淺談新形勢下建筑企業業財融合

李樹堂

摘 要：建筑行業作為傳統行業為國家GDP做了巨大貢獻，但隨著近年來各種因素的影響，競爭壓力越來越大，行業利潤率越來越低，因而對財務管理水平提升的需求更加迫切，而近年來業財融合的財務管理思路被越來越多的企業所采納，這也為建筑企業財務管理提升提供了新思路，本文詳細闡述建筑企業關于業財融合的一些思考，助力建筑企業提升財務管理水平，為建筑企業持續高質量發展和創建“世界一流”示范企業提供強大助推迸發更強的競爭力。

關鍵詞：建筑企業;業財融合;財務轉型

隨著建筑企業的不斷發展，外部競爭壓力不斷加大，管理提升緩慢導致建筑企業發展陷入困境。尤其對于大型建筑企業，隨著規模擴大，管理層級增多，傳統的財務管理模式逐漸體現出跟不上企業發展的腳步。因此建筑企業規模達到一定階段，管理體系必須要進行轉型升級，而財務管理提升是企業管理轉型升級的必要條件，是企業管理提升的必由之路。在新形勢下，業財融合為建筑企業提供了新的管理思路，站在業務的角度通過財務專業管理知識提供管理建議，以實現建筑企業財務管理的自我革命。

業財融合就是將企業財務管理跟實際業務有效的融合在一起，以實際業務執行的全過程作為前置待評估方案，以高精度的財務管理評估方案可行性，讓財務管理參與實際業務的每一環，使企業的綜合競爭力得到增強。因此，業財融合成為建筑企業財務管理轉型的新方向，但很多建筑企業對業財融合僅停留在了解階段，運用還需要長時間探究和摸索。本文結合建筑企業的特點和建筑行業目前面臨的困境，提出加快構建業財融合時的一些建議，幫助業財融合速度更快，效率更高地在建筑企業中落地，具體如下：

一、科學構建建筑企業業財融合體系

（一）建筑企業為業財融合配備專業人員

建筑企業業財融合初始階段需要具有相關專業素質的人才隊伍進行有效處理。因而建筑企業應及時根據業財融合的實際需要，組建業財融合的專業化團隊。建筑企業可以從財務部門以及相關業務部門抽調專業人員，也可通過外部招聘的形式補充人才隊伍建設。人才是基礎，通過加強人才隊伍建設，提升業財融合構建速度，提升業財融合管理效果，可以使業財融合度更快，效率更高地在建筑企業發展中發揮作用。

同時應加強業財融合人才儲備，工程項目的特性使得建筑企業對業務人員的要求具備建筑相關經驗過關即可，這就使得在建筑企業的業財融合的推進過程中因人才的匱乏而困難重重，尤其是復合型人才極度缺乏。因此，建筑企業推進業財融合需要加強這類人才的儲備。首先，建筑企業需要提升財務人員的對業務熟悉的綜合能力，可以通過培訓、輪崗等，也可以直接招聘具備相關經驗的人才，作為儲備業財融合復合型人才庫;其次，建筑企業需要選拔一部分高素質的業務人員，爭取將這些高素質業財人才培養成精通業務又懂得財務的復合型人才;最后，建筑企業可以將上述財務及業務復合型人才有效整合成業財融合團隊，取長補短、相互協作，共同推進業財融合在建筑企業管理提供巨大推力。

（二）提升建筑企業從業人員業財融合意識

建筑企業采用財務管理模式大多是傳統型財務管理方式，財務管理和業務管理之間涇渭分明，管理層和企業員工都沒有業財融合的理念。因此，要想在建筑企業開展好業財融合，首要條件也是最重要的前提是推動業財融合的理念深入到全員的內心，不讓業財融合流于形式。首先建筑企業管理層的要提高認識，重視業財融合。同時對建筑企業員工的意識加強宣貫，管理層制定業財融合推進目標、分解業財融合推進計劃再傳達給員工，用最直接的方式讓員工體會到業財融合對員工工作、對企業管理的提升，并輔以合適的獎懲機制，讓業財融合意識更為徹底貫徹執行。

（三）合理的運用現代化信息工具

在大數據時代，互聯網行業快速發展，人工智能應用不斷提升，也對建筑企業的財務管理工作產生了很大影響。現階段建筑企業已基本實用ERP系統，但是對ERP系統的利用還停留在做賬的層面。建筑企業應提升對信息化工具有效的應用促進財務管理與業務活動的融合起到促進作用。ERP系統根據建筑企業實際需要進行調整，通過ERP系統加強對企業掌握的資源進行充分利用，有序的管理企業的各個部門，以市場為導向開展相應的經營活動，促使企業綜合競爭力的提高，促進企業高質量發展。

二、建筑企業業財融合的具體運用

（一）建筑企業業財融合通過制定建筑企業財務戰略參與公司戰略

企業財務戰略實際上就是解決資金來源與資金運用的戰略性問題，保障了建筑企業戰略層面上的競爭優勢。建筑企業財務戰略是指建筑企業在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和建筑企業根據自身發展戰略，對財務管理的目標、方向和道路，做出的一種科學的概括和描述。建筑企業的財務戰略服務于企業整體戰略，通過有效的管理資金進行合理的投資，使企業在有限資金情況下獲得最大的利潤，以最少的資本成本獲取最大的收益。建筑企業財務戰略的選擇，決定著建筑企業財務資源配置的方向和模式，影響著建筑企業項目投資或墊資的行為與效率，影響著建筑企業運營策略及資金使用效率。

（二）首先建筑企業應從戰略層面解決其資金來源問題

建筑企業資金來源主要從自有資金、資本市場籌資、項目收款三個方面解決。自有資金主要靠建筑企業已完項目利潤積累及股東投入為主，資本市場籌資、項目收款則應根據企業發展戰略決定。資本市場籌資成本較高，但較為容易獲得因而籌資風險較低;項目收款籌資成本較低，但是該資金主要用于項目施工使用難以作為建筑企業籌資的來源點，而導致籌資風險較高。如果建筑企業采用的是保守型財務戰略則增大資本市場籌資比例，降低對項目收款籌資比例;如果建筑企業采用的是激進型財務戰略則降低資本市場籌資比例，增大對項目收款籌資比例;如果建筑企業采用的是穩健型財務戰略則應合理合理分配資本市場籌資及項目收款籌資比例。資金來源途徑的選擇實際上是資本成本的選擇，作為一個獨立的經營主體，在市場經濟的大前提下，企業的投資、經營方向也無法擺脫政府的影響，使得建筑企業面臨投資選擇更為復雜，其投資經營決策從被動簡單型轉變為能動復雜型。

（三）建筑企業應從戰略層面決定其資金使用問題

資金使用主要涉及項目投資或項目墊資及日常運營，體現在建筑企業財務戰略上主要是項目投資或項目墊資，而項目投資或項目墊資應結合建筑企業發展階段對承接哪類需要投資或墊資價值的項目的選擇上，是選擇投資或者部分墊資項目還是選擇無須墊資的項目。如果企業處于擴張階段，較為側重開拓市場，則應考慮加大投資力度，通過承接投資項目或部分墊資項目打開市場，如建筑企業處于較為平穩發展期則應減少承接投資項目或部分墊資項目，在成熟的市場中多承接無須墊資的項目。同時項目投資決策還應考慮宏觀經濟發展狀況，如果處于國家加大基建投入階段，建筑企業可以加大投資力度，拓展市場;如果處于國家收縮基建行業投入階段，建筑企業可以考慮建少投資力度，盡量承接無須墊資的項目或墊資較少的項目。

（四）在項目承接之前，業財融合參與項目遴選

承接項目之前，通過業財融合從項目資金來源方面參與對建設單位考察，從建設單位項目籌資來源上分析其資金來源的可靠性，從建設單位資產結構上分析其融資難易程度，從建設單位經營業績上分析其資金的穩定性。通過業財融合參與在項目承攬前對客戶資信情況進行評價，尤其是那些需要墊資的項目，從源頭上保障項目資金安全，摒棄那些利潤少、風險大、資金不到位、付款條件嚴苛的項目。建筑企業應根據自身情況考慮盡量承接回款比例高的項目，同時對于回款比例低的項目首先要判斷該項目資金是否有保障，如需墊資則應核算項目利潤是否有考慮資金的時間成本，如果項目利潤低于市場平均利潤加資金時間成本，這應放棄這類項目，只有保障了市場平均利潤及資金成本，才能保障企業的生產。通過科學謀劃、多措并舉對于建設單位資金來源的可靠性，保障建筑企業的項目資金可回收性，進行保障了項目資金穩定可靠及公司可持續發展。

三、項目承接之后，業財融合參與項目施工全過程控制

（一）通過業財融合參與項目預算編制，根據建筑企業實際情況制定相應標準

通過業財融合提前計算項目實施成本參與建筑企業預算的編制。建筑企業項目預算編制時除了正常考慮各部分項工程預算外，還應重點考慮項目投的資金成本，尤其是存在投資或部分墊資的項目，預算編制應根據投資或墊資時間長短考慮資金成本。只有在兼顧資金成本的前提下做的項目預算才能準確的控制項目成本，才能保障項目利潤指標真實準確，避免出現賬面盈利，算上資金成本實際不盈利。同時預算編制應按項目實際實施過程中內容進行分解，以符合建筑企業實際情況，便于后續項目預算編制對比口徑。

（二）業財融合參與建筑企業項目實施過程管理

稅務方面，在建筑企業項目實施伊始，通過業財融合研判項目可選擇的計稅模式，是否可以采用簡易計稅模式，不同計稅模式的選擇稅負的高低。在現行稅收制度下，建筑企業采用簡易計稅模式分包可以做分包抵免，稅負低于3%，在采用一般計稅模式下雖然進項稅可以抵扣，稅負相比高于簡易計稅，因此項目實施最開始就應該及時確認項目計稅模式。同時建筑企業項目在選定分包分供商時也應根據計稅模式來決定，對于簡易計稅模式下的成本應選擇含稅總價低的分包分供商，而對于一般計稅模式下的項目則應選擇不含稅金額低的分包分供商。在租賃設備時應研判采用干租還是濕租，不光是考慮不含稅及含稅成本問題，還應考慮是否能做分包抵免，因為干租的稅率是13%不可以做分包抵免，而濕租的稅率是9%可以做分包抵免，相應的稅負及成本考慮也存在不同。而在項目實施過程中往往會遇到各種情況，通過業財融合解決項目實施過程中的人工成本、材料成本的價格情況進行判斷和預測，以便進行合理決策。

同時在項目實施過程中業財融合也應注意傳統財務管理中的回款工作，資金是建筑企業的血液，沒有回款，建筑企業就無法運轉，所以回款工作也是業財融合的重中之重。正常情況下，建筑企業及時按照回款時間節點及時收回應收賬款，如建設單位資金緊張時也應及時與建設單位溝通，爭取通過多種途徑解決回款，如引進資金方通過辦理應收賬款保理業務或通過債權債務轉移的方式及早回款。

（三）業財融合體現在建筑企業項目收尾控制

在項目收尾階段，業財融合應及時關注項目回款情況，是否足額收回應收賬款，未收回賬款應及時向建設單位清收。同時，業財融合應及時分析項目最終盈利情況，是否達到了預期利潤，如未達到預期利潤則應及時分析總結經驗，是預算下達利潤率過高，還是項目實施過程中未能按預算執行;如出現超預算利潤也應積極分析原因，是預算下達時出現偏差還是項目施工過程中采取了何種措施，為后續項目做好總結分析。

四、建筑企業業財融合后續評價

建筑企業實施業財融合過程中，應及時分析業財融合實施過程遇到的困難和取得的效果，遇到困難應及時分析是制度執行不夠，還是制度本身存在問題，同時對于取得的效果應及時總結經驗，為業財融合的可持續發展奠定良好基礎。通過及時反思業財融合過程中優勢與不足及時進行調整，從而不斷的改善提升建造企業業財融合。

建筑企業的業財融合將資金管理、項目選擇、資源調配、稅務籌劃、風險防控等業務流程和財務管控全面有機嵌合，為建筑企業高質量可持續發展提供強大助推力。