王海洋：教育思考者的自我突圍

王黎 陳大慶

現代學校治理需要走向“組織結構扁平、參與主體多元、治理工具專業和管理流程閉合”之路，讓辦學從經驗管理走向理性治理，最后從理性治理走向人文關懷，避免缺少制度的人情管理。

四月的重慶突然炎熱得像夏天，往日書聲瑯瑯的校園此時充滿了幽靜。疫情之下，學校雖然開學時日未定，線上教學卻開展得有條不紊。上樓下樓，一臺便攜式的平板電腦從不離手，翻看文件，記錄要點。隨時隨地都在記錄和寫作，他說這是自己往日當老師延續而來的習慣。

王海洋履新重慶市大學城第一中學（以下簡稱大一中）校長兩年光景，從2014年掛職副校長接觸教學管理開始，四年時間，他完成了一名語文教師到校長管理者的轉型。于他而言，這個轉型是痛苦的，這種痛苦來自于舍棄——對自己一直鐘愛的語文學科專業研究的舍棄。角色的轉換并沒有消解他往日精于鉆研的功力，一以貫之的思考力和創造力，讓他為這所學校的未來構建了新的“航海圖”。

捕捉問題，生成對策

王海洋回憶，剛參加工作的六七年時間里，自己也曾迷茫。直到同齡人因工作上的突出表現，讓從小就是優等生的他自尊心受到不少刺激，他告訴自己“人生要有所追求”。

轉折發生在2003年，他參加了一套作文叢書的編寫，在這個過程中，知識儲備上的力不從心以及對教育認知的不足給他敲響了警鐘，“要潛下心來讀書，扎根教學研究”。就這樣，他走向了基于問題求解的教研成長之路。

對于教師而言，專業發展是基點，是依托；同時，教師專業發展始于對教育教學現象與問題的關注、捕捉和求解。在閱讀文章、批閱作業甚至是課堂教學中，他隨時都有問題及其對策的生成，同時，他收集了大量教學實踐中的典型案例，并及時做了筆記或批注。如今，在他的收藏柜里，還能找到十幾年前的手寫或復印資料。“這些都是教學實踐特別是學生給我留下的原始素材，成了我努力琢磨的東西。”

隨著工作角色的多樣化，他從關注單純的學科教學到通過教研追求教育與教學的均衡，開始涉足教育科研、教育管理以及教改實驗等。“創造力”，這是王海洋不斷強調的一個高頻詞。在他看來，教師面對的是一個個充滿生機、姿態各異的生命體，既要關注學生的現實發展，更要為他們不可預知、充滿變數的未來積蓄力量。

“教師職業的特殊性決定了教師需要不斷地創意和創造。”王海洋說，在教學實踐中，他堅持走強化內容綜合、凸顯思維元素、尊重學生自主的教學之路，并通過富有特色的讀書匯展、信息周播等活動拓寬學生視野、提高信息素養、培育創新能力。

2011年，班主任王海洋帶領六七個班主任自發地開展教改樣本實驗。通過建機制、創模式，圍繞班級社群，從班級小組、小組聯誼、班級之家、家校聯盟和社區支持等多個層面創建社群文化，并利用互助學習、自主管理、合作創意、評價競爭等方式促成和固化班級社群。2019年，他又組建小團隊開始琢磨區塊鏈的理念與技術，探討如何運用這一新的理念去重構班級管理機制，構建管理閉環，實現管理中的去中心化、數據交互和高度信用。

秉持專業，變道突圍

2014年，王海洋掛職北部新區禮嘉中學副校長，堅守了十幾年的學科教學研究，連同形成的學科資源圈、學術話語權等都一一面臨被弱化甚至疏離，“心中難免覺得可惜”。在無數次懷疑，猶豫，嘗試之后，他開始在角色的轉變中尋得奧妙。學科教育與學校管理，雖跨度不小，但有一點是共通的——但凡要做到精深，都必須秉持專業態度，追求專業品質。

“校長是一個兼容性極強的工作，不僅要審時度勢，還要能打柴米油鹽的小算盤”。四年時間，從掛職副校長接觸學校管理到履新校長一職，他借鑒現代企業的管理智慧，面對全局性工作和全新的人事，在短暫的熟悉期之后，著手于學校SWTO分析，以及在此基礎上開始進行戰略思考、整體規劃。

一所學校，每一個歷史階段完成該有的歷史使命，都不能消弭時代變化而產生的新問題。根據王海洋的梳理，不少學校容易存在行政組織架構層級多，管理人員經驗性的忙碌，程式化事務繁瑣，“差不多”現象突出，教師自主性發展動力不足，部門工作缺少可視化的過程識別，存在較多的管理盲點特別是遺漏的風險點等等。并通過分析得出結論，在生源和師資以及教育政策相對穩定的情況下，辦學質量的提升更大程度上靠內部結構的調整和優化。對此，結合十九大以來“治理體系與治理能力現代化”的治國理政思想，他開始思考如何通過對學校管理各要素的結構化和結構優化來實現學校辦學品質的提升。

“運用現代治理的視角來實現結構提質，既是風險思維的考慮，又是品質提升的需要”。從頂層設計到發展規劃以及具體戰略行動，王海洋發揮出了昔日做學術研究的專業精神，將其一一細化成文，詳盡清晰。首先，構建了保安全、創空間、調結構、提品質的學校治理框架圖，重組形成了“三會三中心兩組”的管理架構。其次，從管理團隊切入，學校進行了為期一年的“結構提質咨詢式培訓”，厘清職能邊界，明確工作目標，培育工作點位上制度化、流程化和標準化的“三化”意識，在具體工作中去踐行“問題導向、項目驅動、目標管理、團隊參與、過程物化”的行動策略，力求做到凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有章可循、凡事有證可查；并要求管理人員學會用表格、導圖、網格等輔助性工具，并借助信息化手段，提高管理效能。就這樣，自上而下，從理念到實操，建設現代治理式學校的藍圖逐步灌注延伸到一線教師、微觀課堂等等。

從2019年1月開始，學校所有干部接受了第一輪診斷式培訓。根據要求，所有干部要從思想作風和工作方式上做出改變。一年多來，老師們也感受到了隨之帶來的一些變化，比如，事務安排大家看到了簡明扼要的流程圖，各類總結會要求用思維導圖或表格替代繁瑣的文本和“碎碎念”，教研組長會、年級成績分析要求直面問題找路徑，告別了往日的泛泛而談，工作開展真正開始變得高效。

王海洋說，現代學校治理需要走向“組織結構扁平、參與主體多元、治理工具專業和管理流程閉合”之路，讓辦學從經驗管理走向理性治理，最后從理性治理走向人文關懷，避免缺少制度的人情管理。通過“提高管理效能，真正給教師們減負”，要讓老師們清楚地知道要做什么、做了什么、做得怎么樣、下一步做什么，一切都變得清晰可見。

現代治理，最終目標是落到對人的發展的激勵上。對于老師來講，“成長和發展是硬通貨”。為了讓老師們能夠在新的管理體制中更快地成長起來，王海洋常常和老師們分享自己的經歷。“您心中的世界，就是您的現實世界；您想世界怎么樣，世界就會怎么樣；您的模樣就是學生、班級、年級和您人際關系的模樣。”他堅信，教育人干的是言傳身教、積善成德的職業，所以人格和格局至上。一個人能走多遠，一個老師最終能收獲什么樣的職業人生，首先取決于格局，其次才是專業。

“二十余年的且行且思、亦勤亦執，讓我相信專業態度是干好任何事情的基石。”經過一年多的探索，改革或許還有許多不可知的變數在等待著他。他說，一旦認準方向，就需保持教育定力，扎根教育現場，進而萌動變革的動力，最終一定能生長出教育的智慧。

對話

本刊記者：正如您所說，校長是一個兼容性很強的角色，那您覺得一個優秀的校長最重要的素質是什么？

王海洋：一個優秀的校長，對我來講最重要的一個素質和素養叫作思考力。有了思考力，方可生成建構力，產生決策力，轉化為執行力，最后還可以涵養一個人的表達力。而思考力以及思考力帶來的這些能力，恰恰能滿足校長治理和運行好一所學校的系統性要求。從事教育二十余年，我最滿意的便是自己思考習慣的養成。多年來，我一直堅持并且也向身邊人倡導的精閱讀、深思考、微寫作，這些都是源自于思考習慣的養成，這對我的專業成長帶來了極大的幫助。