與主體成員之間的合作主導，資源互補性提升了模塊組件的功能依賴性，從而使創新生態系統形成統一的創新節奏。與此同時，進入與退出生態系統企業數量將保持動態平衡，資源開放性不再是促進平臺功能擴展的基本要素，能夠提高成員企業創新熱情的要素轉變為創新生態系統中的知識流動。在知識流動帶來的知識獲取及創新效應、主體行為治理及協同效應下，更多互補性企業被吸引加入創新生態系統中。因而，此階段平臺主導企業的主要任務不再是搭建資源開放性的創新平臺，而是對平臺進行治理。

在引領平臺發展和變革階段，即創新生態系統自我更新階段，創新生態系統進入發展瓶頸期，隨著企業內部及外部環境的改變，平臺主導企業原先具有的競爭優勢可能因能力剛性產生的消極影響逐漸顯現。平臺主導企業若不注意外部環境變化，不對生態系統進行改革創新，整個系統便很容易步入消亡時期。根據演化經濟學的路徑依賴理論與能力理論中的能力剛性觀，能力往往表現出一定的穩定性與惰性，且能力的這種特性會隨著時間進行“傳輸”。新環境下，平臺主導企業的主導能力也需要與之相適應，因此需要采取前攝行為，依據外部環境變化進行資源調整，積極消化吸收外部知識，生成拓展創新能力，降低能力剛性所產生的消極影響[11]。而實質上，平臺自我更新就是增加存量知識和創造新知識，這個知識增長過程也就實現了能力積累。資源積累較多的能力或更易進行資源積累的能力在學習效應或自我強化作用下被優先保留，從而形成主導能力遺傳機制。例如，企業在能力積累過程中形成路徑依賴，路徑依賴促使企業形成能力剛性。企業形成組織慣例、獲取隱性知識、開展同一范式內的漸進式創新、提高效率等，都會在生態系統要素存量積累與能力遺傳的作用下加快完成。

2 互聯網平臺企業主導的創新生態系統演化風險識別

在互聯網平臺企業主導的創新生態系統演化發展的三個階段即平臺構建階段、平臺治理階段以及引領變革階段中，每個階段分別對應著一定的系統演化風險，依次為產業基礎技術選擇風險、合作伙伴選擇風險及變革風險。

2.1 平臺構建階段演化風險：產業基礎技術選擇風險

互聯網平臺企業主導的創新生態系統構建階段，即創新生態系統的平臺構建階段，平臺主導企業通過不斷發現有市場潛力的技術或產品，為平臺用戶提供更多的共享價值，即平臺產業基礎技術選擇風險。在此階段，市場定位風險、技術支持風險、市場競爭風險、強健性風險、用戶價值風險等是平臺主導企業構建創新生態系統面臨的主要演化風險。

市場定位風險指的是平臺主導企業因未充分了解市場情況，未能對構建的創新生態系統的產品進行差異化定位，缺乏不同于市場其他產品的特征。技術支持風險指的是由于技術更新速度慢而導致的產品更新迭代慢，從而使產品的發展空間受到限制[12]。市場競爭風險指的是產品面臨的與市場上同類產品進行競爭的風險。強健性風險指的是產品缺乏應對和適應外部環境變化的能力。產品的強健性決定了滿足成員企業長期發展需求的能力，以及維持企業與用戶、供應商關系的能力，強健性越差，上述兩種能力越弱。用戶價值風險指的是創新生態系統的產品不具備價值優勢，即用戶子系統不能從本系統中獲取更多的價值，從而產生用戶被其他創新生態系統所吸引的風險。

2.2 平臺治理階段演化風險：合作伙伴選擇風險

平臺治理階段即創新生態系統規模擴展階段，平臺主導企業不斷吸引不同生態位的企業參與到生態系統中，并持續為生態系統投資，建立創新生態系統的核心種群，即創新生態系統合作伙伴選擇風險。在此階段，生態位的重疊風險、彭羅斯效應、逆向選擇風險等成為平臺主導企業驅動的創新生態系統面臨的主要演化風險。

生態位的重疊風險是指在健康的創新生態系統中，各企業的生態位是分離的，不存在重疊，但這些占據不同生態位的企業卻有一部分資源需求和市場是重疊的，平臺主導企業若不能挑選出合適的伙伴企業便會引起競爭。因而，平臺主導企業能否選擇占據合適生態位的伙伴企業對其能否建立生態系統的核心種群至關重要。彭羅斯效應是指創新生態系統所包含的成員企業正面臨制約其成長的“彭羅斯效應”，而創新生態系統也同時被該效應所影響，導致其發展受到束縛。創新生態系統中占據不同生態位的參與企業所擁有的信息各不相同，若生態系統內部缺乏良好的信息共享機制與平臺，信息不對稱情況便極易發生。生態系統核心種群的建立需要平臺主導企業在選擇合作伙伴之后有效整合系統內的知識、技術、信息等資源，此過程還要注意各種資源的行為風險與關系風險。平臺治理階段也是創新生態系統成熟的階段，部分生態系統成員在此階段開始為了自身利益以及創新生態系統領導權展開爭斗。雖然創新生態系統此時已具備比較成熟的系統制度與操作規則，但成員企業也會在這些規則和制度的約束下追逐各自利益。因此，隨著這些成員企業的不斷壯大，平臺主導企業的領導地位被動搖的可能性也在不斷增加。此時，成員間的競爭風險、道德風險與“系統紊亂的風險”是平臺主導企業面臨的主要風險。其中，系統紊亂風險是指隨著創新生態系統參與主體的增多與產品品種多元化，參與主體在生態系統內的地位發生變化，加之也會有其他企業在平臺主導企業放松管理的情況下強行加入生態系統，生態系統原本的制度、文化以及信息傳遞秩序可能被打破，最終導致整個生態系統效率下降[13]。伴隨著創新生態系統的發展，系統內的伙伴企業也遵循各自的軌跡不斷發展，在此過程中，一些互補型企業隨著實力增加也可能會發展成為平臺主導企業，也就是說創新生態系統內部存在著競爭風險。因而，平臺主導企業需要努力保持自身的核心優勢，不斷為生態系統提供更多的共享價值以確保其在生態系統中的主導地位。此外，在平臺治理階段，生態系統的復雜性也在逐漸增強，平臺主導企業可能對系統內部成員的管理有所松懈，也可能會有其他企業強行進入系統，部分成員的創新熱情開始下降，創新生態系統的持續健康發展有所減緩。

2.3 自我更新階段演化風險：變革風險

變革風險主要是指創新生態系統進入發展瓶頸期，需要進行自我更新以維持生態系統持續健康發展。在此階段，為創新生態系統注入新的思想與活力是平臺主導企業的主要任務。相對應的是，創新風險、制度風險、技術風險與系統內低水平鎖定風險成為平臺主導企業面臨的主要風險。當環境發生改變后，先前有利于生態系統發展的標準與制度如今或已不再適用或還將對整個生態系統的發展造成一定制約，而生態系統內成員企業卻已經在長期發展過程中形成技術、認知、流程等的路徑依賴，并形成路徑約束，在此情況下，生態系統便面臨低水平鎖定風險[14]。有些成員企業將會被生態系統淘汰或自動退出，而平臺主導企業將會繼續尋找新的成員企業，開發新的產業基礎技術。因此，創新生態系統自我更新的關鍵就是平臺主導企業通過各種努力為生態系統注入新的思想與活力。隨著生態系統內外部環境改變，平臺主導企業原先產生競爭優勢的能力剛性反而開始產生消極影響，原有能力將會被腐蝕或摧毀。新環境下，平臺主導企業需要采取前攝行為，依據環境變化進行資源調整，積極吸收消化外部知識，生成拓展新能力，降低能力剛性所產生的消極影響。

外部環境因素主要是指環境動態變遷，包括融合轉型趨勢、價值實現邏輯以及技術范式改變等，這些變動將會改變培育平臺主導企業主導地位的土壤與元素，使平臺主導企業主導能力出現消長和轉換。這些外部因素作用過程與作用方式多種多樣，既有轉變技術范式、融合高端制造與現代服務等產業、技術的變革，也有轉變商業模式及價值實現邏輯等用戶需求與市場的變革。其中，技術范式在技術與市場共同影響下發生轉變，技術范式的轉變表明競爭環境發生變化。如果技術范式發生重大轉變，生態系統原先具有競爭優勢的核心能力可能不再具有市場競爭力，甚至可能成為阻礙生態系統進一步發展的關鍵要素[15]。

創新生態系統革新包括革新平臺架構、改變產品屬性、升級主導設計、調整成員間關系等，需要平臺主導企業具備相應的能力。例如，平臺主導企業需要在新的產品或主導設計具有明顯優勢時采取激進式變革，即放棄已有的資源與能力，用新的產品和技術代替原來的產品與技術；在新的產品主導設計不具備特別明顯的優勢時采取漸進式變革。平臺主導企業需要根據要素變異程度的差異取舍現有資源，并通過合適的資源整合方式，最終實現最有效的資源配置[16]。因此，平臺主導企業必須進行持續的產業基礎技術創新，緊跟產業技術前沿，以確保可以靈活調整資源要素，應對內外部環境變化。例如，傳統汽車企業的核心技術是燃油發動機、油箱、變速器等關鍵部件，平臺主導企業的主導能力為把控制造鏈關鍵環節、追求精益生產，創新平臺的重心是生產制造；而電動汽車廠商的核心技術是電力驅動及控制系統，平臺主導企業的主導能力為研發軟件、電池等核心技術，創新平臺的重心是研發創新。所以，當生態系統從傳統汽車市場轉入電動汽車市場時，平臺主導企業的主導能力與創新平臺的重心都要隨之改變。

3 案例研究：以騰訊公司主導的創新生態系統發展演進為例

3.1 案例背景

深圳市騰訊計算機系統有限公司簡稱騰訊，是一家總部位于深圳市的互聯網綜合服務提供商，由馬化騰、張志東等五位創始人聯合創立。自1998年11月成立之后，騰訊公司以用戶需求及時代發展為指導不斷升級完善技術系統，開發了QQ、微信、騰訊視頻、騰訊游戲、理財通等多款應用程序，滿足用戶在線交流、廣告營銷、娛樂等多種需求，逐漸形成了中國最大的網絡社交平臺，騰訊也成為國內最具影響力與規模經濟效益的互聯網企業之一。

3.2 以騰訊公司為主導的創新生態系統發展演進歷程

梳理騰訊整個生態系統的發展歷程發現，其主導建設的創新生態系統經歷了從產品到平臺、再到創新生態系統的三個重要發展時期。首先，搭建平臺，通過研發推出符合用戶需求的產品吸引用戶，增加平臺用戶數量，并通過不斷對產品進行完善升級，增強平臺用戶粘性；其次，開放平臺，將平臺所適用的應用場景不斷拓展以達到與合作伙伴共享平臺價值的效果，通過網絡效應的不斷擴大占據市場領先地位，此時期也是平臺治理期；最后，創建生態系統。具體經歷了以下四個階段：

(1)核心產品研發與盈利模式探索期 (1998—2004年)，此時期為騰訊產品領先市場打下了堅實基礎。

(2)平臺構建期 (200年—2010年)，此時期為用戶提供的各種在線服務不斷豐富拓展。

(3)平臺開放期 (2011—2014年)，此時期主要進行業務聚焦，實現平臺轉型升級。騰訊實施眾創空間計劃，匯聚政府、科研機構、相關企業等各類資源，打造了一個涵蓋產品研發、生產、孵化等全流程服務的大眾創業平臺。騰訊利用平臺積累的用戶關系網及大量社交數據，為包括游戲合作方、應用商合作方以及內容研發方等在內的合作伙伴提供開放能力與資源 (主要包括五方面能力：社交化能力、內容發布能力、云服務能力、支付能力以及精準廣告能力)。并且，騰訊以投資京東這一曲線布局電商領域的模式替代了原本的自營電商模式，并通過QQ、微信等社交平臺為京東導流。此外，2014年騰訊開始啟動“連接”計劃，該計劃主要是通過QQ、微信等社交平臺為用戶提供各種新內容、新服務、新產品，不斷豐富用戶的線上、線下生活，逐步完成商業生態系統的構建。

(4)生態系統創建期 (2015年之后)，此時期騰訊繼續推進“連接”計劃，通過不斷拓建“連接一切”的商業生態系統為平臺用戶提供更多互聯網服務，并提升用戶間互動交流效率以及利益共享的可能性。具體來看，QQ傾向于進一步延伸娛樂性功能服務，比如推出美顏服務以適應年輕用戶群追求美麗時尚的需求。微信進一步深耕日常生活便利性服務，比如上線微信支付等功能，為用戶日常生活提供更多便利。騰訊利用微信平臺開啟了大規模的線上線下生活消費場景連接計劃，微信用戶數量大規模增加。截至2019年底，微信擁有超過9億戶的月活躍用戶，平臺微信公眾號開通量也在1777萬個以上，一半以上的用戶傾向于選擇微信進行線下支付。微信支付、微信公眾號以及微信能力開放為平臺聚集了大量用戶與廣泛的影響力，加之騰訊通過投資并購方式逐步布局交通、醫療、媒體、教育等多個領域，其主導的創新生態系統不斷發展完善。

3.3 創新生態系統發展演進過程中的風險識別

(1)創新生態系統構建階段的產業基礎技術選擇風險。在創新生態系統構建階段，騰訊布局電商領域面臨著“以流量取勝”的技術選擇風險。依據騰訊在多領域的發展經驗，“流量”一直被視作制勝法寶，在龐大的用戶基數與流量優勢的加持下，騰訊成功占領了諸多領域的有利競爭地位。然而，“流量”優勢不再適用于電商領域的競爭，騰訊在電商領域的發展不再享有巨大流量帶來的后發優勢。騰訊旗下主要有三項電商業務，早期的C2C模式拍拍網，投巨資支持的B2C自營平臺易迅網以及B2C開放平臺的QQ網購。由于騰訊錯失早期布局電商領域的時機，后期騰訊通過投資的方式在電商領域展開競爭，諸如珂蘭鉆石網、B2C網上鞋城好樂買、團購網站F團、媽媽網、高朋網等都有騰訊重金支持。但是，騰訊給予這些電商網站的流量加持只帶來即時的高銷量，未能提高客戶留存度，也并未實現騰訊改變電商領域競爭格局的目的。分析騰訊的成功經驗發現，社交關系網的建立與運用是取勝關鍵，即最大化利用“QQ+”模式的傳播優勢占領市場。這種戰略雖然在具備純互聯網性質的產品市場能夠發揮優勢，但電商領域不僅僅需要社交關系，更重要的是完成社交關系向商業關系的轉化，其中包括倉儲、供應鏈、物流等一系列操作環節，單純依靠流量并不能完成。

(2)創新生態系統平臺治理階段的合作伙伴選擇風險。在平臺治理階段，一是需要開放新能力與資源以滿足用戶的新穎性需求；二是不斷增強平臺和合作者之間的協同性與互補性；三是降低平臺合作者的創新成本以提高合作效率；四是給予合作者足夠的留存動力，增強平臺的鎖定性。

微信最初主打社交與通信市場，但在平臺用戶量與活躍度不斷提高的基礎上也開始推出各種生活場景服務，并追求一站式服務體驗，如用戶可以通過微信平臺高效完成繳費、購物、出行、掛號等多樣化的日常生活需要。微信通過開放新能力與資源，帶動餓了么、58同城等合作方進一步吸引餐飲、休閑娛樂、家政服務等多領域的合作者入駐微信生態系統。然而，騰訊在安全領域的競爭卻經歷了諸多波折。騰訊以谷歌退離中國搜索引擎市場為契機，憑借QQ平臺積累的巨大用戶基礎，推出其自主研發的網頁搜索引擎“搜搜”服務，正式進軍搜索引擎市場。然而，“搜搜”運營效果并不理想，截至2012年，其在中國搜索市場占有率僅有1.4%，排名也遠不及360與搜狗。在3Q大戰的沖擊下，騰訊為了爭奪安全領域的市場地位，通過投資的方式大力扶持搜狗，并與360展開激烈競爭。2013年，“搜搜”與搜狗合并成“新搜狗”公司，騰訊入股“新搜狗”4.48億美金，以36.5%的持股比例占領了搜索市場一席之地。之后，騰訊又組織了新搜索團隊，繼續開拓以微信平臺為基礎的搜索業務。

(3)創新生態系統自我更新階段的變革風險。穩定是健康生態系統具備的一大特征，推動系統成員之間建立越多的互動關系 (主要指合作、共享、交易等互動方式)將越有利于穩定結構的形成與維持。在創新生態系統自我更新階段，為了提高合作效率，平臺需要協調利用系統內外資源以降低合作者之間的合作成本，提升系統整體價值。考慮到系統成員具備不同的資源稟賦，平臺需要合理安排外部資源吸收以及內部資源協調。自2015年開始，騰訊通過大量的CVC活動促使生態系統內各領域迅速擴張，并希望CVC活動進一步推動整個生態系統的自我更新，借助活動布局游戲市場、金融市場、交通出行、日常生活、教育市場等。同時，騰訊還借助“獲得內容版權”推動建立了內容消費、內容分享、衍生產品開發等多種成員間的互動關系；“提高核心產品的應用范圍”推動建立并提升了電商、本地生活、醫療、交通、教育等多方面互動關系。然而，創新生態系統的自我更新也面臨著變革風險。電商領域、搜索市場、O2O作為騰訊的弱項，競爭失利尚在情理之中，但在騰訊最具優勢的社交領域的投資失敗證明了風險的存在與威脅，開心網的逐漸沒落便是明證。此外，騰訊對唯品會進行的戰略投資也是一次投資失利。2017年12月18日，騰訊入股唯品會6.1億美元，并為其開通了微信錢包入口，持股比例7%，但此次投資回報并不理想，僅一年時間股權價值便從6.1億美元降至2.52億美元，縮水幅度將近60%。

4 創新生態系統風險規避策略及防范措施

為了確保創新生態系統持續健康發展，平臺主導企業必須能夠對創新生態系統內部可能存在的風險進行及時有效識別，所以，必須針對這些潛在風險制定相應的風險規避機制和防范措施。

4.1 完善創新生態系統演化風險規避策略

根據創新生態系統演化風險階段性特征，建立符合各階段特征的風險規避策略：

在平臺構建階段，平臺主導企業需要開展詳盡的行業技術分析研究，充分掌握所選產業基本技術或產品的市場發展情況，在此基礎上準確進行創新生態系統核心技術及產品的市場定位，為參與主體創造更多的感知價值，提升參與主體忠誠度，并借助不斷更新的信息技術研發新的產品功能，或降低產品生產成本，同時為合作伙伴企業贏取利益。此外，平臺主導企業要建立網絡化組織，增加創新生態系統的柔韌性與強健性。

在平臺治理階段，平臺主導企業在尋找合作伙伴時應優先考慮具有相同文化與經營理念的伙伴企業，并通過現代化的信息技術，如客戶關系管理系統 (CRM)、供應鏈管理系統 (SCM)、企業資源規劃系統 (ERP)等構建信息共享平臺，及時高效地進行合作伙伴間的信息交流與共享。同時，平臺主導企業還要對整個創新生態系統進行組織資源、技術資源、知識資源等資源整合，以突出創新生態系統內各成員的生態位優勢，包括整合能力與整合策略，特別是互補型企業，應通過資源整合使其專業化優勢得以充分展現。

在平臺變革階段，創新生態系統的變革包括結構、功能、組織、技術等多方面，平臺主導企業一方面要增強自身的創新能力，持續推動共享平臺創新，不斷尋找新技術新產品，并及時調整生態系統發展運行機制以確保生態系統持續健康發展，避免系統陷入低水平鎖定風險；另一方面要提升平臺主導企業領導能力，引導成員企業遵循生態系統的運行規則與發展理念，同時在成員企業之間出現利益糾紛時及時進行協調，確保創新生態系統規范有序運行。

4.2 強化創新生態系統演化風險防范措施

根據創新生態系統演化過程中各階段存在的風險，建立相應的風險防范機制：在平臺構建階段，針對產業基礎技術選擇風險建立產業技術基礎標準化機制；在平臺治理階段，針對合作伙伴選擇風險建立互惠性利益共享機制；在自我更新階段，針對創新生態系統變革風險建立嚴格的淘汰機制。此外，平臺主導企業還要有效利用外部環境因素，采取前攝行為。

(1)建立產業技術基礎標準化機制，以推進創新生態系統協同創新。首先，基于創新生態系統現有產業基礎技術確定產業技術標準的功能及目標，然后進行模塊劃分并依次分配給對應的技術創新企業。如此，一方面可以避免出現重復性技術創新，另一方面也可以降低融合概率帶來的整合風險。而且，創新技術標準化有助于統一創新生態系統協同創新的技術接口，兼容性整合風險也大大降低。其次，在新的產業基礎技術開發完成的基礎上，創新生態系統可以進一步完善已形成的技術標準或制定新標準。這樣，通過產業技術基礎標準化，減少創新產品或技術在市場推廣時可能受到的技術層面的阻力，從而降低實現性技術風險。

(2)建立互惠性利益共享機制，為創新生態系統吸納更多的創新主體和要素。強健性、縫隙市場創造力與生產率是衡量生態系統運行狀況的主要指標。強健性考察的是生態系統中保留下來的伙伴企業所占的比例，縫隙市場創造力考察的是生態系統是否具有創造價值的新能力，生產率則是考察生態系統是否健康運行的最主要指標。通過構建互惠性利益共享機制，成員企業的創新積極性、創造能力被極大激發，為生態系統創造更多的共享利益，從而吸引更多的伙伴企業加入生態系統，增加了生態系統創新主體的多樣性與生態系統的活力。一定程度上，創新主體多樣性將促使創新生態系統趨于更加穩定的運行狀態，而伙伴企業間的協調合作也將推動生態系統持續健康發展。

(3)建立嚴格的淘汰機制。淘汰機制其實是構成創新生態系統進化機制之一的外部機制，是由環境進行選擇，是“最劣必汰、差別保存”。不同于自然生態系統的“優勝劣汰”，創新生態系統參與主體具有“差別保存”要求的協同進化，要求保持多樣性。淘汰內部成員企業所依據的標準主要包括三個方面：一是參與主體適應環境的能力，若成員企業不能做到生態位分離，不能按照市場需求提供相應的產品，參與主體將面臨被淘汰的可能；二是參與主體完成硬性指標的情況，淘汰機制指標與選擇合作伙伴企業時考核的指標相同，若考核期內參與主體的生產、研發、銷售、財務、管理等指標不合格，則成員企業或將被淘汰；三是參與主體對相關制度的遵守情況，若合作伙伴企業行為與創新生態系統協同發展不一致，該成員企業也必將被生態系統所淘汰。

(4)有效利用外部環境因素，采取前攝行為。在外部環境因素影響下，平臺主導企業主導能力及其核心競爭要素會產生變異，而前攝行為則可以使平臺主導企業保持主導地位。內部因素具有較高的可控性，外部因素則不然，當平臺主導企業無法控制其變化時，則同一范式內平臺主導能力的階段性變化無法滿足平臺主導企業主導地位的變化要求。如果平臺主導企業一味順應外部環境，很容易進入“死胡同”，主導能力坍塌。因此，平臺主導企業必須進行外部信息內部化，建立主動學習機制，打破路徑依賴與結構慣性，快速找尋機會，重新進行資源整合或采取前攝行動，重新創造、獲取創新要素，改變原有范式下的領先優勢，培養新范式下的主導能力。