我國中小企業(yè)成本管理研究

張小青

1 、引言

中小企業(yè)一般都是從小微企業(yè)發(fā)展而來，在小微企業(yè)時期，管理者既是公司的經(jīng)營者，又是公司的股東。因為規(guī)模小，對企業(yè)的事情都是親力親為，因此對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營十分了解，知道在哪些環(huán)節(jié)節(jié)約成本來獲取更多利潤，從而達到利潤最大化的企業(yè)目標。而當企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模在不斷擴大，管理者無法對企業(yè)的工作面面俱到，因此招聘員工，而每位員工對成本管理理念的差異，導致企業(yè)很可能存在營業(yè)額在不斷升高，但利潤卻提不上去的情況。

2 、中小企業(yè)成本管理過程中存在的問題

2.1 成本管理人才素質(zhì)不高

經(jīng)濟的發(fā)展，孕育出了越來越多的企業(yè)，而不論是什么類型的企業(yè)，都不乏需要相應的會計人才。因此現(xiàn)如今會計行業(yè)炙手可熱，但會計門檻卻不高，一般只需要相應的初級會計證書既可進入企業(yè)的會計崗位工作，特別是對于中小企業(yè)，由于資金的限制，無法聘請高質(zhì)量的會計人才，在企業(yè)中只能從事一些簡單的會計工作。此外，一些中小企業(yè)管理者花費大量的資金聘請高學歷人才，卻忽視了低學歷的專業(yè)型人才，既耗費了大量的成本，又不利于企業(yè)成本管理工作的順利開展。

2.2 管理方法落后，缺乏創(chuàng)新能力

目前，我國許多中小企業(yè)所采用的仍然是手工記賬的成本管理方式，效率低下，在成本管理的過程中，所面臨的越來越復雜多樣的數(shù)據(jù)信息，成本管理人員該如何確保自己所掌握的數(shù)據(jù)信息是真實可靠的，從而體現(xiàn)成本管理的價值。此外，中小企業(yè)在成本管理的過程中，缺乏根據(jù)結(jié)合企業(yè)自身的特點來制定適合自身發(fā)展的成本管理體系，一味地模仿，不善于創(chuàng)新，喪失了該成本管理模式的生命力，這樣做的最終結(jié)果只能使企業(yè)的成本管理停滯不前，甚至更加落后于大型企業(yè)，阻礙企業(yè)的發(fā)展，喪失競爭優(yōu)勢。

2.3 成本核算過程中的規(guī)范性較差

成本核算不規(guī)范是我國廣大中小企業(yè)的一大通病。一是企業(yè)設備的成本核算不健全，僅僅將采購成本計算進去，而忽略了設備的使用年限。一些企業(yè)管理者有時為了美化企業(yè)的營業(yè)額，追求短期利潤，暗示會計人員加長設備的使用年限，降低成本，提高利潤。這使得企業(yè)的財務狀況更加混亂，企業(yè)的財務報表不堪一擊。二是在核算成本的過程中，考慮片面，忽略了時間、市場、同行業(yè)企業(yè)競爭對手等外部環(huán)境的變化而給產(chǎn)品成本所帶來的影響。對于采取先進先出法對企業(yè)存貨計價的企業(yè)，物價的持續(xù)上漲或持續(xù)下跌都將對企業(yè)的成本核算帶來影響。

3 對策

3.1 進行精細化成本管理

為打開市場，在市場中占有一席職位，低價策略成為了眾多企業(yè)管理者的第一選擇。此時，精確的成本管理就顯得尤為重要，通過高質(zhì)量的成本管理，使企業(yè)在取得優(yōu)勢，提高競爭力。進行精細化的成本管理，就是要做到全過程，全方位的管理。在產(chǎn)品設計過程中，應該要充分做好市場調(diào)研工作，明確了解設計該產(chǎn)品前期所需的原材料成本，人工費用等，以及個別產(chǎn)品在銷售出去后的保修費用，爭取做到不遺漏每一個環(huán)節(jié)。企業(yè)在進行成本核算的過程中，應始終遵循謹慎性原則，不高估每一筆利潤，不低估每一筆費用。對于一種從事某一種產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)的企業(yè)，利用對該產(chǎn)品的生產(chǎn)的熟悉度而逐漸降低該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，當遇到激烈的市場競爭時，采用低成本營銷策略，穩(wěn)固企業(yè)地位。

3.2 樹立戰(zhàn)略成本管理理念。

管理者改善自己的成本管理理念。在管理企業(yè)的過程中，不應片面地追求企業(yè)短期利潤最大化，認為只要自己市場開辟地好，利潤就會穩(wěn)步提升，而忽略了自己在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各項成本支出，企業(yè)日常經(jīng)營過程中的各項費用開支等影響企業(yè)最終獲利水平的因素。因此，對于中小企業(yè)的管理者，應該要與時俱進，打破傳統(tǒng)觀念。將傳統(tǒng)的成本管理上升到戰(zhàn)略成本管理高度。戰(zhàn)略成本管理與普通的成本管理最大的區(qū)別在于戰(zhàn)略成本管理站在戰(zhàn)略的高度上，它更注重企業(yè)未來的成本管理模式，以此為企業(yè)的發(fā)展奠定更加堅實的基礎(chǔ)，因此企業(yè)管理者應努力提升自己對市場變化的敏銳度，具備對市場良好的洞察力，從某些小的訊息中預判市場未來走向，某種產(chǎn)品未來發(fā)展趨勢，進行戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇，最后制定出如何控制產(chǎn)品成本的戰(zhàn)略方案。

3.3 充分利用 ERP成本核算方法

企業(yè)管理者在傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算方法中不能獲取每一產(chǎn)品各個細節(jié)的信息，以此給決策帶來了一定的困難性。ERP—Enterprise Resource Planning,是一種以大數(shù)據(jù)信息技術(shù)為基礎(chǔ)的財務管理模式，能為企業(yè)的成本管理提供莫大的便利，解決中小企業(yè)在成本管理過程中部分難題。它具有整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性的特點。其所具有的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：1、ERP系統(tǒng)能夠?qū)⒃摦a(chǎn)品的歷史成本快速收集整合，并利用系統(tǒng)的方法，對該產(chǎn)品的市場走勢進行專業(yè)化分析，從而使分析結(jié)果具有科學性，準確率大大提高。2、ERP系統(tǒng)可以對企業(yè)產(chǎn)品采購、生產(chǎn)、銷售以及售后服務等環(huán)節(jié)所花費的成本進行實時追蹤，方便管理者及時剔除那些成本高昂的產(chǎn)品，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多可能。

3.4 健全企業(yè)管理體系

在企業(yè)內(nèi)部設置一套標準化的成本管理體系。每位員工在涉及到企業(yè)的成本問題時，都需嚴格遵守這套體系。例如對于科技型中小企業(yè)來說，以技術(shù)研發(fā)作為企業(yè)獲取利潤的核心。因此，就應該在采購過程中購買高質(zhì)量的設備以節(jié)約后期的維修費用以及人力資源成本。對于企業(yè)無法承擔的價格，企業(yè)可以采取融資租賃的方式來緩解資金壓力。為了防止采購人員與賣方因為頻繁的交易往來而形成良好的“友誼”，企業(yè)應對采購人員進行輪崗制度。例如：某一位采購人員這段時間負責采購A產(chǎn)品，過段時間后采取隨機分配的方式負責采購其他種類的產(chǎn)品，在采購過程中，負責相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)人員可以與采購人員一同采購，利用自己對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的了解，采購實用又價格低廉的高性價比原材料。合理運用好企業(yè)的監(jiān)督體系，保障每一筆支出的真實性。對于設置了監(jiān)事會的中小企業(yè)，應履行好自己的職責，不僅僅是監(jiān)督股東會、董事會、高級管理人員，還應監(jiān)督好基層工作，對采購人員在采購過程中需要采購的產(chǎn)品價格實時關(guān)注，做到心中有譜。對于沒有設置監(jiān)事會的企業(yè)，管理者既可以隨機指派自己新的過的下屬，也可以聘請專業(yè)的、與企業(yè)利益無關(guān)聯(lián)的外部人員對采購者進行監(jiān)督。

4 .結(jié)語

中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，必須要不斷地學習新的成本管理理念，積極吸取別的企業(yè)成功的成本管理經(jīng)驗。企業(yè)所發(fā)生的每一項成本都應該要為企業(yè)創(chuàng)造利益，即不能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的成本支出應及時去除。從宏觀的角度出發(fā)，基于戰(zhàn)略的層面，對企業(yè)的成本管理進行合理把控，最終找到適合自身發(fā)展的一套成本管理體系。