淺談項目成本的控制

劉琳　梁宏

[摘 要]隨著行業競爭日趨激烈，施工企業在工程建設中， 獲利空間越來越小，因此， 加強項目成本管理與控制，則成為施工企業的成本中心，也是利潤的主要來源。本文從四個方面分別詳細地論述了如何對項目成本進行控制，來降低成本，提高企業的收益。

[關鍵詞]成本控制；成本管理；全過程管理

中圖分類號：F045.33 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）10-0098-01

項目是施工企業的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著行業競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，施工企業都更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。本文結合施工項目的實際，就成本管理的一些問題談些粗淺的認識。

一、增強成本控制意識要從體制和機制上解決問題

加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。做到這一點，靠教育和灌輸是一個方面，更重要的是從項目運作體制和機制上加以保證。企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經營。其實質是維護企業利益和增加個人（項目班子）的風險度，即包盈包虧。這樣，項目成本才能真正與經營者利益密切相關，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益；達到企業與個人雙贏的目的。

二、項目成本的全方位管理

項目成本的主要內容包括材料費、機械使用費、人工費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，筆者以為應該做好以下幾方面的工作。

（一）建立和完善成本控制體系

所謂成本控制體系，指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。從項目經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。

（二）制訂規章制度規范操作行為

項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為。材料占了工程成本的60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可采取部門包干，節約獎勵的辦法。業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定權限不得突破。財務要認真執行有關制度并實施監督。

（三）加強項目的合同管理

項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。

三、運用激勵機制實施考核獎罰

成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，它需要扎實的管理基礎和全體員工的共同努力。公司（分公司）要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將分項目標以責任狀的形式落實到相應的部門與班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。

四、項目成本的全過程管理

項目成本管理貫串于項目實施的整個過程，大致可分為以下幾個階段。

（一）項目投資決策階段

1利用足夠的時間按照正常程序細心進行項目可行性研究報告的編制工作，打破只是將報告作為資料報建、存檔的壞習慣。此期間，需要充足的相關數據資料和工作時間，萬萬不可急于求成，不加細致的分析和優化，特別是其中的市場調查、技術方案、投資估算、融資方案、財務評價、風險分析方面的內容。

2科學開展項目投資估算的編制與審核工作。投資估算是擬建工程編制項目建議書、可行性研究報告的重要組成部分，同時是項目決策的重要依據之一。

（二）建設工程設計階段的成本控制

1選擇設計技術力量優秀的設計組織和確定經驗豐富、綜合技能全面的設計項目負責人。公開招標設計單位，脫離當地設計界的人事關系網。

2努力提高設計經濟合理性。提倡推行標準設計與限額設計，細心做好設計方案的優選工作。

3.認真做好設計概算的編制與審核工作。

4.細心完成施工圖預算的編制與審核工作。

（三）施工招標期間的成本控制

1編制符合工程實際的標低價格。

2合理使用固定總價、固定單價、可調總價的方式。對于工期短、工程量較小的單項工程盡可能使用固定總價的方式；工期長、工程量大的項目采用固定單價或可調總價的方式；擬分包項目，在總承包合同中明確規定、注明，合理規避以后的合同風險。對于施工工藝簡單、工期短、工程量難以確定、現場相應的簽證工作較多的項目，采取成本加酬金的方式；盡可能少用現在常用的綜合取費定總價的方式。

（四）開工前期的各項手續辦理與現場準備工作的成本控制

將工程費用以外的工程建設其他費用（如：土地使用費、建設單位管理費、堪察設計費、監理費、臨設費等等）詳細規類劃分，利用控制什么、怎么控制、誰來控制、什么時間進行、在什么地方、控制到什么程度的形式進行預算管理。

（五）項目施工期間的成本控制

1.項目現場設置綜合專業知識全面的項目負責人。

2.工程進度款審定的流程再造。在工程進度值審定流程再造方面，不但要調整審計模式還要增加監理方、工程部前期預審的環節。

3.工程變更價款的確定。項目進行當中或多或少的會出現變更，在變更下達中應隨即附加變更價款在工程總值中的增減額度預算，將被動的事后控制變為事前控制。

4.合理規避建設單位的索賠風險

1）加強工程進度資金不到位時的索賠風險控制。

2）加強工程變更和現場工程簽證的成本控制。變更內容盡可能控制在變更項目實施以前，在實施過程中的變更分項嚴格按照約定時限和程序進行。

3）加強設計、監理、審計等服務項目合同費用計算和索賠控制。。

（六）項目竣工結算期間的成本控制

1.竣工結算上報審計的流程調整，增加重復審計環節。

2.有較多專業分包工程的項目的綜合審計與單項審計合并匯總，預防重復計算的發生。

3.單位工程結算的完成后實行相關控制部門會簽制度，在最終的成本控制環節讓其發揮作用。最后是財務部門的財務決算，系統的對項目從立項到竣工交接所發生的各項費用進行統計匯總、對比。

（七）項目物業管理前期的成本控制

質量保修期間的質量維護控制流程再造。工程的保修從簽訂施工合同時應附加細致的補充條款，特別是工程質量常出現的質量問題的解決流程、措施、扣款額度等，項目使用過程中的正常維護及時進行。由財務部嚴格把關保修金支付控制流程，避免資金流失。