公司治理理念下我國民辦高校管理運行機制研究—以嘉華學院為例

賈美霞 北京工商大學嘉華學院

民辦高校作為教育市場化的產物，是我國高等教育事業發展的重要組成部分。經過十幾年擴張式的發展，我國高等教育已經從重數量逐步向重質量的發展模式邁進?？v觀國際上對于民辦高校的研究成果，不同學者的研究角度不同得出的結論也不盡相同。國外的民辦高校無論理論上還是實踐中都趨于成熟，而國內的則起步較晚，不少學者也從現實存在的問題和目前發展的現狀角度出發，提出了相應的建議參考。但是從管理機制角度來分析，尤其是從公司治理的角度去分析進行例證分析的，目前仍屬空白。本文將在已有的研究成果上，綜合運用文獻分析法、定性分析法，結合公司治理等理論，從公司治理的角度，以嘉華學院為例，深入探析我國民辦高校的管理機制，為民辦高校發展提供決策參考。

一、我國民辦高校管理運行機制現狀

由于主辦方、投資方、合作方與管理方等在參與民辦高校管理機制博弈過程中的側重點不同，使得民辦高校的運營還存在以下幾個方面的問題。

（一）金字塔式的組織管理結構僵化

民辦高校的管理體制大多沿用了公辦高校金字塔式的管理結構，以行政權力為核心，穩固性強，各部門分工明確但由于各部門重疊繁瑣，隨著辦學規模的不斷擴張，部門間的權責利不清晰，機構臃腫，人浮于事；各項工作繁雜、瑣碎，降低了工作效率，形成了許多不必要的浪費。金字塔式管理的穩定性逐漸僵化，組織結構活力缺失，成為阻礙民辦高校發展的絆腳石。

（二）行政權力與學術權力之間的地位不均衡

由于民辦高校的多是在投資方的主導下發展并逐漸發展壯大起來，并逐步建立起其內部的管理運行機制的，這種機制往往由于運營主體使資源配置最大化而強調行政權力，從而忽視了教學質量為核心的學術權力。而這種權力之間的不均衡由于路徑依賴，沒有管理機制的改革創新很難消除，以至于管理層的話語權較大，學術委員會與教職工在具體的學術工作中的決策權較弱或流于形式。民辦高校管理缺乏內動力，分類管理是自上而下的貫徹模式。

二、公司治理理念下的民辦高校管理機制機理

目前，我國民辦高校在綜合發展方面受到各種因素的困擾，優化民辦高校的治理機制，才能為我國民辦高校的教育事業發展注入新的生機與活力。

（一）從外部環境分析

復雜的外部環境是對民辦高校內部機制應對能力的考驗。我國民辦高校目前正面臨著嚴重的生存壓力。一方面，民辦高校辦學成本持續高昂，生源逐漸減少，大學生就業壓力越來越大，不斷擠壓民辦高校的發展空間。另一方面，面對日新月異的信息技術，民辦高校也要簡政放權、去行政化。傳統金字塔式的高校組織管理結構已經無法適應外部環境的變化速度，需要創新機制激發參與者的積極性，提高組織效率。此外，民辦高校隨著規模的擴大，工作也隨之變得更加復雜和繁多，這就需要各部門之間的通力合作。

從公司治理的角度來看，扁平化的管理有助于打破上下級的隸屬關系，能將決策權轉向基層，充分發揮基層員工的主觀能動性，以現實整體目標著眼于局部創新，各部門相互協作，從而提升服務水平和質量，吸引更多優秀人才。每位教職員工以自己的職責為評價標準，學生作為服務群體，快捷便利的找到相關崗位負責人，這種結構的管理模式能為教職工提供高效的服務，也能保障學生得到優質的教育，是民辦高校發展的制度保障。

（二）從內部治理分析

民辦高校管理行政科層化結構，實施領導責任制的管理制度，各層級之間的隸屬明晰，多層級管理容易形成多頭領導，各部門的管理職能泛化，使得民辦高校注重短期效益，忽視了內涵建設，降低了資源配置效率，教育水平難以提升。同時，民辦高校亟需提升辦學質量，強化內涵建設，強化核心競爭力。重重壓力下，民辦高校要走出一條新路，就必須改革與創新管理機制。只有探索出適合現代教育發展的新機制，才能實現激發管理者的能力，提升工作熱情。因此，優化民辦高校的內部治理機制，既是順應教育簡政放權與去行政化的必然選擇，也是提升民辦高校辦學水平的有效途徑。而去行政化，不是簡單地將行政管理部門去除掉，而應該尊重科學的教育教學發展規律，實行治理專家治校，教授專家治學的理念，將行政與學術權力部門分開，構建制衡權力的運行機制。而扁平化的組織結構模式，有利于管理者之間的權責利分配，有助于提升管理層的綜合素質與管理水平；有利于規范管理流程，是內部協調改革的有益嘗試。有效消除中間環節，組織反應更迅速。

三、嘉華學院管理機制改革經驗

民辦高校作為一個經營主體，實現從外延式向內涵式的轉變，需要借助現代化的治理理念。嘉華學院將其組織本身視為社會化的市場治理主體，將實現跨越式發展的過程，看作是學院各利益主體參與學校戰略決策的制定與實施過程，因此在治理過程中，注重設置與平衡各參與主體之間的權力責任邊界及其相互之間的關系，得到了社會的廣泛認可，也成為了民辦高校改革與創新的典范。

首先，在高校招生規模逐年增長的趨勢下，國際化、多元化是民辦高校發展的重要方向。民辦教育國際化的趨勢下，民辦高校要改善內部的管理機制，包括內部的組織結構職責權力、未來發展戰略等。嘉華學院放眼全球，走出了一條個性化、高端化、國際化的發展道路。嘉華學院堅持以建設一流商科院校為己任，打造自身得教育教學體系，目前已與全球57所院校建立了包括“2+2+1”“3+1+1”等聯合培養國際化合作模式，達成了與合作院校學分互認、本科碩士分階段聯合培養的協議。同時，合作院校通過提供獎學金等優惠政策，大大降低了嘉華學子海外留學深造的成本，助力嘉華學子順利實現海外留學夢。此外，學校分別再加拿大、美國、澳大利亞、法國、英國、馬來西亞、奧地利等建立了海外事件教學基地。通過國際合作項目、微留學、海外課堂、跨國公司實習等國際交流，全面實現了嘉華學子的海外交流與實踐活動。另外，學校全面實行的現代導師制，通過學業、語言和通識方面各設導師，形成三位一體的管理模式，滿足了學生個性化的教育教學需求。2019年起，嘉華學院推出了“精英計劃”項目，助力嘉華學子能夠申請到全球更好的國際院校。

其次，建設一流的民辦高校，離不開一支高質量的教師隊伍。但是，對于民辦高校的教師的身份認同程度，如工資福利待遇水平、社會地位和影響力，以及未來的不確定性等，與公辦高校教師相比還有一定的差距，不利于民辦高校教師的自身長遠發展，削弱了其學術積極性，造成了民辦高校的教師人才流失嚴重，穩定性較差的現象，也在一定程度上制約了民辦高校教師的隊伍建設。嘉華學院結合自身的專業特色，在改革過程中，始終堅持通過引進國際名師、培養青年才俊、聘用市場精英企業高管相結合的人才機制，形成了一支具有高學歷、有實踐經驗、國際背景的國際師資團隊，為嘉華學子理論學習與社會實踐奠定了堅實的基礎。

第三，完善內部管理機制。嘉華學院在內部機制的改革中，首先弄清楚了其治理主體，不僅包括三會一層，包括董事會、校長、行政事務部門，還包括教師以及學生等利益相關者；同時，妥善處理了各權力主體之間的關系。完善董事會制度，建立科學的法人治理結構，其中董事會是決策中心，最高權力機構，頂層設計要考慮所有參與主體的利益。另外，調動各利益主體的積極性與主動性，進行管理機制創新，建立和完善獎勵機制和監督機制，激發教師的創新與創造潛能，除了教學任務，教研室活動與科研活動相結合，培養老師的創造性；有序開展“學評教”“教評學”活動，促進教學活動有條不紊進行。

結論：十九大報告提出我國發展教育事業要支持社會力量的參與，要實現內涵式發展。如何利用黨中央提出的鼓勵民校教育事業發展的契機，提升教育質量，實現健康可持續發展，對于民辦高校來講，既是機遇也是挑戰。民辦高校要善于把握機遇，將所有參與主體的利益考慮進去，構建適應現代趨勢的發展戰略，運用現代化的公司治理理念，進行管理機制改革，才能在民辦高校激烈的競爭中，走出一條康莊大道。