關于現代企業如何通過改變 領導模式提升員工效率的探討

解汝偉

摘 要：有調查數據顯示約40%的領導者對于其員工的表現流露出失望的情緒。我們經常聽到企業管理層抱怨員工執行力不行，導致工作沒有達到預期的效果 。管理層一腔熱血，而員工則依然我行我素，事不關己，高高掛起。到底該如何提升員工熱情和效率呢。本文通過從改變領導模式提升員工效率的角度進行探討。

關鍵詞：人力資源;領導力;效率;激勵;流程

我們經常聽到企業老總抱怨員工執行力不行，導致工作沒有達到預期的效果 。于是，企業老總會想辦法如何提升員工執行力。“執行力”究竟是什么？根據有關資料解釋，執行力不是員工的能力，在西方的管理學中，員工的執行力跟領導者的管理能力密切聯系在一起。管理能力強悍才能衍生出執行力的堅決。如果員工的執行力不強，效率低，代表的是企業領導者的管理能力不過關。

被譽為現代管理學之父的彼得·德魯克指出，企業人力資源管理的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。下面將探討如何通過改變領導模式提升員工效率。

一、傳統領導模式的弊端

企業中傳統的“自上而下”或“領導者—聽從者”模式取得過驕人的成績，因為只要你專注于評估短期表現，它確實是有效的，而且它非常吸引人。

在這種領導模式下，領導者擁有至高無上的權力去指導其他人的想法、計劃和行動，并通過這種方式獲得他人的服從、信任、尊敬和精誠合作。但是，此模式是在人們主要從事體力活動的時代背景下形成的。到了現代，企業最重要的工作是讓員工心靈認知，所以以體力勞動為目標的傳統領導模式無法成為腦力勞動的最優選擇。

作為聽從者，員工擁有有限的決策權，幾乎沒有動力去最大限度地釋放自己的才智、能量和熱情。現代企業的員工通常會想出許許多多的好點子。盡管員工愿意奉獻自己的才智，但在常規領導模式下，員工每次得到的答復總是冷冰冰的：“這不是你的本職工作”、“我們不應該破壞良好的現狀”。員工的諸多想法總是被忽略，取而代之的是對“遵守常規流程”的深信不疑。員工的工作被壓縮為“看方抓藥”，創新被看作是不安分的舉動而被束之高閣。

而且在“領導者—聽從者”模式中，組織的表現與領導者的能力和人格魅力聯系緊密。從領導者的心理來看，他們會將此看作是一種自我成就，極具誘惑力，讓領導者愛上發號施令。從聽從者的心理來看，這是一種削弱集體智慧的做法。聽從者學會了讓領導者做所有決定，而不是充分參與到工作流程中去幫助提升組織的運轉效率。

二、現代企業該如何打破傳統領導模式的弊端

現代企業應嘗試讓員工做自己的領導者，將“領導者—聽從者”模式改變為“領導者—領導者”模式。

建立“領導者—領導者”模式的核心是讓員工有充分的決策權決定做什么和怎么做。這意味著讓員工做出有意義的決定。要想實現這種機制，企業首先要有明確的原則，其次要培養員工的領導力。

（一）企業應明確以下原則

1、追求卓越，而不僅僅是規避錯誤

企業花了很多精力規避錯誤。我們都知道不犯錯誤的“最佳”方式就是不做任何事情或任何決定。減少錯誤是我們在追求卓越的道路上的附帶利益，而不是主要目標。因此企業要建立追求卓越的企業文化，讓追求卓越深入員工內心。

2、著眼于長遠目標

如何做到“著眼于長遠目標”以下是一些值得嘗試的方法：

首先和領導團隊一起制定長遠的組織目標，比如3至5年的目標。然后和員工討論“著眼于長遠目標”的概念和想法。閱讀共同制定的目標成就評估標準并找出里面關于成就的表述，在每一處都試問“如何知曉是否取得了這些成就？”確保評估標準有恰當的測量體系。

最后讓員工寫出他們的個人目標，可以是未來一兩年的。員工的個人目標應該符合組織目標要求。與員工們進行談話，確保他們的目標是明確且可測量的。

3、消除對流程的監管體系

設計和遵循流程的初衷是讓企業獲取更宏遠的目標。但是通常企業卻把遵循流程設成為一個目標，這個目標變成了在流程中規避錯誤，當錯誤發生時，更多的監督和檢查人員加入了流程中。這些監督者對于獲取目標沒有做任何實質性的事情。他們只不過是根據事實來辨別流程出錯的時刻。愛德華茲·戴明指出，花精力去優化工作流程本身會使組織更有效率，而花精力去監管工作流程會使組織的工作效率降低。

4、即時性認可

即時性認可，是指給員工的認可必須立即給予，刻不容緩。對員工的認可不是只能用金錢獎勵，比如可以制定獎章，而且不要限制獎章的數量。有限的獎章會導致員工的互相競爭。如果企業希望通過獎章結構獲得團隊協作，需要獎章是充足且無數量限制的，它們會促使團隊一致對外。

（二）培養員工的領導力

領導力并不是某些人具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以掌握的一種能力。培養員工領導力的幾點建議。

1、管理層要明確角色定位，克制提供解決方案的沖動

要明確管理者的角色定位，需要管理者克制提供解決方案的沖動。要遵循“領導者—領導者”模式，必須要給員工足夠的時間對情況做出反應。必須要給整個團隊創造決策的時間、空間。這需要管理者對決策具有前瞻性，并且需要不斷提醒員工保持他們對決策的前瞻性。在一個傳統的“自上而下”的等級制度下，員工不需要前瞻性思考，上級已經在必要時做出了決策。

企業需要打破這樣的決策模式，鼓勵下屬主動思考。以下一些方法可以幫助團隊開啟思考模式：

如果是一個需要立即做出的決定，先由管理者做出決定，然后讓團隊成員站在決定對立面評估決定的可行性。

如果做出決定的時限還算充裕，請求團隊先給出意見和建議，然后做出決定。

如果做決定的時限允許往后拖延，要求團隊一定要給出意見和建議。不要強迫團隊草率達成共識，因為這樣會粉飾不同的觀點及反對票。珍惜不同的意見。

2、事前溝通

語言的力量能讓團隊變得更積極主動，關鍵在于下級和上級使用的語言，改變說話的方式可以顯著改善工作積極性。在事前，管理者應避免直接下達命令，要鼓勵員工主動說出下步工作計劃，讓員工的說話方式從“我們可不可以”改成“我計劃怎么做”來陳述他們的計劃。使用“我計劃……”的語氣將被動聽從者轉變為主動領導者。

3、建立信任

建立信任，鼓勵員工將想法說出來，這對于從“領導者—聽從者”模式跨入“領導者—領導者”模式非常關鍵。我們需要創造一個自由表達不確定、恐慌、創新想法或希望的彼此信任的環境。

4、時常激勵

很多企業在事業初期非常注重激勵，但是在之后的某個時期就莫名其妙地放棄了。要時常激勵員工，尤其從精神層面，去挖掘那些在事業初期或艱難時期所形成的使命感和緊迫感，并談論那些激勵人心的典型事例，將它們嵌入指導原則，保證這些東西的活力。

三、結語

當企業想轉變為“領導者—領導者”模式的時候，以下是對相關行動的總結。首先，在你的公司里，確定追求卓越，著眼長遠目標，消除對流程的監管體系，建立及時獎勵機制。其次在培養員工領導力方面，管理層克制提供解決方案的沖動，鼓勵下屬主動思考。事前與下屬溝通，讓員工用“我計劃怎么做”的說話方式表達自己的想法。建立和員工間的信任環境，這種環境鼓勵員工將想法說出來。并談論那些激勵人心的典型事例，讓員工時常得到精神的激勵。

參考文獻：

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