中小型通訊軟件企業發展戰略分析

潘印輝

摘?要：本文主要闡述了發展戰略的基本概念、我國中小型通訊軟件業規模界定以及通訊軟件行業發展現狀，并針對X通訊軟件公司基本情況，分析了中小企業發展現狀的一系列戰略管理問題，提出相應的完善建議，希望為我國中小型通訊軟件行業提供有價值的參考信息。

關鍵詞：中小企業;通訊軟件;發展戰略

中圖分類號：F2?文獻標識碼：A?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.07.004

0?引言

近年來，經濟全球化，疊加信息技術日新月異，技術更新換代的速度猶如更換穿衣，因而加劇了企業經營環境變化，為企業間建立戰略聯盟、壟斷市場、擴大生產、追求規模經濟，進而成為寡頭企業提供了機遇，同時也為錯過機遇紅利期的中小企業的發展戰略帶來了嚴峻挑戰。通訊軟件行業尤為如此，頭部企業如華為、中興、騰訊等借勢經濟全球化和技術快速進步，迅速發展脹大成為超級企業，同時也日益擠占中小型軟件企業的生存發展空間。面臨當今日趨激烈的市場經營環境，中小型通訊軟件企業要想實現健康可持續發展，必須重視深入分析企業經營環境因素，順勢而為，做出正確的發展戰略選擇，才能在危機中育新機、于變局中開新局，發揮其最大的潛力和作用。

1?理論概述

1.1?基本概念

戰略，英文是strategy，最早出現在古代中國，用于軍事方面，春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在西方，“strategy”也屬于軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。美國學者切斯特·巴納德與1938年首次將戰略理論引入到企業管理中，他在其著作《經營者的職能》中對企業戰略做了詳細的闡述，從此以后，戰略一詞廣泛的應用于企業管理理論之中。由于中國國情的特殊性，國內企業引進戰略思維理念是在改革開放后期。企業戰略管理發展歷程：初期，企業界的管理導向由具體運營轉向宏觀戰略;接著，由重視商業結構和流程轉向重視企業文化和核心競爭力;最終，形成了21世紀以人為本的戰略體系。

發展戰略就是企業基于自身的資源和能力，并對當前外部環境和未來變化趨勢加以研判，為了實現企業持續健康發展而構建的一套戰略管理體系，有效地管理企業發展過程中的一系列重大和根本性決策的制定、實施、評價與控制活動。企業發展戰略是公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略由高到低的三個不同層級戰略構成，高層戰略對低層戰略有指導和約束作用，低層戰略對高層戰略有支撐作用。在相對動態的環境條件下，發展戰略在實施過程中需要相應調整和創新，最終實現企業快速、健康、持續發展。

根據《國民經濟行業分類》（GB/T4754-2017）規定，通訊軟件屬于軟件和信息技術服務行業，按照《統計上大中小微型企業劃分辦法（2017）》對企業類型進行劃分和認定，中小型通訊軟件企業的認定標準是：職工人數在10人到300人之間，同時營業收入在50萬到1億之間。其中，10人≤職工人數<100人并且50萬≤營業收入<1000萬的規模屬于小型企業;100人≤職工人數<300人并且1000萬≤營業收入<10000萬的規模屬于中型企業。

1.2?發展現狀

加入世貿組織后，我國信息產業以及軟件業取得了快速發展，云計算、大數據、移動互聯網等新興業態快速興起和發展。軟件業務收入從2010年的1.3萬億元增長至2018年的6.2萬億元，年均增速高達30%，占信息產業收入比重從2010年的16%提高到2018年的27%。軟件企業數達到4.8萬家，從業人數達到339.1萬人。同時，必須清醒認識到，我國軟件和信息技術服務業依然存在一些突出問題：基礎領域比較薄弱;行業融合不深;中小企業較多，缺乏創新能力強的大企業，生態效應有待提升;行業管理和服務亟待創新，知識產權保護有待加強;缺乏高層次人才，人才結構不能滿足產業發展實際需求。

在國家政策大力支持下，隨著我國SAAS、云計算、大數據、5G、移動互聯網等新興業態快速興起和發展，我國通訊軟件也取得了良好的成績，最具代表的大型通訊企業有華為、思科系統（中國）公司 、中興通訊、大唐電信等。其中，華為5G通訊技術世界遙遙領先。X公司屬于中小企業，專注于細分市場，深耕某一細分領域，需要向業內優秀企業學習，取長補短。

2?案例基本情況

X公司是一家集軟件研發、銷售及租賃服務于一體的中小型通訊軟件企業，2016年通過科技創新小巨人企業認定及高新技術企業培育入庫認定，2017年通過高新技術企業資質認定，軟件著作權證書累計達40多個，開啟了企業發展上升通道，平穩度過了創業期。但好景不長，最近兩年，也是自X公司進入發展期以來，出現發展放緩的情況，主要原因是公司的發展戰略不適應外部環境動態變化，公司業績明顯下滑。尤其自2020年以來，X公司同大多數企業一樣，受新冠肺炎疫情影響比較嚴重，突如其來的黑天鵝事件使公司業績進一步下滑。企業所處外部環境日益動態化、復雜化，給企業發展戰略提出了各種挑戰，企業管理者必須具備一定的洞察能力并及時做出相應戰略調整，為企業總體發展戰略有效落地保駕護航。

3?案例發展戰略實施現狀分析

3.1?強調企業短暫利益的增長，對外部環境變化洞察力不足

大多數戰略管理相關文獻或教材把戰略管理主體分為戰略領導者（strategic leader）和戰略管理者（strategic?manager），兩者權力來源區別是：前者的權力來源于知識和個人魅力等非職務影響力，而后者來源于職位相關影響力。一般來說，公司治理結構完善的大型企業，戰略領導者和管理者是相互獨立的。但是，在多數中小企業中，實際控制人即是戰略領導者又是戰略管理者，具有絕對的話語權。所以中小企業的實際控制人的知識、經驗、視野、能力及價值觀，對企業戰略管理具有重要影響力。在企業管理實踐中，中小企業大多數處于創業期或發展期，存在生存和成長壓力，可能導致戰略管理者大部分精力聚焦在企業短暫利益的增長上，從而弱化了企業外部環境的洞察能力。X公司實行的是優先市場的發展戰略，公司內部資源優先用于市場營銷，追求效益最大化。但是，公司遇到了客戶受國家供給側改革政策影響而導致采購量明顯下降及2020年新冠肺炎疫情等外部環境變化情況，公司戰略管理者未及時相應調整戰略部署，導致公司面臨業績受挫困境。

3.2?對企業內部環境和核心傳長分析不充分，戰略問題診斷不準

企業內部環境是指企業自身擁有的和企業正常生產活動有關的各種要素，既包括內部資源方面要素也包括能力方面要素。核心專長，也稱核心競爭力，是指企業基于不可模仿或代替的內部資源和能力優勢而獲得的高價值的、稀缺的客戶資源、目標市場或商業模式等。中小企業戰略管理者只有客觀、全面、深入地分析企業內部環境的優勢和劣勢，結合外部環境的機會與威脅，運用SWOT分析工具對企業的優勢、劣勢、機會、威脅進行兩兩交叉組合分析，才能提高戰略問題診斷的準確性，科學合理地做出企業發展戰略選擇，提高戰略實施的效率。

3.3?定位戰略僵化，無法發揮其優勢

企業制定總體戰略后，需要分解成公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略，把戰略目標分解細化到基層執行單元，以提升戰略實施的有效性。X公司只經營通訊軟件業，暫時未涉及跨行業投資及跨界經營，屬于非多元化經營，更注重業務層戰略管理，這也是多數中小企業共同特征。業務層戰略按市場區域大小可分為廣泛市場戰略和狹窄市場戰略（也稱聚焦戰略），按競爭優勢可分為低成本定位戰略和高差異定位戰略。多數中小企業適應聚焦戰略，尤其是高差異聚焦戰略。選擇客戶訴求導向、自身競爭優勢導向或價值創造組合導向制定基本業務層戰略（也稱定位戰略），同時，需要基于內外部環境變化圍繞這些因素做出一系列動態的決策調整，以保持和發揮定位戰略優勢。X公司按照客戶訴求和自身優勢等要素制定了定位戰略，但國家政策、客戶訴求、技術進步等外部因素發生了變化，公司未做出有效的決策調整，無法發揮定位戰略優勢。

3.4?戰略實施的計劃管理體系不健全，組織結構不合理

戰略實施的計劃管理體系是指通過計劃管理措施把企業長期性的總體戰略自上而下分解成各個基層組織單元可執行易實現的階段性職能戰略，各層組織單元通過對自身的職能戰略執行情況的評價、管控、調整，有效保證各階段性的職能戰略實施，從而自下而上保證了總體戰略最大限度地嚴格執行。組織結構是指為了實現企業總體戰略目標，基于相關組織理論，設計形成的組織內部部門、層次間固定的排列結構。組織結構的合理性是企業發展戰略有效實施的正式關系。X公司戰略實施計劃管理體系條理不清，組織和戰略不匹配，無法保障其競爭優勢。

4?完善發展戰略實施的建議

4.1?企業領導必須具備戰略管理意識

企業領導是企業的大腦，決定著企業的未來發展。隨著企業外部環境日益動態化、復雜化、模糊化，企業領導面臨的挑戰越來越多并且千姿百態，需要具備戰略管理意識，學習戰略管理知識，提升戰略管理能力，包括戰略機遇洞察能力、戰略實施變通能力及戰略管理整合能力。為了在企業長期性總體戰略有效實施方面發揮重要作用，實現企業利益相關者權益最大化，企業領導還需要構建顧客為本、事業為先、重視克短、敢于擔當的核心價值觀。如果企業領導想要踐行企業的戰略承諾，成就一番偉大事業，成為杰出的企業戰略領導者， 需要具有長遠戰略性視野、樂觀積極的心態、強烈的社會責任感和企業家精神素質，這些特征的養成和持續學習成長具有相關性。

4.2?培養、引進戰略管理人才

企業管理主要包括人、財、事三大塊，企業運轉就是聚集合適的各種層次人才，充分利用股東的權益資本和債權人的債務資本，為社會提供產品或服務，發揮核心專長，踐行戰略承諾，實現企業利益相關者的利益最大化。由此可見，人是企業發展的第一驅動力，戰略管理人才是企業踐行戰略承諾的第一要素。戰略管理人才來源包括內生方式和外生方式，內生方式是指從企業內部提拔有實際拍板決策經驗的中高層管理人員，送到專業咨詢機構或高校進行戰略管理理論知識學習，這些管理者熟悉企業內外部環境及核心專長，但是企業戰略管理理論知識可能欠缺，視野有待拓寬;外生方式是指從高校、科研機構，或行業內引進專業戰略管理人才，這些人才具有豐富的理論知識，但是對企業內外部環境和核心專長不熟悉，需要盡快加以掌握，錘煉理論知識解決實踐問題的運營能力。

4.3?充分分析企業內部資源、核心專長及外部環境

企業內部資源是企業發展戰略制定的重要依據，核心專長為踐行戰略承諾賦能，全面客觀的內部環境分析有利于做出揚長避短的戰略選擇。同時，企業戰略管理者需要具有洞察外部環境變化和抓住發展戰略機遇的能力，需要深入分析對企業戰略行為具有決定作用的宏觀環境、市場與行業環境、競爭與合作環境等外部環境。

4.4?科學運用分析工具SWOT制定發展戰略

美國舊金山大學教授，海因茨·韋里克提出的SWOT矩陣分析法，是指綜合分析企業內部條件的優勢、劣勢和企業外部環境的機會、威脅等相關因素，進行交叉比較和系統評價，得出最佳發展戰略的方法。 SWOT矩陣采用定性分析法，羅列并組合比較S（Strengths優勢）、W（Weakness劣勢）、O（Opportunities機會）、T（Threats威脅）的相關要素，簡單易用、分析直觀，因此被廣泛應用于企業發展戰略問題分析。同時，不可否定的是SWOT矩陣屬于非定量分析，因此要素描述要盡量精準客觀以消減SWOT定性分析的不足。分析工具在戰略制定過程中扮演不可替代的角色，起到事半功倍的作用，科學運用分析工具的同時，也要關注有些工具的局限性。

4.5?與資源互補的企業組建戰略聯盟

戰略聯盟是企業間為了在某些領域實現取長補短、合作共贏目的，自愿構建一種長期性合作關系，包括合資形式、相互持股形式和非產權聯盟形式等。戰略聯盟在加快研發速度、分擔研發投入、獲取市場渠道、加快進入市場速度、資源互補、規模經濟、貿易壁壘等方面占據顯著優勢。中小企業在融資、研發、市場渠道、抗風險等方面普遍存在先天不足，在戰略實施的過程中，企業領導應思考與其他企業構建戰略聯盟的可能性。同時要注意是：戰略聯盟企業間既是合作關系，也是博弈關系，不僅帶來利益，也具有風險，比如合作目的沖突風險、核心知識外泄風險、投入不對等風險等。

5?結束語

隨著技術進步、經濟全球化的影響導致我國中小型通訊軟件企業所處的經營環境越來越動態、復雜、不確定和模糊，給企業戰略管理者帶來了一系列挑戰，企業發展戰略的分析、制定、實施、評價和控制等有效管理的重要性逐漸凸顯，受到中小型通訊軟件企業的廣泛關注。在現在不確定的時代，尤其是今年新冠肺炎疫情全球肆虐，中美關系緊張，外部經濟環境惡化，發展戰略在實施過程中，需通訊軟件企業對其進行持續創新與完善，使之與時俱進、自我進化，才能保證其持續為企業利益相關者創造價值。

參考文獻

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