激活企業內訓師隊伍的幾點思考

趙 瑞

一、引言

隨著我國社會經濟發展的逐步深入，當前我國各行各業的發展已經逐步進入成熟期，在此環境下，企業想要實現更為深入的發展，提升自身在經濟市場中的地位，就需要重視內部人才的培養機制。企業想要提高綜合實力，就必須建立培養核心技術、管理人才的長效機制。

企業在滿足全力提升經濟效益的同時，也在積極培養、吸納和提升專業人才。在當前階段，企業在精密機械加工、精密裝配調試、慣性組合、慣性儀表等方面已經具備一定的核心競爭力，為了滿足內部的人才培養需求，企業建立了內訓師管理機制和內訓師隊伍。

內訓師是企業內部專門負責人才培養工作的專業人員，其本身具備較為豐富的人才培養知識，并且對于企業文化和企業內部專業知識有著深入的了解，能夠針對性地培養企業所需人才。

二、內訓師隊伍存在的問題及分析

最初企業在建立內訓師隊伍時，主要由各部門先推薦內訓師人選，再通過考核選拔內訓師，則可以正式擔任內訓師職位。按照企業內部的認證及培訓需求，展開培訓工作。但是在內訓師隊伍建設的初級階段，內訓師隊伍的建立與科研生產需求不符合，導致內訓師授課難度較大，授課資源也難以合理分配。

企業在意識到這一問題后，開始嘗試結合不同部門的生產、管理需求，以及內訓師的實際授課水平來分配授課資源，并且授課任務也按照從易到難的順序。例如新上任的內訓師，會從部門內部的知識分享開始，從較少人數慢慢提升到較多人數，從部門內部的知識分享逐漸擴展到部門以外的培訓教育，授課內容也從簡單的單一知識轉變到復雜的知識體系。

在該模式下，內訓師隊伍能夠得到一定程度的激活，但是在實行過程中，效果仍不顯著。企業結合內部實際情況，分析內訓師隊伍無法充分激活的根本原因。

1.內訓師選拔的勝任標準還需完善

如果內訓師的選拔和培養機制得當，并且企業的內訓師制度相對完善，可以有效地避免內訓師退出比例偏高和保持率不高的問題。在內訓師隊伍中，保持率低是企業內訓師隊伍建設常見的問題，部分內訓師接受了選拔培養，講課技能熟練后，由于工作任務繁重，不愿繼續承擔講課的任務，造成內訓師培養的退出比例偏高。

而造成保持率低的根本原因，是因為企業選拔和培養內訓師的目標不明晰。內訓師的種類主要分為主動愿意分享型、積極進取型、被動授課型，所以企業內部在選拔內訓師時要有明確的選拔標準，通過制訂內訓師勝任能力標準，使內訓師成為企業內部知識分享的驅動點，從專業知識技能、溝通表達能力等方面，篩選出優秀的內訓師候選人。

除此之外，在內訓師選拔培養的過程中，人力資源部門和內訓師所在的部門對于內訓師培訓教育氣氛的營造和宣傳力度也存在一定的不足，內訓師沒有明確意識到自己身為企業員工之外的教育職能，這也在一定程度上導致內訓師隊伍無法被有效激活。

2.內訓師長效的培養機制不夠全面

部分內訓師具備授課的熱情和意向，但是由于其自身授課經驗不足，導致開展的培訓課程收獲甚微，也導致了內訓師隊伍無法充分激活的問題。造成這一問題的原因，主要是由于企業的內訓師長效的培養機制不夠全面。

在企業內訓師隊伍建立的初級階段，內訓師選拔之后，往往是經過簡單的培訓之后便直接上崗，并沒有進行系統的學習，這就導致內訓師的教育素養參差不齊，而且在簡單的培養之后，就開始對內訓師的工作進行無差別的調度分配，導致內訓師擔任的授課任務與其本身的能力存在較大差距，無法有效開展職工培訓教育工作。

在選拔出合適的內訓師人選之后，人力資源部門應該結合當前經營生產情況，充分發揮其引導的作用，不能寄希望于通過對內訓師的一兩次培訓，就直接讓內訓師達到可以持續成為企業內部培訓的重要力量。必須建立起對內訓師長效的培養機制，從易到難逐漸深入地安排授課任務，讓內訓師從簡單的工作經驗分享逐漸過渡到專業的職業教育，逐步強化內訓師的綜合能力，潛在地激活內訓師隊伍。

3.內訓師存在畏難情緒不愿主動授課

剛剛上任的內訓師往往因為自身的惰性及對自身備課能力的不自信，對于授課工作存在畏懼心理，從而不愿主動參與授課工作。這時為了調動內訓師的授課積極性，有效激活內訓師團隊，就需要企業對其進行相應的激勵，即使授課效果不理想，也要以激勵為主，引導內訓師逐漸深入地授課。若企業在內訓師上崗之后，便開始統一要求其授課效果，對于沒有完全達到教學要求的內訓師，實際培訓評估并不會好，這就導致很多新上任的內訓師變得有畏難情緒，產生抵觸心理，而無法進行高質量的授課。

三、激活并構建可持續發展內訓師隊伍的策略

企業針對在內訓師管理機制及內訓師隊伍建立過程中遇到的問題進行總結分析，構建了可持續發展及有效激活內訓師隊伍的策略。

1.增強內訓師隊伍的管理力度

第一，人力資源部門要深入一線部門統籌協調，了解各部門需要提升的能力培訓，結合各部門經營管理或科研生產的需求，共同梳理內訓課程思路，有針對性地安排內訓師進行相應的準備。在內訓師準備課件的過程中，人力資源部門要給予充分支持，例如配備與課程有關的書籍、相關內容的外培機會等，進而豐富內訓師的課件內容，從而達到針對不同需求的內訓效果。

第二，完善內訓師培訓效果的評價機制。對內訓師的培訓教學效果需要進行全面的評估，從培訓前的備課準備工作、備課材料以及培訓課程后期的教學反饋，都需要進行全面的評估。可以采用問卷調查、學員訪問及匿名打分等形式，對內訓師的教育培訓效果展開全面考察，從而針對性地增強內訓師的管理制度。

第三，引導內訓師處理好本職工作和兼任培訓工作之間的關系。根據實際需求設立專職、半專職、兼職內訓師。人力資源部門要與內訓師所在部門協調溝通，確保內訓師所在部門充分支持內訓師的培訓工作。對于半專職、兼職內訓師，可通過與內訓師所在部門協商部署，對內訓師的工作內容減量來確保內訓師有時間承擔內訓工作。人力資源部門要全面監督、定期巡查內訓師的履職情況，并給予適當指導。對于不符合內訓師任職條件的人員，建立及時退出管理制度。

第四，引導內訓師做好職業生涯規劃。內訓師不僅需要耗費一定的時間和精力來準備教學課件，還需要學習授課的方式方法等，并接受培訓效果的評估，很多能力較強的員工并不愿意擔任內訓師職位，認為兼任內訓師會耗費過多的個人時間和精力。所以，為了保證內訓師隊伍能夠得到全面持續的激活，企業就需要根據內訓師的勝任能力標準，來引導內訓師完成自身的職業規劃，兼任內訓師不僅是對個人能力提升的一種途徑，更是個人職業生涯發展的一條道路。內訓師可以通過兼任內訓師的經歷來確認自身發展的方向，并在培訓中持續提升自我。

2.設置內訓師的等級考核和激勵機制

在企業中，大部分內訓師職位多以兼任為主，內訓師除了完成自己的本職工作外，還需要利用課余時間收集課程資料并制作課件，需要消耗較多的額外精力和時間。所以，企業需要不斷完善內訓師的正向激勵機制，利用考核提升內訓師的授課能力，通過激勵提高內訓師的授課積極性。

第一，根據內訓師聘期內的年平均授課課時、學員滿意度平均得分、課程開發總數量等標準，對內訓師進行級別劃分，這一級別劃分不僅能夠作為內訓師在企業內部發展的渠道，也可以作為職稱考核晉級的重要依據，在同等職業能力的前提下，內訓師級別越高，越優先選擇晉升。

第二，根據內訓師的級別、授課課時、授課質量、課程開發等情況，給予內訓師物質獎勵，比如學習津貼、課時費和教材編撰費等，還可以在規定范圍內提供一定額度的培訓費用標準，每年安排內訓師自主選擇外出學習的課程，全面提升內訓師的綜合素養。

第三，完善內訓師的績效考核機制，因為大部分內訓師的教育經驗不足，因此通過定期的評估和考核，能夠使內訓師明確自身的水平和能力，幫助其發現自己的不足和缺點，從而在后續的職工教育培訓中進行優化和提高。可以建立內部互評機制，不僅讓內訓師之間進行互相評價，也讓內訓師和學員進行互相評價，內訓師們以專業的培訓教育角度，對彼此的培訓方式、培訓內容進行評價，學員則根據自己接受培訓之后的收獲，評估內訓師的培訓教育水平。

第四，根據授課總學時、學員滿意度、課程開發情況及對培訓工作做出的其他積極貢獻等方面，按照等級評價標準對內訓師進行量化考核，每兩年對內訓師進行綜合性評分，評選出企業內部各個部門或各個階層最優秀的培訓師，并頒發相應的榮譽證書，予以公開表揚，激發內訓師的培訓教育熱情。

3.增強企業內訓師隊伍的凝聚力

在內訓師隊伍建成之后，為了全面激活內訓師隊伍，就需要培養內訓師隊伍的凝聚力和影響力，保證內訓師養成集體榮譽感和歸屬感，激勵內訓師通過自我意識和實際授課情況，針對性地培養自身授課能力。

首先，開通內訓師統一交流的微信群，定期在群內組織內訓師授課交流，集中討論實際授課中總結的心得以及遇到的困難，通過內訓師共同思索解決方法的方式，促進內訓師之間的授課交流，提升內訓師隊伍的團結。

其次，定期組織舉辦內訓師線下交流活動，利用內訓師團建活動或者內訓課程研討會，增強內訓師隊伍內部的感情，盡可能收集內訓師對于培訓管理的建議，并根據內訓師的反饋對企業的內訓師體系進行調整優化。

最后，重視內訓師隊伍成員的榮譽感和成就感，盡可能利用更多的渠道予以宣傳教育，培養內訓師的責任意識，增強其在企業中的存在價值，從而激發內訓師的主動性。

四、結語

總而言之，在目前企業發展經營過程中，職工教育培訓情況在企業人力資源管理和開發體系中的重要性逐漸提升。對于企業內部的職工教育和人才培養而言，內訓師發揮了關鍵的作用。

現代企業競爭的核心其實就是人才的競爭。企業想要提升競爭力，就必須增強人才儲備。企業只有選擇一定的方法，完善優化內部培訓師機制，并激活內訓師隊伍，才能優化企業內部的人才培養機制，內訓師隊伍的建設和激活是一項長期且復雜的工作。若能建立一支專業、穩定的內訓師團隊，就可提升企業核心競爭力。