洞察之眼

陳春花（北大國發院BiMBA商學院院長）：優秀的經理人要做好四件事

過去我們只做好自己就可以，但在數字化的今天這遠遠不夠。我們在做好自己的同時，還需要擁有一種“協同管理”的能力。很多經理人沒有做好，不是他不能干，而是他太能干，“一個人扛起了所有”。管理者跟執行者的最大區別是什么？最重要的是讓身邊的人都會做。這是對管理者最重要的要求。成為優秀的經理人，最終要做四件事：

●明確價值取向

對于90后、95后來講，工作主要是“為了玩”，或者為了證明自己。這對管理者來講是很大的挑戰。你要有能力跟他們討論工作的意義，而討論的前提是有明確的價值取向，并且足夠自律。只有對自己要求更高，才有能力跟員工討論工作的價值。

●激勵協同行為

我們都非常羨慕華為，19萬人“力出一孔、利出一孔”。但你一定要清楚，華為的人力資源體系有兩句話非常重要，一是“人力資本大于財務資本，把奮斗者擺在首位”；二是“絕不讓‘雷鋒吃虧”。“雷鋒”就是那些善于協同與合作的人。

如果你只是激勵員工的績效，沒有激勵員工對別人的幫助，就很難實現組織整體的協同行為。

●學會有效溝通

“最優秀的領導者不要求別人為他服務，而是為共同目標服務。”很多管理者習慣于讓員工都聽他的。我跟他說，你不是一個好的經理人。因為溝通體系錯了，好的溝通體系應該讓大家朝著共同目標努力，而不是朝著如何服從你努力。

有效溝通可以建立信任與合作。協同性強的人靠行動。行動指向結果，用結果來檢驗，可以減少內耗。

●平衡局部與整體

部分之和不一定是整體。如果部分不能服從整體，局部利益就會成為系統利益的異化，會傷害系統利益。

看人看長板，用人用優點，但是組織能力是由短板決定的。如果一個部門強大到讓其他部門得不到資源、機會和成長，把資源都拿完、資源使用過度，實際上長板就傷害了組織的整體績效。所以說，只有系統利益才可以貢獻組織目標。

湯小潔（匯豐銀行前人力資源經理）：關注人效對組織升級的影響

任何一家企業都有兩種類型的業務戰略，一個叫短期業務戰略，幫助企業完成短期業務戰略的員工，會得到績效獎金，是對員工過去的成績的一種獎勵。還有一個長期戰略，用來打造企業的核心競爭力。只有打造出核心競爭力，才能保證企業的可持續發展。所以，組織升級需要留住優秀員工，而留住優秀員工，就是為了打造企業的核心競爭力。

在今天這個學習型社會，一個人80%的知識是從工作中得來的。企業要想長足發展，一定要讓員工能夠獲得很多的學習機會，因此，企業打造學習型組織變得非常重要。打造學習型組織的企業，首先要明白優秀人才的通用能力，即思考力、學習能力、時間管理、溝通技巧。

多數情況下，當企業抱怨人員成本過高時，其實不是組織架構出現了問題，而是企業的人員配比測算不夠科學。關于人效，有不同的算法。比如，收入除以總人數，利潤除以總人數。但是，利潤除以總人力成本，才是關鍵。它是一個可以用來橫向比較企業間人力資源水平高低的數字，或許也是一個讓許多企業管理者看到后晚上睡不著覺的數字。

企業的人才戰略是為企業的核心競爭力服務的。所以，人效的測算應該針對體現企業核心競爭力的部門。把“人”在組織中的作用搞明白，這對組織升級后的效率是具有重要影響的。

任何一個企業都承認，組織升級對企業的發展是至關重要的。所以，請不要用傳統的人力資源方法論來匹配新一代的經營模式。組織管理一直是隨著企業經營的改變而改變的。所以，人力資源管理的終極目標就是，為實現業績構建組織，然后找到正確的人，讓正確的事相繼發生。