能源企業招標采購管理模式的構建

于泳

摘 要：本文主要探討了能源企業的招標采購管理模式，明確其經轉型后的管理模式特征，分別解析領導型管理模式不同階段的內容及任務，作為企業招標采購管理的典范以供其他企業學習和參考。

關鍵詞：招標采購;管理模式;采購流程

在新形勢下，能源企業更加重視招標采購，相較于其他采購方式，招標采購方式的占比越來越高，企業采購時已經開始大量使用招標采購。招標采購對企業而言有較高的適用性，大部分企業也基本選用該采購管理模式，就整體而言，其越來越趨近于集中招標采購。對目前企業招標采購管理模式的發展與形成過程展開研究與分析，可有效提高采購管理的有效性，預防和控制腐敗事件的發生。

1招標采購管理模式

1.1管理模式類型概述

招標采購通常分為集權模式、分權模式以及集權分權混合模式這三種管理模式。集權采購通常又可以分為集中招標以及集中采購，分權采購又名分散采購。集中采購的采購任務由集團負責采購的部門來完成，現階段，大部分能源企業開始采用集中采購，且越來越集中。集中采購可以將原本相對分散的采購資源進行整合，更好的適應市場環境，增加供應商數量，經競價談判之后以最實惠的價格完成物資采購。分散采購的采購任務則是由所有下屬單位的采購部門來完成。集中招標的招標任務是由集團負責采購的主管部門的系數招標機構來完成，現階段，大部分能源企業均成立了專門的招標機構，負責企業招標。

1.2集權分權混合模式的組織結構

在采購時，集權分權混合模式是相對理性化的選擇，企業可以根據自身實際情況選擇集權模式或者時分權模式，該混合模式的組織結構見圖1.混合模式主要有領導型和指導、分散操作型兩種類型。所謂領導型組織結構，即公司各下屬企業均配備物資采購部門，總部物資采購部門主要實施管理工作，下屬企業物資采購部門需就相關工作內容進行上報。指導、分散操作型組織結構，則是公司總部配備采購部門，其主要任務是完成總體采購戰略與流程的制定，指導下屬企業采購行為，所有部門和企業各自負責采購任務。

2能源企業招標采購管理模式分析

2.1采購戰略管理

采購戰略管理是包含制定采購戰略、確定采購管理模式、確定采購形式等在內的采購設計，其必須做到嚴謹周詳且具有一定的前瞻性，采購工作必須要高質量完成，合理控制采購成本與進度，完成采購任務。在實施采購戰略管理期間，該企業在選擇采購管理模式是需考慮標的物的具體屬性，鋼材、電纜等以及集中采購目錄中的產品選用集中采購，該清單也是在不斷篩選和更新的，以尋求更為適合的項目，從而有效節約采購成本。除此之外，需明確采購形式，比如集團內包或者招標單位外包。通常內包和外包均具備一定的優勢，內包對于集團下屬單位發展而言有良好的協調性;有效降低管理成本;采購人提出要求時可在第一時間內給出具體的回應;售后服務質量也所有保障;可以增加保密性;可以更好的適應市場環境，有效應對市場變化。

2.2采購計劃管理

采購計劃管理需要先進行需求方面的調查，并根據調查結果展開分析，最終制定出相應的采購計劃，并嚴格按照采購計劃實施招標采購。采購計劃管理期間，該企業對所有下屬單位提出一項要求，將深度結合了年度與動態的項目采購策略以及采辦計劃的年度招標采購計劃進行逐級上報。招標采購計劃管理包括分析采購需求、制定采購計劃、明確采購主體、明確采購方式四項內容。需求分析需要由單位自行完成，結合企業采購戰略以及項目合同確定具體的采購需求與目標，以此作為依據完成招標采購方案的編制，內容包含采購組織模式、采購執行順序、合同條款、標包策劃、關鍵事件等。

2.3采購管理控制

建立完善的采購管理制度，明確采購工作的環節與流程，從成本、質量、數量、時間等各個方面對其實施監督與管控。在此階段，采購執行機構需采取措施有效控制和調節成本、質量、數量以及時間這四項管理要素，而指標項目成本、質量、時間之間的關系較為特殊，其三者相互依賴，而又相互制約。其中有一個管理要素有所提升，通常情況下是受到其他幾個管理要素的影響，這幾個管理要素必然會出現下降。例如，招標人為了能夠縮短工期，所要付出的代價必然是降低質量或者提高招標采購合同價格。通常為了能夠追趕工期，盡早完成項目，項目成本會有一定的提升，項目費用支出增加;以此同時，對項目質量也會產生不利影響。為了能夠滿足項目質量要求，需加大對質量的控制力度，項目進度會有放緩的可能性，項目投資也會因此增加，項目費用支出提高;為了節約項目費用，項目總進度會受到影響，同時受到影響的還包括項目質量。所以，在實施采購時，需綜合分析項目特點、合同要求及履行條件，統籌布局項目成本、質量和時間，有效調整和控制這幾項管理要素，平衡三者的關系，確保招標采購管理的有效性。

3結語

綜上所述，管理工作需從全局出發，能源企業在面臨瞬息萬變的內外環境下，需優化企業管理體制，不斷創新管理理念，提高管理工作的有效性，使招標采購管理模式被普及應用，為企業成本控制提供新的選擇。

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