地市級報臺合并后的媒體融合之路

【摘要】對于傳統媒體來講，要發展、要適應時代要求，就必須從自身優勢出發進行積極的改革，不斷推進媒體融合發展。文中，結合筆者所在單位實際情況，就媒體融合發展的經驗進行了介紹，希望為傳統媒體的發展提供借鑒。

【關鍵詞】融媒體;傳統媒體;新媒體

2019年12月9日，為了讓傳統媒體更好適應新時代的發展，湖州廣電傳媒集團（湖州廣播電視總臺）湖州報業集團（湖州日報社）兩家市級新聞單位進行了全面整合，湖州市新聞傳媒中心、湖州市傳媒集團有限公司正式掛牌，標志著湖州推進市級媒體融合發展和媒體產業提質增效進入實質性階段。

一、讓傳統媒體“融”出時代強音

（一）資源融合

近幾年來，全國上下在堅持黨管媒體、黨管導向總原則不變的前提下，主流媒體進行了前所未有的供給側結構性改革。改掉過去傳統觀念、媒體思維、生產方式，全方位創新理念、方法、內容、體裁、手段、技術、業態、形式、體制、機制，由此通過媒體全面融合，新型融媒體正成為網絡報道主力軍，為重大主題報道在網絡的傳播中扎下了根，互聯網環境下的新媒體矩陣，拉近了距離感，加快了即時性，提高了影響力。“關鍵時刻看黨媒”成為網民的期待，讓網民看到或聽到正確的信息，媒體融合的多重效應就此充分體現出來。面對錯綜復雜的國際國內新形勢，如果不改革傳統媒體的業態，就會處于被動落后的態勢，輿論宣傳工作就難以爬坡過坎兒，難以實現質的飛躍，就起不到導向作用。

（二）渠道融通

打造開放共享渠道體系，營造良好的新媒體生態，我們必須要增強危機意識，服務意識，創新意識，大局意識，樹立媒體加互聯網、技術加內容的新媒體意識，以新意識引領融媒體發展，以新方向、新理念推進媒體資源、生產要素，大力研發媒體新技能，實現信息內容、技術應用、平臺終端、人才隊伍的統籌規劃，形成一體化的管理體制、組織結構和傳播體系，打贏新形勢下的輿論宣傳工作“攻堅戰”。對內，有效整合原有的刊播平臺，實現廣播、電視、報刊、網站、新媒體客戶端等傳播平臺的融通共享，形成強大的媒體矩陣，實現“手機、電視、電腦、戶外大屏互通互聯，聲屏報網端一條龍”的全方位互動。對外，匯聚政務、城市服務、農咨發布、即時通信等功能，通過APP、OA網、微信公眾號無縫對接湖州宣傳信息方面的各類平臺資源，實現數據的共建、共享、共融，聯動全市各部委辦局信息平臺及各轄區內各媒體平臺，打造南太湖號APP、湖州發布APP，愛湖州APP等幾十個不同領域的新媒體矩陣。向上，對接國家級媒體、省級媒體，實現與上級媒體宣傳平臺交互共享，在信息技術、文化產品、智慧城市等方面的“一盤棋”合作。融通各宣傳渠道，實現資源共享最大化、平臺播出最大化、宣傳效果最大化。

新成立的湖州傳媒中心，積極組建融媒體中心，采用“中央廚房”采編模式。融媒體中心內部生成多層次網絡化的組織架構。通過內容生產者的分工合作，形成了一次采集，多端口生產，多渠道分發的“中央廚房”模式。在融媒體中心，這一變化主要通過中央素材庫的打造來實現。在內部，記者使用如云存儲、云服務之類的統一平臺上傳包括圖、文、視頻在內的各類素材，記者可以通過移動客戶端，在采訪現場即時發回多媒體素材。與此同時，后方編輯同時獲得這些素材，在值班領導統一安排部署下，同步生產，即時發布，實現“一次采集，多端口共享”全媒體渠道融通新模式。

（三）團隊融洽

湖州傳媒中心合并后，人員流動很大，原先的報刊記者，廣電記者，撰稿，攝制等各崗位人員重新組建成新的團隊，在工作流程，職業技能以及思想意識上存在一些差異、人與人之間的相處能否真正做到融洽和諧，這些都需要解決。要“打破原來的你我，重塑現在的你我”，把原來各個平臺結合起來，重新組裝，協同作戰，相互補臺，有些要打造成一把劍，有些要煅造成為一口鍋，有的要打造其他有用的新媒體平臺。信息生產者在各平臺學會一起舞劍，聯手炒作，協作操盤，技能化生存，攜手共創新內容。有了融洽和諧的工作關系，身處其中的每個人才能在更大程度上激情地發揮自身的能力，互幫互助共同進步，成為促進媒體中心良性運轉的動力，中心全體人員上下同欲朝著既定的目標前進。

二、讓聲、屏、報、網、端共“烹”全媒體盛宴

融媒體的發展迎來了重提“內容為王”的時代，融媒體信息收集是“中央廚房”的最大資源。記者采訪內容的“好壞”，直接決定著“中央廚房”加工“菜品”的“好壞”，在很大程度上影響到受眾接受信息的廣度和深度。集中資源進行采編，可以在眾多素材中精選好的內容，同時，運作成本也大大降低。

我們通過規范化管理、專業化分工、技能化生存來保障“中央廚房”順利運行。

（一）規范化管理

配套的考核制度是維系“中央廚房”正常運行的保障。

合理制定記者考核辦法，從全臺采編人員中篩選了多名相對優秀的記者，組成一個全媒體記者團隊，對這個團隊專門出臺了一個“提出特殊要求，給予特殊政策”的機制，實行專門的考核機制。

為保證“中央廚房”的正常運轉，湖州傳媒中心先后制定出臺了30多項相關管理制度，通過制度固定改革成果，形成依靠制度管人管事的新機制，有效避免了“人管人”的弊端。湖州傳媒中心擁有針對多部室管理的指揮調度中心運行管理辦法、新聞中心編務會議制度、新聞編審管理責任制制度、采編考核辦法等制度，對編輯記者的工作進行量化考核，既激發了他們干事創業的熱情，又保證了“中央廚房”的良性、高質量運轉。

（二）專業化分工

融媒時代，人才是第一資源，努力打造一支黨性強、業務精、作風正的新時代融媒體隊伍，合并后的湖州傳媒中心著力培養全能型、復合型人才，現有在崗記者、編輯、工程師、播音主持等各類專業技術人才400多人，為中心發展注入了強大動力。整合后，我們發現，大多數互聯網環境下成長的年輕人是新媒體的主力軍，他們已經適應社會上流行的微信社交圈、手機游戲、手機APP，明白如何快速分享他們的信息，通過對這些年輕人的培訓，增強他們新聞傳播意識，讓他們采編的新聞宣傳內容變為出“圈”網絡信息作品，把他們培養成“圈”文化專業人才，通過他們尋求在媒體工作中的創新思維，指導從業人員專業化分工合作。讓這些熟悉互聯網世界中用戶的潛在需求的年輕人，同時掌握傳統媒體工作流程，借助傳統媒體的資源優勢，創新融媒體平臺下新聞生產模式，讓媒體各工種分工合作，為用戶提供便利，實現媒體全面轉型。

（三）技能化生存

成立“創新研究團隊”，促進各工種技術創新升級。改變傳統媒體過去的落后面貌，主要是要提升新技術的驅動力。在發展的過程中，日新月異的科學技術在不斷創新，新媒體技術會被不斷地更新的信息技術所代替。可以想象，大數據、云計算、社區圈、物聯網，智能推送、信息定向、多端整合等新型互聯網新技術將普及，未來的融媒體會很快向智媒體演變，推動媒體的新一輪變革創新。在此瞬息萬變的5G時代，傳統媒體的技術革新能力相對薄弱，要快速培養一批優秀的新媒體技術人才來引領媒體創新，把技術驅動放到媒體轉型的重要位置，以技術形態變革帶動內容生產和傳播轉型;開發和搭建全媒體技術平臺，改善技術力量薄弱的現狀，為技術人才提供操作性平臺：迎合媒體新變化和新趨勢，重點引進物聯網、人工智能等前沿型技術領域人才，為快速迭代的智媒體領域儲備人才，利用傳統媒體的獨特優勢和資源提前排兵布陣。為進一步提升湖州傳媒中心專業技術人員繼續教育信息化建設水平，探索籌建“平臺+項目”的網課體系，為全體專業技術人員提供方便快捷的網絡教程服務。在全臺“走出去、請進來”開展員工培訓的基礎上，挖掘內部潛力，安排長期從事電視、報紙的資深編輯、記者利用雙休日、晚間等時間為融媒體中心人員集中授課，傳授廣播、電視、報紙寫作技巧，并在稿件編審中進行具體溝通、指導;請新媒體編輯講授新媒體平臺稿件的類型，講述新媒體語言、畫面、視頻的表達方式，促進傳統媒體記者向新媒體轉型。每年多批次安排一線編輯記者外出學習提升業務素質和工作技能。富有經驗的老記者、老編輯與新記者、新編輯結成互助對子，共同制定“手拉手”培訓學業計劃，明確奮斗目標，確定提高路徑，手把手幫助新人成長，讓新人成為新型技術的主力軍。

參考文獻：

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[3]劉穩和.主流媒體經營轉型探究[J]，新聞論壇，2019（06）：117-120.

【作者簡介】馮毅，湖州新聞傳媒中心編輯。