業財融合下的企業財務管理問題研究

繆 越

企業經營發展過程中，業務和財務是兩個關鍵部門，業務管理工作的有效進行，能夠不斷提升企業經濟效益、擴大企業市場份額；財務管理工作的規范開展，能夠確保企業資金安全、提高財務資源使用效率。而財務管理和業務管理又有著密不可分的關系，始終相伴而行。為此，很多企業在現代管理理念的支持下，開始探索業財融合，即財務管理和業務管理的有機融合。業財融合的推進實施，有助于進一步促進企業財務和業務管理資源的高效配置，提高內部管理的有序性和高效性。但是由于業財融合提出的時間尚短，很多企業尚未探索出相對成熟的模式，在實施的過程中也遇到了一些明顯的財務管理問題，如何解決這些問題，成了提升業財融合和效果的關鍵環節。

一、業財融合概述及其意義

1.業財融合概述

所謂業財融合，簡而言之，就是企業在經營管理的過程中，將財務管理活動和業務管理活動有機融合，在業務流程中嵌入財務管理的工具或方法，使財務管理能夠參與到業務管理過程中。而具體經辦的財務人員則在開展會計工作的同時，掌握企業業務發展情況，并為相關業務部門提供幫助與支持。

2.業財融合的意義

將業財融合引入企業內部管理中，其積極作用較為明顯，具體表現在以下四個方面。

第一，業財融合能夠促進業務效益提升。業財融合使得企業業務部門在市場拓展的過程中建立必要的成本意識、效益觀念，而不再片面關注業務規模增長，從而促進業務效益提升。

第二，業財融合能夠持續提升企業價值。業財融合的過程是企業生產的全過程融合，能夠挖掘企業生產、采購、銷售、研發、投資、戰略、財務等經營環節的價值增值潛力，消除不增加價值或毀壞價值的作業、流程，增進現金流，持續提升企業價值。

第三，業財融合能夠增強企業風險防控能力。企業經營發展過程中，總是伴隨著各種內外部風險。而業財融合能夠進一步增強企業財務條線和業務條線之間的信息對稱，及時發現可能出現的風險，并采取措施以控制風險。

第四，業財融合能夠提高企業決策科學性。業財融合模式下，企業業務發展信息能夠得到更加全景化的呈現，同時財務信息也能夠更加緊密結合業務發展實際，這些都為企業開展戰略決策、經營決策、市場部署提供良好的參考和借鑒。

二、業財融合過程中的常見財務管理問題

1.業財融合程度不均衡

業財融合對于一些中小型企業而言，能夠實現比較順暢的融合銜接。但是在一些大型企業、集團化企業，則容易出現業財融合不均衡的問題，即不同業務板塊的業財融合程度不一。比如在一些多元化經營的企業，由于不同業務板塊的業務屬性、市場定位、發展模式不一樣，在和財務管理有機融合的過程中，也難以實現步調一致。比如有的業務板塊區域布局較為狹窄且業務結構單一，和財務管理融合的程度較好；有的業務板塊跨區域經營且業務結構復雜，則和財務管理融合過程中阻礙較多。這樣就使企業難以形成標準化、統一化的業財融合管理機制，在推動過程中也容易出現高低不平的問題。

2.管理目標的矛盾

在很多企業，業財融合落地的時間還比較短，相關部門及人員尚未對業財融合形成科學的理解，也不具備較好的適應性思維。在業財融合以后，企業不同條線的管理目標往往會出現明顯分歧，比如財務管理部門較為關注成本控制、預算管理和資金運用，強調節流增值，但是業務部門則強調市場規模增長，以業績為主導。這種目標矛盾在業財融合以后會進一步制約雙方的有效運轉。

3.財務管理系統適配性問題

目前，很多企業都已經普及了財務管理信息化，上線了相關的財務管理系統，尤其是一些中大型企業，財務管理系統成了企業財務管理的核心工具。但是當前的財務管理系統僅僅是集成了傳統的財務管理功能，而在業財融合后，現有財務管理系統功能將難以滿足現實需求。比如在傳統管理模式下，企業內部業務系統和財務管理系統屬于兩個相對獨立運行的系統模塊，操作流程有所差別，并且其內部編碼、標準等也不一樣。業財融合后，如何解決財務管理系統的適配性問題，成為有效推進業財融合的關鍵環節。

三、相關解決對策思考

1.逐步推動標準化作業建設

針對一些大型企業、集團化企業在經營過程中出現的業財融合不均衡問題，企業可嘗試推動標準化作業建設來解決。具體實施過程中，一是要進一步梳理企業不同業務板塊的運行模式、產品結構、管理機制，圍繞業財融合的目標，推行標準化建設，首先從業務數據切入，統一相關的數據口徑。可以由業務、財務部門協同合作，聯手制定業財數據的基礎映射矩陣，打通數據轉換渠道，從而統一關鍵業財數據口徑，為業財融合的順利實施奠定堅實的基礎。二是要合理控制差異化、個性化管理工具的使用，確保業務部門和財務部門在數據前端的統一化和標準化。三是要進一步打通企業內部信息交換的渠道，確保各業務模塊之間以及業務模塊內部信息能夠更加暢通。

2.統一業財管理基本目標

對于絕大多數企業而言，統一業財管理的基本目標是確保業財融合實現的有效前提。具體實施過程中，一是可以通過建章立制，建立相關工作機制和管理辦法，明確業財融合的基本目標，框定業務部門、財務部門等不同部門在業財融合模式下應當遵循的基本目標和原則，以及各自對應的職能。二是對于一些有條件的企業，可以單獨設立業財融合體系管理中心，負責監督、指導和考核業財融合，并作為業財融合項目的牽頭管理部門，負責不斷推動業務條線和財務條線的科學融合，尤其是要強化財務管理在業務經營中的參與，包括成本控制、效益分析、風險管理等。

3.加強財務系統更新建設

為了能夠進一步緩釋財務管理系統方面存在的矛盾，企業解決的合理辦法應當是對現有系統做二次開發。梳理業財融合后企業財務管理系統需要滿足的基本需求，形成明確的系統開發需求，并選擇有一定實力的科技公司作為第三方外包公司，合作開發相應系統，確保系統能夠滿足企業業財融合的需要。在系統上線后，要進一步統一相關部門的數據口徑、信息報送和處理流程，確保和系統運行形成良好的銜接。

四、結語

綜上所述，業財融合是相對新穎的概念，也是符合企業經營管理規律的科學做法，如果能夠合理有效開展業財融合，對于企業業務高效發展和財務規范管理將起到進一步的促進作用，但是當前在業財融合探索實踐的過程中所遇到的一些問題也值得關注和重視。本文立足相關原理，并結合日常工作實踐，就企業業財融合下的財務管理問題提出了相應分析，并提出了對策思考，希望能夠提供一些有益參考和借鑒。