危機時期的勞動關系管理

受新冠肺炎疫情影響，全球的企業特別是中小企業，尤其是航空、旅游、零售、餐飲、娛樂等服務型行業都面臨著巨大的經營挑戰、財務壓力。很多服務型企業面臨客流下降、收入減少、難以維持正常運行的情況。清華、北大聯合研究團隊在近期對中國995家中小企業的一項調研報告顯示，受疫情影響，接近30%的企業在2020年的營業收入下降幅度將超過50%，其中80%以上的企業無法維持三個月的生存。就連擁有350家門店、年營業額超53億元的中國最大西北菜餐飲連鎖企業——西北莜面村，也表示如果疫情持續，現金流不足以支撐太久。令人欣慰的是，西貝攸面村后來獲得了浦發銀行1.2億元貸款。但另一家曾經名噪一時的娛樂企業-K歌之王，就沒有那么幸運oK歌之王已經宣布與200多名員工解除勞動合同;若有30%的員工不同意該方案，公司將進入破產清算。

與此同時，疫情對國外服務型企業的影響也同樣嚴峻。即使在全球范圍內經營業務的八大零售商，如沃爾瑪、星巴克、麥當勞等，也面臨著關閉部分店面帶來的收入損失，以及全球供應鏈受疫情影響，其在美國商店里供應不足的問題。有國外報道甚至聲稱，新冠肺炎導致美國破產人數將會超過死亡人數。疫情終會過去，但這些情況確實反映出了危機時期企業管理問題的重要性。

為了幫助受到疫情影響、經營困難的中小企業，中國多地政府已經出臺了相關扶持政策，包括金融支持，減輕稅費負擔，降低運營成本以及提供穩崗補貼等舉措。減輕稅費方面的政策則包括為租戶減免租金，對生產所用的電、氣、水等，實行欠費不停工的措施，允許企業以后再補交。這些措施對中小企業而言無疑是雪中送炭，扶持企業渡過難關。在國外，由于疫情影響經濟，美國、法國、荷蘭等國家也在三月中旬，各自推出了新冠疫情稅收減免政策（ tax relief），包括減稅、補貼等。

筆者此次探討的受疫情影響的危機管理，主要以此次受到影響較大的行業如服務業企業為例，來進行分析和闡述。這些企業有不少是勞動密集型。以西貝莜面村為例，該企業總成本的30%是人工成本。人工成本和勞動關系有密切聯系，筆者認為，企業在應對危機試圖控制人工成本的同時，還需謹慎進行勞動關系管理。

對人工成本的管控，首先要保證勞動者的合法權益。因此，相應的管理措施應該做到合法合規。此處的法律指的是勞動合同法，相關規定則包括人社部的通知等。勞動關系宜在企業和勞動者之間取得平衡。勞動關系中的企業和勞動者就像一個天平的兩端，如果天平倒向雇主一方，勞動者權益得不到合理的保障，會影響社會穩定，影響消費和經濟增長;如果天平過于倒向勞動者一方，則有可能造成企業負擔過重。央行行長易綱在2018年陸家嘴論壇上曾提到，中國的小微企業貢獻了80%的就業。如果這些小微企業減少用人甚至裁員，破產清算，則會對就業產生較大影響。

危機時期勞動關系方面的法律規定

關于如何妥善處理疫情防控期間人力資源、勞動關系問題，人社部下發了《關于妥善處理新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控期間勞動關系問題的通知》， “企業因受疫情影響導致生產經營困難的，可以通過與職工協商一致采取調整薪酬、輪崗輪休、縮短工時等方式穩定工作崗位.盡量不裁員或者少裁員。符合條件的企業，可按規定享受穩崗補貼。企業停工停產在一個工資支付周期內的，企業應按勞動合同規定的標準支付職工工資。超過一個工資支付周期的，若職工提供了正常勞動，企業支付給職工的工資不得低于當地最低工資標準。職工沒有提供正常勞動的，企業應當發放生活費，生活費標準按各省、自治區、直轄市規定的辦法執行。”

國外通常做法，也是在勞動法基礎上提出臨時用的指導性意見，指導企業在危機時期的勞動關系管理。以美國為例，美國勞動部關于疫情期勞動關系發布的規定顯示，只要是員工提供勞動，雇主就要支付全薪。如果減少業務，關閉店面，即便不裁員，如果員工沒有進行工作，企業可以支付零薪酬。從員工角度來講，后者對收入沖擊可能會很大，而且員工對工作安排并無控制權。

美國國家稅務局的規定是，雇員因為疫情被隔離或者因為需要照顧孩子，可以獲得總共80個小時帶薪假;雇主這部分支出可以獲得全額補償，其形式為抵消工薪稅（payrolltax），在美國工薪稅是雇主為雇員繳納的社會福利稅。這項政策節約了企業成本，雇員也看似享受了福利，但實際上雇員的成本來自自己未來的福利。類似的稅收減免政策美國政府在2008年金融危機時候也用過。

應對危機中勞動關系管理的五策略

從勞動關系管理的角度的角度而言，筆者對危機時期勞動關系的管理，提出以下五個應對策略。盼望能對困境之中開始心意慌亂、方寸未定的企業有所借鑒和啟發。

策略1盡量不裁員或少裁員

企業不裁員或少裁員，從長遠看對企業有好處。如果關閉企業、遣散員工，表面看，企業短期內的負擔會下降。但是疫情過后，隨著消費水平的回復反彈，服務業企業用工肯定要加增。企業恢復生產需要重新雇用大量人員，同時也需要花費相當的人力、物力、財力來培訓這些新員工。因此，企業應從短期和長期兩方面進行考慮，短期內選擇不裁員、少裁員、穩定員工隊伍，與員工渡過難關。如此，疫情過后才可以迅速全面恢復生產經營。此外，對于員工而言，也需要引導員工從長期的角度看待問題，認識到在困難的時廝口企業一起度過，接受一些薪資方面的調整，保住了企業，也就保住了自己的工作，長期對員工也有好處。

策略2雙方協商

無論以何種方式、何種方法來調整薪酬，企業都需要與員工協商，得到員工的認同和支持。關于如何協商，勞動關系管理的通常建議是：

溝通前置。有的企業由雇主單方做出決定，然后直接通知員工。這種做法會讓員工感到企業的決定很突然，進而難以接受，甚至產生怨恨。為了避免這些情況的出現，企業應當首先把企業面臨的困難，以及應對困難的設想方案，與員工進行真誠溝通，爭取先取得大部分員工的支持，再做出決定。

溝通宜坦誠公開。企業應努力與員工建立信任關系，形成企業和員工的命運共同體、共度難關。有的企業在這個時候常常不愿意向員工詳細介紹企業面臨的困難和財務方面的狀況，而直接通知員工調薪方案。這一方式很有可能引發員工的猜忌，懷疑企業有所隱瞞而不愿意支付薪酬。坦誠公開的溝通有助企業贏得員工的理解，也就更容易與員工協商達成方案。

在危機中，勞動關系處理得好，可以幫助企業渡過危機。但是，在經營壓力大的情況下，企業錯誤的勞動關系處理方法，則有可能加劇員工對企業的不信任，使得勞資關系更加趨于緊張，甚至走向破裂，導致企業經營更加困難，在極端情況下甚至導致企業倒閉。

下面是兩個體現在危機時期勞動關系管理重要性的典型案例。

案例1：施樂公司

1980年，施樂公司一個產品事業部面對來自歐洲、日本公司的競爭，其本身產品競爭力不足，成本過高，陷入經營危機。如果希望重新恢復競爭力，該事業部需要節約大約三百萬美金的生產成本。 一開始管理層能想到的解決方案，就是裁掉整個事業部，這波及180名員工將被裁員。這一消息剛一放出，就引起了員工的強烈不滿。如果任由事態發展下去，工會組織員工罷工，將會給企業生產經營帶來更大危機。

關鍵時刻，管理層改變策略，采取了一個完全不同的方法。管理層拿出誠意，與員工協商，達成了一個協議：管理層保證不裁員，但是需要員工參與一起解決企業危機。在這一協議下，公司決定將組建一個由八名全職工作的成員組成的“危機研究小組”，他們將用6個月的時間來提出一系列降低生產成本而不裁員的建議。非常苛刻的是，這一系列的建議只能關系如何改進生產流程、提高效率、減少庫存，而不可以觸及類似降薪、加班、減少福利等領域。結果，1 60名來自各個職能、工種的員工踴躍報名，最后八名來自幾個不同關鍵職能、經驗豐富、受人尊重的員工被選中，組成“危機研究小組”。小組成立后，該小組成員均接受培訓，了解企業運營機制，成本結構，市場競爭等。他們還被給予權限，可以到企業各個部門、生產車間去參觀、訪談。他們每周固定時間交流、討論。最終，這個小組交出了滿意的答案，他們提供的建議幫助企業降低38.7%的總成本，不僅達到了管理層最初設定的節約三百萬美金的目標，還挽救了180個工作崗位，實現了無裁員。這些建議讓企業受益匪淺，企業因此壓低了成本，恢復了競爭力，獲得長足的發展。

（案例來源：Lazes，P.& Costanza，T. “Xerox cuts costs without layoffs throughunlon-management collaboration” ，CornellUniversity，ILR School.）

案例2：美國西北航空公司

今天，美國西北航空公司已經不復存在。這個1926年成立的老牌航空公司，在最輝煌的時候曾經是世界第五大航空公司。2001年911事件對于航空業的影響以及航油價格飆漲，導致美國西北航空公司陷入危機。在2004年，美國西北航空曾要求全體雇員接受全年減薪11億美元，以幫助企業走出危機。最終機師工會做出讓步，同意減薪15%。另一方面，在協商談判過程中，為防止談判破裂、員工罷工導致停飛，美國西北航空用了一年半的時間秘密進行準備，預備了1900名替工。除了機師替工外，公司還為防備空乘人員舉行同情罷工而找好了空乘的替代人員。這一消息走漏后，公司與機師們協商、談判徹底破裂，機師們在2005年舉行了罷工，導致公司經營雪上加霜。遺憾的是，雖然經過一系列的努力，公司最終還是在2005年申請破產保護，2008年被達美航空收購，2010年后不再使用美國西北航空公司的名稱，其旗下原有的航班全部轉換為達美航班。

雖然勞資沖突可能只是導致美國西北航空公司最終沒能走出困境的原因之一，但不可否認，它加劇了企業面臨的困境。

（案例資料來源：新聞報道http：//news.carnoc.com/list/56/56479.html;https：//www.epochtimes.com/b 5/5/9/22/n1060735.htm）

雖然上述兩個案例涉及的都是個別企業因自身經營不善而陷入的危機，和此次由于疫情外部因素導致企業經營困境在原因上有所不同。但是，在危機下如何處理好勞資關系，幫助企業走出困境，卻是類似的問題。因此，這兩個案例仍然有學習、借鑒的價值。

美國西北航空公司在申請破產保護前，勞資關系一直比較緊張，勞資雙方缺乏信任基礎，員工參與程度低，對企業的未來漠不關心，不認為自己身在其中。后來，在危機中進行協商、談判，資方出于擔心也同時悄悄準備了備案。而員工一旦知道企業談判缺乏誠意，有二手準備，也就馬上選擇了對企業傷害最大的方案。

相比之下，施樂公司在危機中選擇了讓員工參與，員工為企業走出困境出謀劃策，而且員工提出的建議還幫助企業提高了競爭力，獲得了長期發展。從這兩個案例的對比中可以看出，溝通、協商在危機中勞動關系管理的重要作用。

策略3協商薪酬調整需考慮多個因素

在危機時期，企業與員工協商薪酬調整時，需要考慮如下三個因素：

合法合規。如，人社部通知規定，企業停工停產在一個工資支付周期內，通常可能是一個月，需要按勞動合同規定的標準支付職工工資;停工停產超過一個工資支付周期，并且職工提供了正常勞動，支付的工資標準不得低于當地的最低工資標準;如果沒有提供正常勞動，企業仍然要給員工發放基本生活費。

關懷關愛員工。通知中的規定可以看作僅僅是底線。在底線之上，如果企業力所能及，本著關懷關愛員工的原則，則應當提供高于當地最低生活費用之上的薪酬水平，從而體現企業的誠意和對員工的關愛。

協商為要。企業無論采取哪一種方式，都需要與員工有充分的溝通，得到員工的支持。2020年2月份，職業成長平臺脈脈發布了《疫情影響下的職場人-2月份調薪狀況調查》。該調查顯示，受訪的1000多名企業員工中，2月份有30%左右的人薪酬有調整。由于疫情帶來企業經營困難需要降薪，但30%左右受訪者明確表示“不支持”，其中不支持的理由包括“福不同享憑啥共患難”。另外，人社部通知中要求協商，然而一半的受訪者表示，企業采取的是單方面行動（“沒商量”）。受訪者中，只有9%的人表示其企業采取的高層強制、員工自愿的方式。

從脈脈的調查中，我們可以看出企業在處理危機時期的勞動關系時存在的兩個問 題： （1）協商執行不到位; （2）“福不同享憑啥共患難”的說法反映出，企業在經營業績好的時候，并沒有足夠善待員工而形成一個較好的勞動關系基礎。當危機來臨時，員工難以甘心情愿地共患難。相比勞動關系基礎好的企業，這些企業需要付出更大的努力，更加真誠地與員工溝通協商，以贏得員工的理解和支持。

策略4風險共享的激勵薪酬模式

風險共享的激勵薪酬模式，也是企業薪酬調整方案中可供選擇的有效模式之一。在這個風險共享模式下，企業面臨收入損失的風險，企業與員工達成協議共同承擔風險，員工接受一定幅度的薪酬下調，下調比例往往與企業收入下降成一定關聯關系，但是薪酬下降的幅度也應該有封底。同時，企業還應做出承諾，約定在恢復生產經營、取得盈利后要把利潤拿出來和員工共享。借鑒施樂公司的案例，企業可以更加創造性地調動員工的積極性，與員工組成團隊，積極鼓勵員工為企業出謀劃策，和企業一起努力走出困境、創造未來。

策略5靈活的薪酬調整機制

此外，企業采用靈活薪酬調整機制，而不是只提供一刀切的一種方式，可能會更讓員工接納企業的相關調整方案。類似彈性福利機制（指企業承諾給予員工一個福利包，在這個福利包里面，員工可以按照自己的需求和偏好選擇一個福利組合），靈活薪酬調整機制允許員工自由選擇薪酬和提前用假期組合的方式。這一做法雖然會給薪酬福利管理帶來更大復雜度，但是它會讓員工感到更加能滿足自己的需求，也更可能會理解和接納企業提出的薪酬調整方案。

調研

為了對上述提出的策略和思路進行一定程度驗證，筆者設計了一份員工調查問卷。在問卷中，我們提出一些薪酬調整的假設方案，詢問和了解受訪者對不同方案的態度。除此之外，考慮不同年齡、層級、行業職業、地區的員工的需求和想法都不一樣，問卷中還包含關于員工的個人、家庭負擔等背景信息的問題。在收到的將近300份有效問卷中，我們發現了如下一些規律：年齡相對較大（樣本平均年齡32歲，范圍24-54歲）、家庭負擔重、基層員工抗風險性更弱，對裁員最為擔心。如果薪酬福利不得不下降，由于他們的收入低、又有剛性支出，也更加擔心現金收入下降。

在這份問卷調查中，我們更加著重于邀請員工為企業出謀劃策如何應對危機。如，如果企業不得不降薪減福利，你認為怎樣做能減少負面效應？共有83人（接近40%的受訪者）對這些問題提供了建議。我們對這些建議進行了文本分析，總結形成了六個類別，并統計了該類別建議被提出的頻次。從這些建議可以看出，員工希望“充分溝通”，這驗證了溝通協商的重要作用。此外，被稱之為“共苦同甘”類別的建議，和前文提出風險共享模式思路一致，也出現了較高的頻次。此外，也有一些受訪者提出，在危機時期，企業應該給予員工更強的激勵，鼓勵員工參與經營、銷售。這個類別的建議類似施樂公司的案例，員工不僅參與“節源”，也可以發動員工獻計獻策“開流”，并且與員工分享收入（詳見表1）。

總結

危機是一個試金石，考驗的是企業日常積累的管理能力，企業與員工之間已有的信任基礎、感情紐帶，以及長期維護形成勞動關系的基礎。

危機中，機會與挑戰總是并存。危機給企業，特別是中小企業的經營帶來困難和挑戰。但另一方面，企業如果能在這個時候采用合適的方式，妥善處理好勞動關系，建立起企業一員工命運共同體，與員工增強情感紐帶、風雨同舟、共度難關。危機之后，員工和企業就能夠同心同德、恢復生產，再創佳績，對企業來講將會是更大的收獲和利益。

本文責任編輯：羅茜文luoqw@sem.tsinghua.edu.cn

遲巍：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系副教授，清華大學-萊斯大學人力資源與可持續創新研究中心主任