重構數字戰斗力

2020年注定是不平凡的一年，突如其來的新冠肺炎疫情肆虐全球，數字技術的創新應用如火如荼。國內循環為主體，國內國際循環新發展格局快速形成，在2020中國500強企業高峰論壇的“重構數字戰斗力”平行論壇中，企業共同探討數字時代企業的創新發展。

沒有危機，就沒有超越

徐少春（金蝶集團董事會主席、CEO）

今年是一個特殊的年份，面對新冠肺炎疫情肆虐全球，以及數字化浪潮一浪高過一浪的多重壓力，需要意識到，我們正處在一個大變局、大機遇、大轉折的時代，企業場景會因為融合了數字化技術而形成一種強大的戰斗力。

在企業的每一條價值鏈中，收集存儲和轉換數字的能力將會帶來額外的力量和競爭優勢，這種力量和競爭優勢就是一種戰斗力。這在各行各業有很多成功的案例，如浙江祖名豆腐，這家豆腐公司去年的銷售額超過10億，原來用電話訂豆腐，現在通過APP移動訂單管理系統完成了80%的訂單，2小時送貨到上千個網點，一年減少庫存積壓200多萬。

華為海洋作為華為其下一家核心子公司，主要負責生產和鋪設海底管道。在金蝶中標美國的相關項目后，要求2個月之內完成國產化替代，團隊100多人，在不到68天的時間內替換了184個子系統，讓華為海洋免于當地的相關制裁，使得華為海洋具備了重構連接員工的能力。

河南鄭州的花花牛乳液也采用了這套系統打通了供應鏈和經銷商，建立了通路統一的訂貨平臺，節省了50%的人力，物流中心也因此節省了20%的成本。

再看中車株機，通過和金蝶的合作，構建了一個先進的工業互聯網，上萬物料和200多個工位都可以連接到工業互聯網系統中，從人管物到人管數，關鍵部件生產率提高了30.12%，并且將其2000多家合作伙伴都集中在互聯網平臺上。

當下，每個企業都要建立五大平臺，通過數字化提供五種能力。第一，鏈接客戶體驗平臺，通過客戶體驗平臺重構連接客戶的能力。第二，通過信息系統平臺，鏈接連接員工的能力。第三，通過生態系統平臺要建立鏈接伙伴的能力。第四，鏈接萬物的能力。第五，數據驅動能力。我們要認識到，最重要就是數據系統，這五個平臺和五種能力之間存在一個因果關系，如果沒有鏈接客戶的能力、鏈接員工的能力、鏈接萬物和鏈接伙伴的能力，也不具備數據驅動的能力。所以每一個企業要建立系統就要構建這五大平臺，特別是要利用大數據把自身變成一家科技公司。

每一個平臺都能延伸出很多場景，比如精準營銷在各行各業都在完善，如果無法精準直達客戶，為客戶創造價值，就會喪失競爭力和戰斗力。金蝶成為軟件公司的背后正是我們需要提供一個平臺和創新平臺的能力。實際上，在數字化過程中，企業需要的不是一個系統，而是一個平臺，基于這個平臺不斷的開發迭代其業務系統。

金蝶在經過了20多年的創業于2016年投資開發金蝶云·蒼穹系統，這是國內第一個可以全面替代國外ERP系統的平臺，他的開發效率是傳統軟件的幾十倍甚至上百倍。怎樣構建企業數字戰斗力？我們有一個公式，企業戰斗力=思維模式×數字化技術×企業實踐，這三種因素全部都是倍增因素。可見，如果在一個行業里找不到標桿，或者不能大膽進行探索和創新，會是一件非常艱難的事情。

除了核心技術如云計算、大數據、人工智能這些技術的應用，最關鍵的就是思維模式。在金蝶的轉型中，最下面的運營轉型就是建立端到端的運營系統。比如開設徐少春個人微信服務號，只要打開軟件就會看到有一個服務窗，點進去就可以進行對話，金蝶安排了400多名運營人員每天處理上千封的客戶來信，響應客戶的需求，提升了面向客戶的服務意識。

企業的數字化轉型要破釜沉舟懷抱一顆必勝的心。金蝶在之前的云轉型中，業績實現了50%以上的增長，在疫情期間也保持在45%。云計算收入比例從2014年幾乎為零，到今年上半年業績達到了39.5%。我們堅定信心繼續保持穩步增長。

這是一個什么時代？這是一個風雨無阻、英雄輩出的時代，我們要認識到“沒有危機，就沒有超越”，企業間的差距是在危機中拉大的。危機和挑戰都是機遇，沒有危機就沒有超越。讓我們懷抱必勝的心，重構數字戰斗力。

生態協同 ?數字賦能

陳亞（建業集團信息管理部副總經理）

建業集團從1992年成立至今，發展出地產、商業、物業、科技、文旅、酒店等多個業態的生態服務體系。今年5月，新生活集團正式上市，基本構成了從房地產開發前期的拿地、中期的房產裝配式建造到后期為整個業務服務的鏈條生產鏈，奠定了房地產市場獨特的競爭力基礎。

從成立之初，建業集團一直秉承“根植中原，造福百姓”，建業的整個戰略是深耕河南。今年，建業以輕資產方式由以河南人為主體向全國拓展。在發展過程中，圍繞建業的生態幸福系統，其內部以及對外定義為“建業+”，這是基于2015年“互聯網+”的浪潮下，以移動互聯的形式構建了“建業+”平臺，核心是以用戶為中心，鏈接建業全業態中為客戶服務的全部資源，實現了客戶建業化、資源社會化，基于這樣的平臺，服務了多達200萬以上的會員，并且實現了服務場景的多元化。

建業集團從2016-2019年，每一年的經營規模都保持在近6倍的增長。集團的整體發展經歷了兩個階段：一是2016-2018年在發展中轉型;一是2018-2019年在轉型中發展。在第二個階段中，建業集團更注重鞏固企業內部，其重要的核心舉措正是數字化轉型。“建業+”擁有200多萬的線上忠實會員，商業層面的年度客流以及用戶流量可以達到5000萬，這些寶貴的用戶流量是建業構筑數字化轉型的重要數據流。

目前建業集團已經實現河南省122個縣的全部覆蓋，以及省市縣鎮村五級聯動的經營戰略。在數字化轉型中，建業集團也認識到存在幾個方面的問題。首先，如何認知數字化轉型。建業集團的戰略是深耕，并且要精心服務于河南的一千萬用戶。這就需要“建業+”的線上平臺。建業集團圍繞自身5大戰區、8大服務集團和12大業態多元化開展產業轉型。從傳統企業向數字化企業轉型，集團總體戰略要求是成為技術型企業，數字化轉型將成為重要的核心載體。

從理念層面，在數字化轉型中，超越原有技術范疇應始終以業務價值兌現為目標，以數字化轉型驅動業務變革，構建數字化時代和數字化轉型的新思路。

其次，建業集團也認識到要最大程度包容現有業務，發覺每一個板塊中的領先業務，全方位帶動線下業務的發展。

最后，在數字化轉型當中還是要有適當的超前規劃。規劃目的是要整體設計，同時要實現局部領域的快速迭代，以示范效應案例促進全板塊和全方位的數字化戰略升級以及數字化的轉型工作。

傳統數字化轉型如果按照原本的ERP思路永遠達不到數據轉型的目標，要找到新大陸，一是專注本質，二是快速行動，三是快速發展，建業集團始終圍繞從住上好房子到過上好生活的戰略來推動數字化建設，從文化團隊、戰略架構、客戶生產和資產，包括在信息化和數據化的推動方面堅定打造一個敏捷的數字化團隊，過程中必須注重人才培養。從原先業務和IT兩張皮的做法走向整個數字化技術領域的全面融合。

中車株洲數字化轉型的思考

黃大祥（中車株洲電力機車有限公司副總工程師）

中車公司從1939年至今，已歷經80多年的歷史，現在規模已達到200多億。株機公司的主要業務有材料、加工、部件采購、部件生產，延伸服務有組裝、維修檢修，涉及的產業鏈比較長的。株機公司的產業化從信息化服務到技術支持、管理和信息化平臺建設，經歷了20多年的歷程，當前公司主要方向是業務與IT的深度融合。核心業務主要是TCM給我們支持的系統，我們從公司的生產研發都有軟件的支撐，我們涵蓋的財務有28個，庫存組織43個，營銷組織有25個，采購組織有35個，車間級成本中心有220個，因為我們是全球化的公司，這些都是由金蝶來做支撐的。

當前，在產業發展和信息化建設過程中需要面對一些問題。鑒于產品和產業鏈比較長，布局比較大，要實現協同是比較有難度的。從認知、系統和管理三個角度來看株機公司的體系存在以下一些問題：一是業務跟IT之間缺乏清晰的聯系架構，由業務和IT分別設計的企業信息化模式無法滿足數字化工廠建設的需要，IT系統還不能快速適應業務協同，無法實現持續優化。二是因信息的延遲或者斷層造成效率比較低，缺乏整合IT架構，信息未得到充分整合和綜合利用。

我們希望的數字化轉型，應加速以財務為核心的信息化建設，強化以業務制造為導向的數字化建設轉變。原本株機公司更多以財務為視角，現在則要轉變為注重業務視角。提升制造價值，實現U型反轉，通常這個微笑曲線是強調研發和銷售價值，相對低估了制造價值。然而通過數字化轉型，希望實現制造方面的增值。

那么，如何設想新的數字化轉型？我們要達到幾個目標：協同機制實現數據驅動的精益求精，管控機制要實現中臺賦能共享，組織機制要實現動態應變的敏捷，激勵機制要實現績效共享。從后臺架構+中臺業務+前臺執行，要實現智能業務協同要求，包括實現運營商的協同、客戶的協同、服務商的協同、供應商的協同以及合作伙伴的協同，從而實現運營大腦支撐銷售、設計和采購等前臺的業務要求，通過這樣一個架構實現總體目標。

現在我們正在做什么？以數字化質量為例，我們最近希望能夠有所突破，質量問題在制造業中是非常重要的要素，從認知角度看，通過檢驗到后期設計和規劃，要前移質量管理點，通過質量的系統力保證產品質量。株機公司雖然經過多年的運行，但是產品質量仍然有可提升的空間，在株機公司的設想中，要努力實現質量體系和智能化協同發展的能力，通過首臺數據導入能夠整理出質量體系狀況，通過內部審核和外部審核實現質量的提升，這其中遇到資源有限制或有問題的，將通過系統數據的導入實現自動體系的檢驗。

通過可追溯、可視化、可優化和可管理，從而達到品質卓越、內控糾偏和提能增效的目的。