信息系統的改進與企業盈利
——基于美國某公司案例分析的啟示

北京理工大學管理與經濟學院 孫伊婷

在當下全球電子商務方興未艾之時，探討信息技術運作與企業盈利的關系尤為重要。本文討論的企業名為班頓集團(Bandon Group)，是一家于1977年在美國成立的家族企業，分銷辦公設備。在運營初期，集團通過出色的客戶服務、技術和創新支持，積極獲得市場份額，現金流的主要來源是班頓租賃公司。到2010年，班頓已經擴展到美國西部的四個分部。通過分散的銷售策略滿足當地市場的客戶需求，是獲得盈利和市場成功的關鍵。每個細分市場的管理部門負責各自的銷售策略，主要的競爭優勢是宣傳高質量的性價比和卓越的服務。考慮到激烈的競爭環境，包括采用電子商務和企業系統解決方案的全國大型國家制造商在內，班登集團的共同所有者意識到，需要改變公司的信息系統，推動公司向前發展。

1 班頓的盈利目標與現存信息系統的不足

1.1 班頓的盈利目標

班頓集團管理層的主要目標是獲得10%的再投資利潤率，促成這一點的關鍵因素是銷售部門和客戶服務組織，因為對客戶的響應是市場成功的關鍵，銷售人員受過專業的培訓，并高水平的專業知識。此外，還必須尋找一個能夠促進信息共享和系統集成的辦公室信息系統，支持總體任務、價值觀和目標，為了達到要求，班頓集團已經采取了一些行動。

1.2 目前信息系統環境的不足

班頓的行政信息系統是在十多年前開發的，除了行業特有的電表點擊計費軟件外，其他大多數被認為是通用的。然而，隨著業務的擴展，遺留系統似乎不再適用，需要一個支持管理信息系統的新的商業現成軟件包。信息技術總監布萊恩·曼寧被分配到這項任務中，并選擇了辦公機器經銷商(Office Machines Dealership，縮寫為OMD )，這是一個由大型復印機經銷商開發的軟件包，能夠支持基于電表的計費功能。另外，還開發了一些附加組件的增強功能，如基于Web的OMD界面。然而，因為沒有使用關系數據庫構建，而且缺乏靈活性，也存在一些限制，點對點報告和實時需求導致及時提取數據的問題。管理人員只能通過IT團隊訪問報告，因為他們對所需的 OMD報告有復雜的了解。

此外，銷售勘探雖對于整個行業的銷售代表來說，是一個成功的關鍵因素，但是在與OMD集成方面存在一些問題。作為一種銷售勘探工具，關鍵數據集不能與OMD聯系起來，兩個數據集之間的不一致會導致效果的重復，以至于過于昂貴和無效。因此，IT團隊開發了基于關鍵數據透視的客戶關系管理(Customer Relationship Management，縮寫為CRM)功能螺栓插件，滿足不同部門的本地需求。然而，非技術的經理發現它過于復雜，并為銷售勘探尋找替代的CRM解決方案。由于四個分部的不同CRM解決方案之間缺乏集成，給布萊恩·曼寧和他的團隊在支持銷售勘探應用程序方面帶來了巨大的困難，因此，處理集中化和分散化之間的選擇困境是值得的。

1.3 CRM解決方案的分散化優劣勢

一方面，CRM解決方案的實現被分散了，獲得了一定程度的靈活性，它將以某種方式支持當地經理的當地需求，與決定因素更密切相關的人可以做出更好的決定。不幸的是，采用多個CR管理應用程序導致了“重復工作、次優化的管理控制和糟糕的決策”，這是不可持續的，特別是在競爭日益激烈的市場上。非標準的報告實踐和不兼容的數據處理系統的傾向會導致異構的決策和糟糕的公司級別分析。與客戶等外部群體的溝通不能進行協調，以提供有效的服務。此外，由于系統規格不嚴，導致源的多樣性和輸入數據的不準確性，意味著管理更多依賴于直覺和非正式源，而不是系統。與此同時，自動化改進的成本太高，部門資源無法支持所需的設備。另一方面，考慮到應用關鍵螺栓對客戶關系管理(CRM)的集中解決方案，由于功能過于復雜，無法滿足本地管理人員的需求。因此，除了現有的解決方案之外，最好執行一個集中的解決方案。

2 集中化商業戰略的解決方案與評估有效性

2.1 集中化商業戰略的優勢

下面將使用集中化的商業戰略，進一步展示積極的一面，以更好地支持這一想法。第一，集中化極大地改善了溝通，提供了增加對較低管理水平集中化控制的機會，特別是在涉及物理距離和大量人員的情況下。改進的通信鼓勵了更大的職能協調，增加了不同部門之間的合作。信息系統的集成促進了組織各組成部分之間更大的相互依賴性和更少的重復工作，可以顯著減少重復的文件和多個記錄。第二，一個集成的系統使收集數據的責任更加重要。當可以組合起來收集和使用的相同數據時，通常可以期望獲得更高質量的數據。數據源的額外機械化似乎正在增加使用，降低了收集成本，提高了數據的質量。

2.2 集中化商業戰略的不足

消極因素不可避免的存在，例如對妥協的需要和危險。系統設計人員、職能經理、操作人員和高層管理人員就修訂后的管理信息系統內容達成的協議很少滿足所有相關群體的需求。妥協是任何多人群體中不可或缺的一部分組織的行動，對所提供的信息服務質量的影響程度可能會對系統的效率產生重大影響。

有人認為，公司的市場狀況、理念、當前的問題領域和信息系統的期望特征是在組織開發系統成功之前必須分析的一些方面(Harold，1967)。基于上述討論，本文提出了一個集中化的解決方案，更適合班頓的結論。接下來，將強調為班頓推薦的企業信息系統，即企業資源規劃(Enterprise Resource Planning，縮寫為ERP)系統。

Hammer在他的《超越再造》(Beyond Reengineering，1997)中指出，“業務成功源于卓越的流程性能”，促進了一些公司通過再造來做出改變。ERP作為一種實現重組的實用工具，被證明是組織流行的IT策略之一。ERP系統是一種有效的軟件包，可以設法將整個公司的功能集成到一個信息系統中，同時，能夠滿足當地各部門的需求。他們可能有自己的信息系統，根據當地的需求進行設計，而ERP正在努力將這些功能完全連接到一個集成的軟件程序中，從而允許信息共享和通信的可行性。

3 ERP系統為班頓集團提供內部和外部的競爭優勢

3.1 ERP系統內部優勢

在班頓集團中實現ERP系統，獲得了內部優勢。

第一，集成的過程和信息系統促進了重要的實時信息和臨時數據的通信，經理可以及時進行查詢并生成按需報告。另外，所訪問的信息被完全定制，提高了信息共享的有效性。因此，通過使獨立系統的各種功能能夠集成到跨整個企業的單一系統中，從而確保了協調。信息的不對稱被極大地消除了，組織的標準化得以實現。通過ERP的實現，來自多個功能數據不一致的問題將不復存在，基于信息模型能夠實現一致的業務流程。

第二，ERP的應用，顯著降低了成本，節省了時間。通過避免使用該系統可以更換的文件工作，可以減少人員的工作時間，大大減少了交付時間和空閑時間，并提高了業務的效率和生產力。此外，通過使用系統的資源管理模塊，管理人員能夠管理與服務相關的人員和成本(C.D.，etal，2008)，節省了運營成本，直接聯系到外部的優勢，這將在后面討論。

3.2 ERP系統的外部優勢

ERP的實現可以幫助班登集團在外部獲得優勢，主要是指為客戶創造價值，稱為“客戶價值”(Hwang W.，2011)。客戶價值主要體現在識別和滿足客戶的需求上，包括新客戶和現有客戶的新需求。Joo(2007)在論文中提出了七個客戶價值因素，包括經濟、方便、速度、個性化、社區、情感和信任，其中4個項目在實施ERP時，可以被確定為客戶價值，即價值有所值、方便、及時響應和質量聲譽(Hwang W.，2011)。

具體而言，物有所值是指客戶因企業產品或服務降價感知價值的程度(Joo，2007；Tu，1999；Chand et al，2005)。如上文所述，ERP的實現既節約了成本，又節省了時間，為降價提供了足夠的空間，這是班頓營銷策略的關鍵，因為它的競爭優勢之一是以具有成本效益的價格提供服務。便利是指客戶在接收信息或接受服務時由于提供便利而感知價值的程度(Joo，2007；Chand etal，2005；Perick，2002)，可以通過ERP系統保證的實時信息和臨時數據來實現。此外，通過實施ERP，實現提供辦公室設備和履行客戶訂單的有效承諾，進一步確保了服務質量。客戶訂單可以更快地處理，交貨時間可以更準確地估計，無疑給企業帶來了競爭優勢。及時響應是指客戶認為由于業務對客戶需求的快速響應所節省時間的程度(Joo，2007；Tu，1999；Chand etal，2005)，ERP系統允許公司對客戶的任何問題或需求作出反應，通過這種體驗，客戶可以感知到節省了時間。質量聲譽是指客戶對產品和服務質量的感知程度(Nasution& Mavondo，2008； Sweeney&Soutar，2001；Petrick，2002)，通過分析客戶的記錄，班頓能夠滿足他們的偏好，從而提高了客戶服務的質量。

4 資產集中化的商業戰略可取性

4.1 ERP系統使班頓重新恢復內部和外部的競爭優勢

內部效益主要體現在兩個方面，即促進協調和節約成本。外部效益一般是指通過創造客戶價值來改善客戶服務，特別是在性價比、方便、及時響應和質量聲譽四個方面。然而，盡管上面討論了這些優點，但是在ERP系統中也可能存在一些缺點。第一，在新系統的實施過程中，需要投入大量的資金。研究發現，一個正常的ERP安裝需要總花費1500萬美元(O’Leary，2000)，可能占班頓收入的一定比例，不容忽視。第二，除了資本的消耗外，時間也是成本之一。完成ERP的實施通常需要很長時間，與其他公司相比在信息系統中，ERP花費的時間更長，甚至可以長達很多年，在一家大公司中安裝ERP系統需要三到五年的時間是很常見的(Chung，2007)。考慮到班頓集團的規模，新系統帶來的競爭優勢可能不會在短期內得到完全實現。第三，實施的復雜性非常顯著。存在的一些困難是由于業務系統的整體重組。整個企業系統內功能的持續變化和重新設計增加了難度和風險，這將在下一部分中進一步討論。第四，鑒于以上討論，可以很容易地發現，一旦在企業中安裝了ERP系統，改變公司工作或切換到其他供應商的系統就是一個巨大的項目。因此，即使發現進行更改是不合適的，并且密切依賴于第一次選擇的供應商，那么進行更改也是非常不靈活的。不幸的是，有時ERP甚至不能成功安裝，盡管很受歡迎。報告顯示，ERP安裝的故障率在67%～90%，35%被取消(B.Shore，2005； E.T.G.Wang，et al，2007)。其中一個重要因素是與高層管理人員有關，獲得高級經理的支持和批準至關重要，特別是在早期階段(Amin，et al，2012)。考慮到班頓的背景，四個分部的經理必須愿意根據資源分配，接受新系統的計劃，如果沒有最高管理層的充分支持，該項目很可能會失敗。

4.2 局限性：新系統安裝時存在的人員問題

如果系統設計者面臨的問題只是技術性的，信息處理就可以被稱為科學，并以機制的方式處理。然而，人們深入參與其中，并造成了許多問題，包括使用系統的培訓、說服接受變革、雇傭足夠的系統工作人員，包括曾被解雇的人，以及使系統適應個別經理。在信息處理的每個方面都存在人為因素，這將會影響輸入的質量、輸出的需求和由各級管理人員所執行的分析。人事問題是由于信息系統服務于公司每個領域和雇用的人員，人員沖突的重要性和用于解決這些沖突的手段往往表明系統開發人員取得的相對成功。設計、實現和操作高效系統背后困難的許多問題可以追溯到人員不愿意接受變化和在系統內工作。由此得出結論，與非技術性風險因素相比，非技術性風險因素似乎對ERP系統實施的失敗有更大的負面影響。

5 結語

綜上所述，資產集中化的商業戰略被認為對班頓來說是合理的。在討論了ERP系統在實施過程中帶來的優缺點以及在實施過程中一些潛在的故障風險因素后，ERP通常是可行的，可以使業務重新獲得競爭優勢。