羅伯特·赫欽斯與芝加哥大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)改革

劉愛生，金明飛

（浙江師范大學(xué) 教師教育學(xué)院，浙江 金華321000）

羅伯特·M·赫欽斯（Robert Maynard Hutchins，1899-1977），美國著名的高等教育理論與實踐家。1929年，他年僅30歲就出任芝加哥大學(xué)校長，直到1945年卸任。作為一個任職16年的校長，赫欽斯一生都在致力于改造美國大學(xué)，建構(gòu)他心目中完美的大學(xué)。加州大學(xué)前校長克拉克·克爾（Clark Kerr）如此盛贊他：“赫欽斯是真正力圖從根本上變革他學(xué)校和高等教育的最后一位大學(xué)校長。”［1］21在此將探討他在芝加哥大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)改革。

一、赫欽斯上任前的芝加哥大學(xué)治理結(jié)構(gòu)

自北美第一所殖民地學(xué)院——哈佛學(xué)院建立起，就確立起“學(xué)術(shù)法人—董事會”的基本治理結(jié)構(gòu)。［2］3到1890年芝加哥大學(xué)建立時，隨著研究理念的確立和辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)張，美國大學(xué)董事會的權(quán)力不斷下放，董事會直接干預(yù)學(xué)術(shù)事務(wù)的事情雖然偶爾還能見到，但越來越引起教師的警覺與抵觸；以大學(xué)校長為首的行政權(quán)力得到了擴(kuò)充，表現(xiàn)為行政架構(gòu)的膨脹；同時，大學(xué)教師在學(xué)術(shù)事務(wù)上的權(quán)力逐漸得到認(rèn)可，開始在教師聘任、課程設(shè)置、學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定等方面不斷訴求權(quán)力。

具體到芝加哥大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，首先，董事會作為學(xué)校的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)籌集資金、遴選校長及監(jiān)督大學(xué)運(yùn)作等，并不過多干涉學(xué)術(shù)事務(wù)。其次，學(xué)校成立了由校長擔(dān)任主席，包括院長以及其他行政人員加入的大學(xué)理事會（University Council），主要負(fù)責(zé)學(xué)校行政事務(wù)。最后，學(xué)校還成立了系主任和教授組成的大學(xué)評議會（University Senate），負(fù)責(zé)所有學(xué)術(shù)事務(wù)。而且，為了進(jìn)一步提升教授在大學(xué)治理中的權(quán)力，每一個學(xué)系都成立了教授委員會。表面上看，這是一個很現(xiàn)代化的治理結(jié)構(gòu)，但其背后存在一個根本性問題：底部過于沉重。在這種組織架構(gòu)下，芝加哥大學(xué)的核心單位是系（當(dāng)時多達(dá)26個系），而非學(xué)院（當(dāng)時設(shè)有5個學(xué)院）。其中，系主任被賦予了很大的學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力，作為教師任命和財務(wù)的唯一負(fù)責(zé)人直接與校長溝通；各學(xué)系內(nèi)的教授也享有充分的自主權(quán)。與此對應(yīng)，院長行政上僅負(fù)責(zé)學(xué)生事務(wù)，無權(quán)干預(yù)學(xué)術(shù)事務(wù)。芝加哥大學(xué)本科生院院長昌西·鮑徹（Chauncey Boucher）在1929年抱怨說，作為院長他沒有財政預(yù)算權(quán)、教師任命權(quán)和課程管理權(quán)，不僅很難更改系主任的課程計劃，甚至無權(quán)干涉課程安排。［3］121

底部沉重的特征給芝加哥大學(xué)遺留了一個傳統(tǒng)：為了促進(jìn)學(xué)校整體進(jìn)步，它需要強(qiáng)硬和固執(zhí)己見的人來當(dāng)校長，必要時校長需公然插手學(xué)術(shù)事務(wù)、反抗個別院系的黨派主義。否則，學(xué)校會因為無序、散亂而陷入無政府主義狀態(tài)之中。哈珀作為創(chuàng)始校長在管理過程中無疑是強(qiáng)硬、果敢，可以憑借個人巨大的影響力平衡學(xué)校頂層與基層的張力。然而，哈珀之后的三位繼任者：哈里·賈德森（Harry Pratt Judson）、歐內(nèi)斯特·伯頓（Ernest Pewitt Burton）以及查爾斯·梅森（Charles Max Mason），或由于公信力不足，或由于年事已高，或由于性情怯懦，都無法提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。到1929年赫欽斯上任前，芝加哥大學(xué)治理結(jié)構(gòu)不可避免地走向低效和失衡，表現(xiàn)為校長辦公室權(quán)力弱化，教師權(quán)力過大，學(xué)系各自為政、自成一體。

二、赫欽斯上任后芝加哥大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)改革

借著20世紀(jì)盛行的科學(xué)管理理論，赫欽斯上任后委托倫納德·艾爾斯（Leonard Ayres）組成調(diào)查組調(diào)查學(xué)校治理狀況，發(fā)現(xiàn)：一是學(xué)校機(jī)構(gòu)重疊、臃腫，直接向校長辦公室匯報的部門超過50個，但工商管理原則表明，個人有效監(jiān)管的部門上限是十幾個。二是行政效率低下，學(xué)系權(quán)力缺乏約束。校長辦公室因要與各系商議后才能決策，給行政造成了巨大負(fù)擔(dān)，以致無法及時、有效決策。且這種體系下校長辦公室經(jīng)常無暇面面俱到，造成的權(quán)力“空檔”給予了學(xué)系幾乎不受約束的自主權(quán)。［4］31三是預(yù)算體系老化、粗放。預(yù)算是由系里一系列臨時估算組成，但系主任對財政無精確意識，導(dǎo)致學(xué)校既不能自上而下統(tǒng)籌預(yù)算，又不能控制財政支出。

（一）調(diào)整院系結(jié)構(gòu)，精簡行政管理部門

匯總上述意見后，1930年10月22日赫欽斯向評議會提交的大刀闊斧改革計劃被迅速通過，并于11月13日獲得董事會批準(zhǔn)。1930年的改革使赫欽斯賦予了芝加哥大學(xué)一個新的章程和治理結(jié)構(gòu)，具體包括：取消單獨(dú)設(shè)立的神學(xué)院、法學(xué)院、教育學(xué)院；廢除唯一一個名為藝術(shù)文學(xué)與科學(xué)的研究院，這個此前幾乎容納所有學(xué)系的龐大、混亂的二級組織。將所有學(xué)系按照學(xué)科邏輯分別納入新成立的人文、社會科學(xué)、生物科學(xué)、物理科學(xué)四個學(xué)部，也就是把之前的研究院一分為四，但新成立的學(xué)部對此前擁有自主權(quán)的學(xué)系有著實質(zhì)管理權(quán)。此外，保留之前的初級學(xué)院，不過改變其以往由研究生院中學(xué)系各自直接管理的方式，設(shè)置成一個獨(dú)立管轄主體。之后，研究生院中的學(xué)系不再是學(xué)院的直接管理者，改由院長總轄行政與教育事務(wù)，學(xué)部僅保留學(xué)院的學(xué)位授予權(quán)，以及提供教育和課程的權(quán)力。簡而言之，改革是要解決組織無序及治理結(jié)構(gòu)中管理混亂問題，為此新設(shè)立五個并行的二級管理主體（學(xué)校外的五個專業(yè)學(xué)院仍保留自治權(quán)），由他們對各自所屬的基層組織進(jìn)行管理，從而形成秩序清晰、等級明確的組織結(jié)構(gòu)。需要注意的是此次改革并未采取當(dāng)時美國大學(xué)治理中以單一學(xué)科門類劃分院系的流行做法，這其中有咨詢相關(guān)意見的成效；也有赫欽斯“芝大的研究和整體規(guī)劃應(yīng)該突破單一學(xué)科蕃籬的跨學(xué)科理念”。［5］92-93

35個學(xué)系歸入學(xué)部后，行政部門和行政方式也隨之進(jìn)行了變革。為提高行政效率，計劃改變以往校長直接和系主任商議的方式，學(xué)系由各自歸屬的學(xué)部進(jìn)行統(tǒng)一管理。學(xué)部層面，撤消之前學(xué)系自立、功能重疊的行政部門，將人事、預(yù)算等上移到學(xué)部中統(tǒng)一管理。如赫欽斯上任前，學(xué)校無財政管理中間結(jié)構(gòu)，無論大小，每筆開支由校長辦公室批準(zhǔn)，單預(yù)算部門校長就要監(jiān)管73個，改革后則由學(xué)部部長統(tǒng)一編制預(yù)算。為集中管理、分擔(dān)校長壓力，學(xué)校層面新設(shè)置教導(dǎo)主任（Dean of Students）和財政審計長兩個職位，分別替代之前院系管理學(xué)生事務(wù)的辦公室或個人全面負(fù)責(zé)學(xué)生事務(wù)，以及負(fù)責(zé)學(xué)校的財務(wù)運(yùn)營。

經(jīng)過重構(gòu)之后，組織結(jié)構(gòu)上改變了以往組織無序、繁雜缺陷，優(yōu)化了組織設(shè)計、分工與協(xié)調(diào)性，使得學(xué)校組織部門得到了有效精簡，校長直屬的預(yù)算和其他事項辦公室從80個銳減到14個，其中主要涉及兼管教師事務(wù)的副校長、財政審計長、教導(dǎo)主任、學(xué)部部長、學(xué)院與專業(yè)學(xué)院及東方研究院院長、圖書館和芝加哥大學(xué)出版社社長等。行政管理上，改變了以往制度設(shè)計不合理引發(fā)的學(xué)校無法從整體上統(tǒng)一規(guī)劃、有效監(jiān)管、學(xué)系各自為政等現(xiàn)象，造成的管理錯位、溝通不暢、行政效率低下結(jié)果。簡而言之，精簡部門，對行政事務(wù)實施專項負(fù)責(zé)、分層管理，大大優(yōu)化了行政系統(tǒng)，提高了行政效率。

（二）削弱學(xué)系權(quán)力，強(qiáng)化院長和校長權(quán)力

組織重構(gòu)意味著權(quán)力的再分配。赫欽斯上任前，芝大底部沉重集中表現(xiàn)在由明星教授管理的學(xué)系擁有幾乎不受學(xué)校控制的獨(dú)立權(quán)。以政治系為例，梅里亞姆（Charles E.Merriam）自1923年擔(dān)任系主任起，全國性影響力使他在學(xué)校具有很高話語權(quán)，1924年他又從勞拉·斯皮爾曼基金會（Laura Spelman Foundation）獲得研究基金，所以有梅里亞姆坐鎮(zhèn)的政治系基本不受校長及政策影響而實行部門自治。對此結(jié)果，赫欽斯批評哈珀給予系主任過多行政權(quán)力，首先削弱了學(xué)系自治權(quán)和系主任的權(quán)力。改革糾正以往學(xué)系缺乏直接領(lǐng)導(dǎo)的問題，由學(xué)部具體管理。取消之前系主任直接與校長商議行政特權(quán)，收縮系主任在人事、財政等方面的行政權(quán)力，及部分教育上的學(xué)術(shù)管理權(quán)，由學(xué)部部長對其進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)。

針對積蓄已久的院長權(quán)力幾近斷層弊病，改革后作為學(xué)部事務(wù)總理者，系主任的頂頭上司，部長的權(quán)力得到了實質(zhì)性加強(qiáng)，成為自主管理學(xué)部的第一負(fù)責(zé)人。學(xué)部部長從資歷較深的教師中選擇，由校長任命，相較之前僅有管理學(xué)生事務(wù)的權(quán)限，改革后部長負(fù)責(zé)編制綜合預(yù)算、教師晉升提名與行政人員任命，享有資源分配和課程監(jiān)管權(quán)力，可自行處理向校長總匯報前的諸項事宜。

1930年的計劃沒有明確具體變動校長權(quán)力，但改革使校長辦公室從瑣碎事務(wù)中解放出來，多數(shù)轉(zhuǎn)移到部長與系主任層面，確保校長從總體上對學(xué)校實施全面、有效領(lǐng)導(dǎo)。而且部長一眾在向下管理具體事務(wù)同時需要向上匯報給校長，使校長重新掌握了最高決策權(quán)。另外，學(xué)部部長由校長任命對校長負(fù)責(zé)，改革使系主任的多數(shù)權(quán)力轉(zhuǎn)移到部長這一行政人員手中，實質(zhì)上與掌握在校長手中并無差異。所以治理結(jié)構(gòu)改革使校長獲得了最終控制力，重新收攏了權(quán)力，再次成為名副其實的最高領(lǐng)導(dǎo)者。

赫欽斯上任后進(jìn)行的治理結(jié)構(gòu)改革對芝大的治理和學(xué)術(shù)文化產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，并且延續(xù)至今。改革使學(xué)校形成了校長-部長/院長-系主任的行政管理鏈條，糾正了之前院長權(quán)力斷層產(chǎn)生的治理缺陷。從內(nèi)容上看，改革是以瓜分學(xué)系和系主任權(quán)力，充實部長和校長權(quán)力進(jìn)行的，目的是為了試圖扭轉(zhuǎn)底部沉重，提高治理效率。從結(jié)果上看，改革是使逐漸形成的學(xué)者自治向以官僚形式組織起的強(qiáng)有力中央管理體制轉(zhuǎn)變，抑制了權(quán)力無序造成的混亂，提高了整體的有序性及行政效率。然而，改革使部長權(quán)力得到了空前加強(qiáng)，從整體上強(qiáng)化了學(xué)校的行政權(quán)力，治理實踐中，權(quán)力實際上被掌握在校長和部長幾個少數(shù)人手中，尤其在與教師密切相關(guān)的晉升與終身職位聘任方面。此后近十年中，芝大的管理體制實質(zhì)上是與校長制相仿的聯(lián)合院長制，少數(shù)人的集權(quán)不免在治理過程中引起不滿和摩擦。

三、治理結(jié)構(gòu)改革中的權(quán)力博弈

（一）博弈的起因

赫欽斯的治理結(jié)構(gòu)改革是在經(jīng)濟(jì)大蕭條的背景下拉開序幕的。1929年，美國爆發(fā)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。短短幾年，美國的失業(yè)率從1929年的3.2%飆升至1933年的25%；［6］98同時，芝加哥大學(xué)的捐贈急劇減少，從1929年的1450萬陡降至1933年的200萬美元。學(xué)校一半以上的教師聘期合同只簽一年，平均工資和獎金下降了33.3%。［7］41-43大蕭條產(chǎn)生的惶恐及生存危機(jī)一開始轉(zhuǎn)移了芝加哥大學(xué)教師對治理結(jié)構(gòu)改革的注意力。之后，隨著美國經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，教師一方猛然意識到：赫欽斯的治理結(jié)構(gòu)改革的實質(zhì)是以犧牲學(xué)者自治，教授日漸積累的權(quán)力為代價的。

此外，赫欽斯認(rèn)為，大學(xué)校長應(yīng)是致力解決教育問題的學(xué)術(shù)型校長，應(yīng)該有直面學(xué)術(shù)事務(wù)的權(quán)力，不只是作為章程賦予的監(jiān)督者角色。在他看來，做決策只是校長的基本權(quán)力和基本職能，根本職能是澄清、定義大學(xué)目的，管理權(quán)限當(dāng)包括與達(dá)成目的相關(guān)的所有事項（如課程一般不由校長負(fù)責(zé)，但它是實現(xiàn)大學(xué)目的手段，應(yīng)歸校長管）。［8］一開始，芝加哥大學(xué)教師對剛上任的赫欽斯的管理理念并不了解，但隨著了解深入，教師十分抵觸赫欽斯的治理結(jié)構(gòu)改革。

（二）博弈的過程

1937年，赫欽斯私下授意阿德勒（Mortimer J.Adler）等人成立自由學(xué)科委員會（The Committee on the Liberal Arts）探討學(xué)校的課程，確立自由七藝在現(xiàn)代教育中的地位。但教授代表的反對者認(rèn)為，赫欽斯的舉動表明他想繞開評議會，獨(dú)自決定課程政策。所以，反對者控訴赫欽斯把個人理念凌駕大學(xué)管理之上，對侵犯他們自治管理學(xué)術(shù)事務(wù)的制度傳統(tǒng)抗議。經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈利·D·吉登斯（Harry D.Gideonse）表示：赫欽斯正在實施一種“固定且不可侵犯”的教育項目，且赫欽斯的觀點(diǎn)若得以實施，學(xué)校將偏離科學(xué)研究前沿，走向徒勞的形而上學(xué)探索。［9］6-23批評者還認(rèn)為：“赫欽斯用他本科教育改革上的行為，證明了他喜歡采取不負(fù)責(zé)任的行動，而且他還樂于抨擊唯一有權(quán)監(jiān)管研究生教育的院系。”［10］284言下之意，赫欽斯沒有權(quán)力管理這些事務(wù)。

為了捍衛(wèi)自身利益，1938年出席評議會的76人以42對34票通過決議，請求美國大學(xué)教授協(xié)會（AAUP）針對以赫欽斯為首的行政權(quán)力過大、過度控制晉升等問題對芝大展開調(diào)查。美國大學(xué)教授協(xié)會芝加哥分會在在吉登斯主持下展開調(diào)查。學(xué)術(shù)終身委員會（the Committee on Academic Tenure）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，60%的教職工是一年任期，只有32%的教師擁有終身教職，而10年前這一比例為48%。調(diào)查指出，有限合同制比例增加“將會導(dǎo)致大學(xué)成為校長政策的工具，不僅會降低教師責(zé)任感，還會使言論自由感下降。”［11］178就權(quán)力問題，調(diào)查表明，校長的最終任命權(quán)增強(qiáng)了其控制力，不管他是否選擇行使控制權(quán)。而校長如果在政策處于商議期間私自展開行動，教育政策的辯論自由也會受到威脅。因此，調(diào)查報告建議：增加終身職位比例，確保教育決策權(quán)力更加平衡；維護(hù)學(xué)術(shù)人員塑造學(xué)術(shù)組織的自主權(quán)。

赫欽斯于1942年向董事會提交了一份16頁的報告，批評掌握學(xué)術(shù)權(quán)力的教授、評議會組織在對大學(xué)實施無效管理。其中特殊利益小團(tuán)體可以否定任何超越慣例的舉措，成員漠不關(guān)心只出席威脅自身利益的會議，如近200名正教授的評議會經(jīng)常只有三四十人出席。［12］177報告指出，評議會宣稱必須由其對學(xué)術(shù)權(quán)力負(fù)責(zé)，但在不違反學(xué)術(shù)生活這一神圣規(guī)矩前提下，教授是一群既不能開除又不能指責(zé)的人，談?wù)撨@樣一群人的責(zé)任是很荒謬的。再則，評議會只代表教授，不能完全表達(dá)全體教師的想法，況且美國教授的背景和職責(zé)，沒有訓(xùn)練他們能夠管好一所大學(xué)事務(wù)，為整個學(xué)校利益著想，他們被選擇是基于成為專業(yè)領(lǐng)域的專家，而特殊領(lǐng)域?qū)＜业耐镀辈灰欢ㄒ馕吨菍φ麄€機(jī)構(gòu)政策的最佳判斷。大學(xué)的巨大規(guī)模和日益狹窄的專業(yè)分工，使教授幾乎不可能知道他所在學(xué)部、大學(xué)，甚至某些情況下所在系里發(fā)生的一切。［13］319赫欽斯建議，應(yīng)該擴(kuò)大評議會來源，從全體助理教授至正教授中選出50名成員組成評議會，評議會再選出7名成員組成評議會委員會，要求評議會對所有提交給它的事務(wù)都清楚明了的進(jìn)行處理。［14］119

為了推翻給他造成巨大掣肘的教授寡頭統(tǒng)治，賦予校長學(xué)術(shù)權(quán)力，報告提出了兩種極端且相左的治理結(jié)構(gòu)設(shè)想。一是“放棄責(zé)任和效率作為大學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)”，所有事項將在“教師”指導(dǎo)下進(jìn)行，校長像德國大學(xué)校長一樣，無權(quán)力和教育功能。［15］318二是“巨大權(quán)力和平衡權(quán)力的重大責(zé)任”。據(jù)此，校長任期為7年，在學(xué)術(shù)和行政上有絕對的權(quán)力，并直接承擔(dān)后果，評議會只需選出5名委員充當(dāng)校長顧問，其余成員僅有對校長是否信任的投票權(quán)，當(dāng)不信任票兩次達(dá)到三分之二時校長必須辭職，當(dāng)5%教職工要求罷免校長時，董事會也必須審查。也就是說校長主政期間必須建立在信任投票基礎(chǔ)上，而校長及其決策、推行的政策，要么支持，要么推翻。［16］117-118

圍繞學(xué)術(shù)權(quán)力博弈的十幾年中，反對者抨擊赫欽斯強(qiáng)行推行個人教育理念、獨(dú)斷專行、任人唯親、“扼殺民主”的聲音越來越多。［17］183更有極端者在接受公開采訪時譴責(zé)赫欽斯的無效領(lǐng)導(dǎo)：學(xué)校許多院系在學(xué)術(shù)知識上停滯不前，就是缺少強(qiáng)有力的校長領(lǐng)導(dǎo)。［18］285對赫欽斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和削弱學(xué)系權(quán)力的行為，以羅納德·克雷恩（Ronald Crane）教授為首的六人小組先是以信件的形式私下質(zhì)疑赫欽斯。之后，1944年教授發(fā)起了群體反抗運(yùn)動，評議會以94∶42贊成通過一份《芝加哥大學(xué)校情備忘錄》，由91位正教授署名提交給董事會（其中不乏赫欽斯之前的支持者），要求捍衛(wèi)學(xué)術(shù)權(quán)力和學(xué)術(shù)自由。反對者表示，赫欽斯正在顛覆我們社會借以存在的整個價值尺度，要求繼續(xù)由學(xué)術(shù)人員控制、根據(jù)學(xué)科門類安排學(xué)術(shù)組織，同時要求董事會向評議會和教師保證大學(xué)不會實施任何一種特定的理念。［19］128

為平息紛爭，1944年6月8日赫欽斯發(fā)表了解釋聲明，并于1944年7月20日發(fā)表《大學(xué)的組織和目的》（The Organization and Purpose of the University：An Address by Robert M.Hutchins to the Faculty and Students of the Summer Quarter）再次調(diào)解。即使備忘錄事件中教授表示并不是對校長信任產(chǎn)生了問題，董事會也聲明肯定赫欽斯校長，但赫欽斯憤憤不平且極度氣餒，他不明白為什么在校長任職期間，評議會中反對者日漸增多，指責(zé)他的聲明令教師沮喪、沒有促進(jìn)科學(xué)研究、在任命上與教師的合作度不夠。于是1944年秋赫欽斯向董事會提出辭職，雖然被董事會拒絕，但赫欽斯的辭職基本上為芝大十幾年的權(quán)力博弈畫上了終止符。

（三）博弈的結(jié)果

在學(xué)術(shù)權(quán)力博弈過程中，教授代表的反對者一方面利用自身影響力“打口水仗”，另一方面積極聯(lián)合行動，捍衛(wèi)權(quán)力和利益。針對赫欽斯頻頻表現(xiàn)出的逾權(quán)行為，教授通過評議會決議，成立大學(xué)政策委員會（The Senate Committee on University Policy），作為評議會轄下日常非正式組織，由各學(xué)部選出兩名代表，專業(yè)學(xué)院選出一名代表組成，負(fù)責(zé)審議學(xué)術(shù)事務(wù)相關(guān)的政策，保護(hù)教授的學(xué)術(shù)決策權(quán)。正如委員會教授表示，赫欽斯私自授意成立自由學(xué)科委員會是屬于教育政策上的問題，應(yīng)由他們而不是校長管理，并且宣示：以后赫欽斯在學(xué)術(shù)政策方面的提議，教師的推薦任命，都必須要得到相關(guān)學(xué)部與委員會中的教授同意。［20］162

當(dāng)然，赫欽斯雖然沒有按照自己的理想重構(gòu)治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力和治理方式，但是他的努力直接促成了評議會改革，這是赫欽斯擔(dān)任校長期間為數(shù)不多的一次“溫和”勝利。1944年學(xué)校對評議會的人員構(gòu)成和運(yùn)作方式進(jìn)行了改革。首先，降低評議會的入會等級，期滿3年以上的全職教師都可以入選評議會。由評議會選出一個40人理事會，在學(xué)術(shù)決策中與校長平權(quán)制衡。再由理事會選出7人執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)日常事務(wù)、與校長溝通及建議。其次，為修正評議會召開無序，職責(zé)不明缺陷，理事會要求至少每個季度舉行一次會議，執(zhí)行委員會每兩周定期與行政人員接洽。評議會改革推動了民主治理進(jìn)程，建立了比之前有效的信息交流手段，但成員的擴(kuò)大也使治理更加復(fù)雜。

四、結(jié)語與思考

回顧赫欽斯在芝大的治理結(jié)構(gòu)改革，可以發(fā)現(xiàn)，他削弱學(xué)系權(quán)力、強(qiáng)化學(xué)院治理以及鞏固校長的最高決策權(quán)，符合當(dāng)下提倡的共同治理理念，具有現(xiàn)代性和前瞻性。但是，他的改革并未得到大學(xué)教師的認(rèn)同與支持。總體上來看，赫欽斯在芝加哥大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)改革是失敗的。現(xiàn)任芝加哥大學(xué)本科生院院長博耶（John W.Boyer）對此評價道：赫欽斯用他自己的失敗生動描繪出，一旦院系和學(xué)術(shù)人員擁有強(qiáng)大的權(quán)力和自豪感，就像芝加哥大學(xué)1929年之前一樣，現(xiàn)代大學(xué)是不能由校長個人完全領(lǐng)導(dǎo)、控制的，即使他才華橫溢。［21］

回顧赫欽斯失敗的治理結(jié)構(gòu)改革，可以讓我們重新思考以下幾點(diǎn)認(rèn)知：第一，一流大學(xué)教師對學(xué)術(shù)權(quán)力的珍視。學(xué)術(shù)權(quán)力一般指學(xué)術(shù)人員直接管理和控制學(xué)術(shù)事務(wù)、學(xué)術(shù)活動的權(quán)力，從而彰顯學(xué)術(shù)人員在大學(xué)治理中的地位與作用。在芝加哥大學(xué)的教師看來，赫欽斯反復(fù)倡導(dǎo)的治理改革違背了他們秉承的信念。正如史密斯（T.V.Smith）代表的反對人員心聲：赫欽斯自作主張，試圖行使章程規(guī)定屬于教師的職能，且往往采取高壓手段推進(jìn)。［22］232故以教授為代表的反對者為了保護(hù)被他們視為的“天職”權(quán)利，不斷展開反擊。學(xué)術(shù)人員對學(xué)術(shù)權(quán)力的珍視，還由學(xué)術(shù)的實踐邏輯引起。布魯貝克（John Seiler Brubacher）認(rèn)為：“既然高深學(xué)問需要超出一般、復(fù)雜的甚至是神秘的知識，那么，自然只有學(xué)者能夠深刻理解它的復(fù)雜性。”［23］31如上述一致，他們批評赫欽斯不了解研究，缺乏教學(xué)實踐經(jīng)驗，認(rèn)為在這些領(lǐng)域中赫欽斯沒有資格領(lǐng)導(dǎo)他們。而且他們反感赫欽斯把自身放在學(xué)術(shù)權(quán)威中心，定義大學(xué)應(yīng)該是什么樣，命令他們應(yīng)該如何做，他們認(rèn)為赫欽斯還侵犯了他們的學(xué)術(shù)自由。

第二，大學(xué)是一個惰性極強(qiáng)的組織。組織惰性（Organizational Inertia）理論認(rèn)為任何組織都有維持傳統(tǒng)的保守性和抵抗變革的惰性，組織惰性是阻礙組織變革和治理創(chuàng)新不可忽視的對象。［24］在這種組織惰性下，學(xué)術(shù)人員傾向繼續(xù)已有的組織生活、治理方式；他們形成的治理信念和對治理傳統(tǒng)的維護(hù)，在權(quán)力博弈中轉(zhuǎn)化為抵抗變革的行動。伯頓·克拉克（Burton R.Clark）對此就指出，高等教育中斗爭的結(jié)果和變化的范圍取決于穩(wěn)定的代理人和變化的代理人之間的力量對比，而且由于一些專家集團(tuán)分享著權(quán)力，在違背這些專家意愿的情況下改變他們的組織形式是非常困難的。［25］242顯然，赫欽斯的治理結(jié)構(gòu)改革的失敗跟大學(xué)組織的惰性緊密相關(guān)。事實上，他在治理結(jié)構(gòu)改革過程中就經(jīng)常抱怨：“教員的保守惰性使他們對改革懷有一種盡人皆知的敵意，并且只顧自己利益。”［26］220

其三，改革成功與否與大學(xué)校長的領(lǐng)導(dǎo)方式有關(guān)。科恩（Michael D.Cohen）和馬奇（James G.March）指出，在變革和領(lǐng)導(dǎo)過程中，對大學(xué)“有組織的無政府狀態(tài)”，校長領(lǐng)導(dǎo)需要審慎對待大學(xué)治理的模糊性，更要善于使用說服這項關(guān)鍵的非正式權(quán)力。［27］224-228顯然，赫欽斯在芝加哥大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)改革過程中，缺乏相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)技巧。一方面，在改革中，同事評價他發(fā)起的改革像“打游擊”一樣讓人摸不著頭緒，并且一貫依靠斥責(zé)的方式推動進(jìn)展。［28］489-490這對于美國研究型大學(xué)（尤其是芝大）復(fù)雜的管理、官僚權(quán)力與社團(tuán)權(quán)力相互交錯的現(xiàn)象而言，校長個人片面化主張不但難以推行，甚至讓人反感。另一方面，赫欽斯一帆風(fēng)順的行政履歷增強(qiáng)了他的果敢和自信，但沒有讓他領(lǐng)悟到說服、戰(zhàn)略協(xié)商的效用和審時度勢的耐心。赫欽斯雖有雄辯的口才，不過實際治校中既難以應(yīng)付復(fù)雜的人際關(guān)系、不善處理小范圍的沖突。如克爾（Clark Kerr）所言，為調(diào)解現(xiàn)代大學(xué)復(fù)雜的關(guān)系、平衡各方利益，校長首先應(yīng)該是一位堅忍的調(diào)解者。之于芝大的改革，游說和耐心恰恰是校長應(yīng)對這所復(fù)雜而保守的龐大機(jī)構(gòu)所必須要的領(lǐng)導(dǎo)策略，因為其中除了根深蒂固的部門利益之外，還聚集著一些自負(fù)、任性的著名資深學(xué)者，他們唯恐上級要求自己做出改變。故而董事會主席斯威夫特（Harold H.Swift）表示赫欽斯雖然抓住了權(quán)力，卻沒有理解權(quán)力的實質(zhì)。赫欽斯校長表現(xiàn)出的一系列領(lǐng)導(dǎo)缺陷，恰恰與美國學(xué)者對大學(xué)校長的相關(guān)研究結(jié)果吻合：校長在致力改革時，其領(lǐng)導(dǎo)方式與改革成敗有著直接關(guān)系。［29］