篤行者朱華榮

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在給長安全體職工的新年賀詞中，朱華榮提出要“時刻保持轉型決心，時刻保持危機意識，時刻保持學習狀態，時刻保持狼性拼搏”。他認為成功沒有什么靈丹妙藥，都是一點一滴的工作和扎扎實實的努力，取得的成績。務實篤行，創新求變，朱華榮帶領著長安攀越新的山峰。

1986年的夏季，重慶照例酷熱難當。年僅21歲的北理工車輛工程應屆畢業生朱華榮，拎著行李走進“江陵機器廠”（長安公司前身）。他當然沒有想到，后來聯合組建而成的“軍轉民”老牌新企業，會成為“200萬輛俱樂部”成員。更沒有想到，他成了這家國有股份制汽車企業的掌門人。

命運的禮物，早就標好了價格。在行至山巔之前，他要經歷諸多命運安排好的挑戰。如果他預先知道挑戰的嚴酷性，會不會改變初衷，會不會喪失年輕的勇氣和銳氣？歷史無法假設，也無法預知，該來的還是會來，榮譽永遠屬于不屈不撓的奮斗者與理想主義者，只是我們不知道在什么時候。

朱華榮35年的職業生涯都在長安。他進廠的時候，長安第一輛民用乘用車——長安微面剛好邁過“一萬輛大關”。為此，廠方還在車間里舉辦了隆重的新聞發布會。有大紅橫幅、領導致辭、舞龍燈、軍樂隊現場演奏，第一萬輛下線的產品也披紅掛彩。但是生產線條件之簡陋，和同時代的西方車企比，簡直十萬八千里。沒有機器人、沒有專業四大工藝隔離車間、沒有全自動化流水線，沒有大規模專業研發機構，沒有無塵工作環境和一塵不染的工服，甚至沒有“自流平”地面。

現在，一切都有了。長安最新生產線的自動化程度遠超歐美同行，因為后者的生產線多為多年前投資，先進程度當然比不上簇新的中國生產線。有了體面整潔、技術先進的柔性自動生產線，有了門類齊全、不用出工廠大門即可做全套路試和臺架試驗的試驗室，也有了2000多研發人員的研究總院，更有市場上表現突出的長安品牌和產品。

這一切是怎么來的？顯然是長安集團幾代人集體奮斗的結果。朱華榮恰恰經歷了完整的、從無到有的過程。

而且，他在其中大部分時間里，都身處一線，擔任攻堅克難的研發人員。從一個普通的設計員，成長為發動機研究所所長、長安技術部部長、總工程師、科技委主任、汽車工程研究院院長，長安汽車總裁、董事長。一路走來，他堅定而踏實地帶領長安做強自主事業，積極向科技公司轉型，身體力行地詮釋著“篤行者”三個字。

只有經歷過挑戰和辛苦的人，才能欣賞沿途的風景，而不僅是頂峰的氣象。

在冬天活出春天的生機

2020年初，疫情突如其來，人人都預測消費市場將遭遇重大打擊，絕沒有人想到，到年尾長安居然一舉實現五大目標。朱華榮也迎來戰略策劃師和企業領導人的雙重榮耀。作為企業高管，還有什么比自己預見到目標，進而實現戰略目標更爽利的事呢？這一年是先苦后甜的一年。

這一年，長安登頂中國品牌銷量排行榜，迎來第三次創業的重大轉機，形成研產銷完整且不斷進化的體系，在新能源、智能產品、數字化生態實現多重突破，實現整合企業組織架構，形成適應當前發展的精干力量。登頂只是一段時間的成果體現，遠不是成果本身。長安核心競爭力的構建，蘊藏在其余四個目標的兌現過程中。

1月7日，長安汽車發布了2020年全年產銷情況。數據顯示，去年長安汽車集團共計銷售新車2003663輛，相較于2019年同期的1757916輛，增長14%，自主和合資板塊去年均取得了不錯的市場增長。

長安是合資企業中是少有的存在，在技術環節不依賴外方造血。在2019年，長安汽車整體銷量1759971輛，同比降15%。其中長安福特2019年累計銷量183987輛，同比下滑51.3%；長安馬自達2019年累計銷量133608輛，同比下滑19.7%。長安合資品牌的不振，無疑拖累了長安整體業績。自主板塊成為長安集團的中流砥柱，全年銷量超過133萬輛，處于行業領先水平。

2020年，長安系中國品牌再次發威，成為長安汽車集團的銷量擔當，貢獻份額已經達到了75%。而長安福特在2020年銷量累計25.33萬輛，同比增長超過37.7%，也迎來轉機，走出低谷。

更大的驚喜還在長安品牌。其中長安系中國品牌汽車2020年總銷量為1503605輛，同比增長12.9%。具體到長安系中國品牌乘用車方面，2020年共計實現銷量978398輛，同比增長20.6%，主要的銷量貢獻點是CS75、逸動以及新推出的UNI-T。

在SUV板塊，2020年長安CS75系列憑借連續九個月單月銷量破2萬輛的強勢表現，交出了累計銷售266824輛、同比增長38.1%的成績。

轎車板塊，2020年連續十個月銷量破萬的長安逸動系列，在1—12月交出了174912輛的銷售表現，同比增長高達41%。

首款車型UNI-T自6月上市后，僅用半年時間就售出68556輛，成為中國品牌在中高端市場的經典之作。隨著UNI序列第二款車型UNI-K亮相，長安汽車高端序列品牌也不斷加速。

朱華榮對此局面有預計，但實際上“反攻”力度超出了他的預測。2020年8月份，他對媒體稱，長安集團將實現正增長6%，中國品牌增長9.9%。而實際上，集團銷量整體增長13.2%，中國品牌增長超過17%。整個下半年，長安的銷售都非常火爆，排產計劃已經超出設計產能，特別是2020年新上市UNI系列。在這種局面下，朱華榮仍然非常穩健，預測也偏于保守。

在給長安全體職工的新年賀詞中，朱華榮提到：“能熬過這個冬天，無論用什么語言描述2020年的成績和艱辛都不為過。然而，面對這一點小成績，我們部分同事開始飄飄然。須知自我批判是長安人的美德，狂歡之后終歸清醒，長安能否轉型成功，能不能活到明天？”

朱華榮指出，要“時刻保持轉型決心，時刻保持危機意識，時刻保持學習狀態，時刻保持狼性拼搏”。他認為歸根結底，“偉大都是熬出來的”。沒有什么靈丹妙藥，也沒有一錘定音，都是一點一滴的工作和扎扎實實的努力，取得的成績。

銷量登頂，朱華榮稱之為“一點小成績”。而在在朱華榮擔任總裁的2017、2018年，長安業績遭遇逆風的時候，大家都不看好長安的未來。朱華榮則強調戰略定力，打造“以我為主、自主創新”的道路，被國務院發展研究中心定義為“長安模式”。

朱華榮本人稱之為“第三次創業”。眾所周知，長安第一次創業來自響應國家“軍轉民”戰略，進入民用汽車領域；第二次則是進軍乘用車市場，實現產銷量累計1000萬輛，成為中國汽車品牌的領導者。而第三次創業，則在汽車行業面臨“百年未有之大變局”挑戰之下的戰略轉型。

減法和加法

朱華榮親歷了全部三個階段的歷史。而第三次創業，正是他本人提出的。當時，長安陷入了業績的“至暗時刻”。2017年，長安汽車歸屬于上市公司股東的凈利潤約為71.37億元，同比下降30.61%。產銷量分別下降7.47%和6.23%。

比起如何擺脫業績下滑的狀態，朱華榮想的更長遠，他想要的是長安如何培育出良性的競爭力循環機制。

長安的領導班子決定從做減法開始，剝離負資產。朱華榮提到了一組數字。兩年時間里，長安淘汰20多款低競爭力產品，縮減早期投入的140萬整車和126萬臺發動機產能。

這么多產品、產能的背后，是復雜的生產配套關系，是眾多職工。砍落后產能，絕不是寫幾個數字那么輕松。手心手背都是肉，如何處理？長安組織了規模空前的崗位培訓和人員能力測試，無論合資業務還是自主業務，長安通過職業培訓，成為人才成長的黃埔軍校。這些職工不是下崗，而是盡量轉向新產品、新生產線、新業務。但總有人不適應，不肯走出舒適區。和私企不同，國企冗員不能一裁了之。調整崗位不光是騰挪閃展，更是人性的考驗。

減法做到位了，才能做加法。經過兩年時間，長安的職工團隊重新聚合成多個事業群，按照朱華榮設想的新組織架構，實現跨專業、面向任務的新組織架構。

朱華榮將新組織架構特點總結為“小總部、事業群、共享平臺和孵化創新”。

小總部即高級指揮人數要少，集中于戰略把握和關鍵資源分配，總之，注意力放在頂層設計上。不要過多干預下面事業部的具體動作。

事業群則是由長安內部若干個事業部組成。事業部的核心職責主要是用戶研究、品牌宣傳和產品營銷，也就是在所謂的“微笑曲線”的兩端開展工作，這樣才能把整個產品線更好地貫穿起來。

而共享平臺，是指整個集團凡是能夠共享的資源，都必須全部統合起來、充分共享。包括人力資源、制造資源、研發資源。資源傾斜部門也不能獨占。而且，集團內不搞重復建設、低效復制。

長安將基礎技術和應用技術進行了分離。前者集中于研究總院，后者則由事業部自行把握。這樣做當然可以做到研究和開發分離，前者重研究，后者重工程和產品。這樣的改革，涉及到一系列管理關系變更和權責再分配。弄不好會影響軍心，動搖戰略信心。但從結果上看，長安調整架構干凈利落，顯示了管理層擁有充分共識，全體員工團結一致、令行禁止。

長安已經擁有若干孵化創新項目。長安北斗天樞公司和軟件公司，并不是在研究院架構下成立一個部門，而是直接成立子公司，管理機制和新公司運作方式，則向IT公司習慣的激勵方式（實際上就是硅谷模式），以此激發IT人才的創造力。實踐證明，這些舉措行之有效。很多人對長安在自動駕駛、智能交互上的成就感到吃驚，認為都是合作伙伴的成就。其實長安對自身研發能力的建設，達到了知名IT公司的水準。可見，“第三次創業”即“創業創新計劃”。

創新為王，洞見未來

在去年北京車展期間，朱華榮指出，長安面臨的最大危機，就是轉型不成功將面臨生死存亡。轉型首先轉的是思維，其次是戰略。“只有想轉，認為必須要轉，總能找到方向”。

他回顧到，“2017年的時候我們說要轉型，但很多東西并不清楚”，現在的方向逐漸浮出水面。技術發展的方向更明確。

作為純粹的科班出身（北理車輛工程系）、研發出身，又長期擔任長安研發團隊領導，從基層研發一步一步走上來的的朱華榮，主持研發長安多款汽油機，獲得兵裝集團科技進步特等獎、重慶科技進步一等獎，重視研發自不待言，對研發的體驗，非普通職業經理人可比。

長安的技術創新，尋求在動力技術、新能源和智能化方向取得突破。這一年，朱華榮強力推進長安的新能源的“香格里拉計劃”、瞄準智能化研發的“北斗天樞”計劃，瞄準動力技術的“藍鯨動力總成戰略”，都取得階段性成果。長安新能源譜系的完善、藍鯨動力總成全面應用，L3自動駕駛量產技術的掌握，以及梧桐車聯網，長安在第三次創業中收獲滿滿。成就還在其次，關鍵在于長安全體員工都認識到，只要下定決心，集中資源，沒有攻不下的戰略要地。長安汽車樹立了充分的戰略自信。

長安的藍鯨動力NE發動機，搭載整車銷量達到90萬輛。作為資深發動機工程師，朱華榮一定非常欣慰。

長安的智能網聯汽車超過100萬輛，新車已經全面部署車聯網系統。長安引力（UNI）家族月銷量連續破萬，成為中國品牌的現象級產品。

新能源領域和智能化方向，長安相繼發布七合一純電動電驅總成、長安智慧芯、實現了中國首個L3級自動駕駛量產體驗、APA5.0的量產首發等600余項技術。長安在強化自身研發力量的同時，善于合縱連橫，引進外腦+對外合作。

在2020年夏天的時候，朱華榮已經可以對外宣布“歡迎來自方舟駕駛世界”。“方舟”即長安與華為、寧德時代聯合打造的有生命、會進化的智能架構。“方舟”意在研發出全球領先、自主可控的智能電動汽車平臺，一系列智能汽車產品和一個超級“人車家”智慧生活和智慧能源生態。據悉，三方聯合打造的首款產品已經完成了前期研發和驗證工作，正在進入量產階段。

面對記者在不同場合苦苦追問長安的“高端品牌”何時推出，朱華榮總是說長安“正在積蓄力量”、“給長安一點時間”。他解釋道：“不是我們喊‘高端’，消費者就一定買單，高端產品的調性、品牌力和產品力不可偏廢。”——態度一如既往地務實。

長安汽車執行副總譚本宏則相對直接，他頗具信心地說，方舟能通過時時在線、自我進化的智慧頭腦，賦予產品貫穿全生命周期的升級能力，用車多年后的性能衰減、車載功能過時等痛點，都將成為過去。

朱華榮表示，“方舟”將人們的駕駛場景充分數字化、數據化。“方舟”智慧用車服務，并非高端品牌本身，更像一個大數據時代的優化軟件生態方案，搭載在長安眾多新產品上面，實現更高階的自動駕駛技術。

在行至山巔之前，必須經歷諸多命運安排好的挑戰。他會不會改變初衷，會不會喪失年輕的勇氣和銳氣？榮譽永遠屬于不屈不撓的奮斗者，只是我們不知道在什么時候。

朱華榮認為，長安的目標是構建強大科技能力，這毋庸置疑。但如何轉型？首要的是，強化傳統汽車（制造）能力，而非削弱。然后，構建軟件能力。長安成立軟件中心，開展智能化、大數據、物聯網和云計算應用研究。全面智能化的發端之作，就是新產品序列UNI。

朱華榮主導下，長安正在推動整個公司的業務方向實現智能轉型，即做出行+延伸服務產業，長安與一汽、東風聯合成立的“T3出行”，意在通過出行場景，獲取出行大數據，然后反饋進一步完善自己的產品。

審時度勢，因時制策，是管理者的素質。而洞見未來，部署戰略，可以稱之為是企業戰略的策劃人。親自制定了“第三次創業”的戰略目標和路線圖，并親力親為、率領新架構下的團隊取得階段性成功，可以稱之為戰略規劃的執行者。對于長安，朱華榮身兼多個角色。把控局面，梳理架構，整合力量，體現了他作為長安領導人的主導作用。

朱華榮倡導的“第三次創業”，并非只著眼于扭轉困難局面，而是洞察到，當今市場和產業環境呈現出前所未有的新變化。惟有創新、創變，才能屹立在時代的潮頭。

他通過一系列戰略謀劃和改革措施，讓長安集團領悟并適應新變化。在接受《汽車人》采訪時，他依舊充滿危機感，“我們希望能夠早日進入到世界車企TOP10之列。這個目標一定要在2030年前實現，否則后面很可能就再也沒有機會了。”

對于朱華榮和長安集團來說，未來的挑戰仍然嚴峻，朱華榮提醒長安人，不要受到挫折或者成績的影響，保持戰略定力，維系戰略方向，在時代變革的大潮中，以長安新形成的核心競爭力，謀求中國品牌更好的未來。