EPC工程總承包模式下的施工全過程管理

來歡忠 周文龍 姚勇

摘要：目前，EPC模式下工程項目總承包企業(yè)的造價和成本管控是企業(yè)獲取經(jīng)營利益的關鍵部分，由于工程總承包企業(yè)承包的項目內(nèi)容涵蓋了建設項目從地勘到設計再到采購，最終到施工等工程建設的全方面。由于合同總價是固定不變的，而工程項目建設過程中存在不確定性，具體的工程造價和成本常常受到市場變化的影響，所以總承包企業(yè)的造價和成本的管控難度是非常大的。為了提高對造價和成本的管控效果，總承包企業(yè)需要對自身的企業(yè)能力提出更高的要求。

關鍵詞：EPC模式;工程總承包企業(yè);全過程管理

引言

工程總承包（EPC）是指業(yè)主與總承包商簽訂合同，委托總承包商負責包括設計、采購、施工、試運行等全過程在內(nèi)的一種工程承包模式。20世紀60年代，EPC模式起源于美國，目前已成為國際主流的工程項目承包方式。自20世紀80年代中期我國開始推廣EPC模式，至今已30多年。EPC模式通過單個承包方承擔了整個工程項目中的策劃、管理和實施總過程，具有其他模式不可比擬的連貫性和操控性，可更好地杜絕設計與施工之間推諉責任等不良問題。從而在工程質量的提高、工期的縮短、工程費用成本的降低上占有絕對優(yōu)勢。因此，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和國家政策的大力扶持，EPC模式得到有力推廣，也促進了不少設計單位和施工單位轉型。

1 EPC模式特點

（1）合同關系明晰。在普通的建設項目管理模式下，業(yè)主需要設計、采購、監(jiān)理、施工各方分別簽訂合同，關系復雜，業(yè)主需要花費大量時間精力和各方進行協(xié)調(diào)溝通，且效率較低。在EPC模式下，業(yè)主只需與總承包商一方建立合同關系，關系簡單，且權責分明，不但降低了項目實施進程中索賠與爭議的發(fā)生概率，而且降低了業(yè)主對項目的參與程度，降低了溝通管理難度。（2）提高工作效率，有效縮短工期。EPC模式是一種階段性的發(fā)包模式，確定主體工程方案、完成一部分分部工程的設計之后即可組織招標，不用等到設計圖樣全部完成。這種階段性發(fā)包模式的突出優(yōu)勢是能夠有效縮短項目從規(guī)劃設計到施工竣工的時間，承包商可以較早地取得收益。（3）提升總承包商的利潤空間。總承包商將EPC項目實施進程中的設計、采購、施工三個階段加以整合，三位一體地進行集成化管理。在以設計為核心的基礎上，將各項工作或者各個環(huán)節(jié)進行交叉搭接，從而達到縮短工期、降低項目成本的目的。通常情況下，總承包商自行承擔設計工作，可同步考慮項目施工的可操作性，通過源頭控制有效減少施工過程中因設計原因導致的變更。

2 EPC工程總承包模式下的施工全過程管理

2.1從施工管控角度開展對EPC工程的投資成本管控

首先，施工管理是動態(tài)的全過程管理。這是最有效的過程管理方法。在施工過程中，對每個過程進行詳細控制并節(jié)省工程建設成本的效果最為明顯。EPC的總合同。工程支持的最明顯的程序，可以提高投資回報率。其次，EPC承包商的資格和管理也是此過程的一部分。承包商不僅需要具備專業(yè)的技術施工能力和城市建設資質要求，而且還需要強大的資金實力，還可以調(diào)查以前接受的EPC總承包項目的實施情況。當EPC總承包商將項目外包時，還應研究合作單位的各種產(chǎn)能參數(shù)。必須實施對分包商和包自身項目的績效評估機制。已完成未完成項目的分包商需要轉換為長期項目。項目完成不力的合作伙伴和分包商應及時挽回損失。還應評估分包商項目管理人員的資格和管理能力，以確保分包商項目的完成質量。這也很大程度上避免了分包商在施工過程中的補充情況。總承包商分包的目的通常是將項目給我們不擅長的單位，從而轉移風險并降低成本。第三，有必要實時檢查項目的建設進度和竣工質量。總承包商應為各個子項目準備一份協(xié)調(diào)的時間表。使用前向組織和反轉過程方法來準備時間表。同時，嚴格控制質量。嚴格控制關鍵控制點，項目的主要程序和主要過程，對整個項目的建設進度進行宏觀管理，嚴格按照合同規(guī)定的期限交付項目，必須順利接受。第四，為了控制項目的投資成本，總承包商積極將先進技術，創(chuàng)新技術或新材料應用于項目實施過程中，以提高工作效率并降低成本。推動整個行業(yè)的技術進步并降低整個行業(yè)的成本。第五，在項目建設過程中建立績效考核機制，根據(jù)質量要求對已經(jīng)完成進度的項目進行獎勵，延誤建設工期，或者嚴格處罰不符合質量標準的項目，確保提高項目積極性和主動性，提高項目的整體質量。第六，在項目構建過程中適當?shù)毓芾砦募源_保每個過程和每個項目都有足夠的構建過程文檔。這提供了后續(xù)責任的證據(jù)，同時也為項目完成和批準提供了證據(jù)。

2.2加強設計與施工管理

（1）對業(yè)主使用要求需要加強理解以及解讀，明確其中的各方面規(guī)定，確保技術方案準確無誤。在實際工作中不僅要深入了解不同技術方案的可靠性，還要掌握不同方案在成本和工期上的差異，在短時間內(nèi)做出合適的選擇。設計周期短，錯誤率低，其中的圖片和文字更準確，時間概念更強，反應更快。（2）能夠適應不同項目對設計的附加要求，如分階段、分項目繪制圖紙，為長期的設備采購提供技術條件，并編制廠家的技術規(guī)范和圖紙進行確認。（3）對于不同的項目，不僅需要定義設計計劃和進度節(jié)點控制目標。明確工程量差異帶來的效益變化的分配形式，形成效益共享與風險共擔的合作機制。很多時候業(yè)主本身對項目沒有太多的技術要求，但也會提出一些宏觀上的概念性的要求。總承包人和設計人應準確理解這些內(nèi)容，在設計理念上把握項目的設計水平，避免超過或低于發(fā)包人的實際要求。在實施過程中避免使用不同的實施標準。（4）工藝對設備選型，對其他專業(yè)提交的設計相關資料，荷載資料相對是很保守，更多的是出于安全可靠考慮，而不會注重經(jīng)濟，從下游專業(yè)的角度出發(fā)，考慮安全保守系數(shù)，從而出現(xiàn)設備配置偏高的浪費。減少鋼筋混凝土以及施工成本的浪費;減少電氣設備、電纜以及橋架的重復安裝。（5）對總圖方案、關鍵方案，重要建構物的設計進行多方案評審比選。設計變更是不可避免的，設計變更應盡量提前，在設計階段變更需要修改圖紙，在采購階段變更不僅要修改圖紙，而且設備材料必須重新訂貨，在施工階段變更除上述費用外，已施工的工程還需要拆除，造成更大的損失。

2.3做好項目施工安全管理

首先，施工單位不但要抓施工，同時還要做好安全管理工作。管理重點是管理施工過程中的人、物及環(huán)境因素的狀態(tài)，對人的不安全行為及其他不安全狀況進行有效把控，降低安全事故發(fā)生概率。其次，必須堅持預防為主的原則，施工過程中切實做到安全第一。再次，需要實施安全動態(tài)管理工作。

3結語

建筑行業(yè)技術更新日新月異，EPC總承包模式已成為當前建筑界的主流模式。隨著一批以施工單位為主體的總承包模式項目的完成，許多優(yōu)秀的技術經(jīng)驗得以不斷積累，相信不久的將來，以施工單位為主體的EPC工程總承包模式將占據(jù)重要地位。

參考文獻：

[1]穆梅，穆軍.EPC項目的風險管理[J].國際經(jīng)濟合作，2006（5）：40–43.

[2]李維芳.以設計單位為主體的工程總承包模式探討[J].價值工程，2012（26）：78–79.

（作者單位：中國聯(lián)合工程有限公司）