玩轉人才盤點

龔俊峰

企業究竟應該選擇哪種人才盤點維度，目前并沒有統一的標準或最佳實踐。人才盤點不是企業的一次性項目工作，而是一項常規化的流程，因此，企業可根據自身的管理需求和管理水平合理選擇，并在實踐中持續優化。

按照發展階段來劃分，企業大致會經歷創業、成長、成熟、衰退幾個階段，在任何階段都可以開展人才盤點，但是處于不同發展階段，盤點的側重點也應該有所不同。比如：處于創業和成長階段的企業會比較重視對能力和潛力的盤點，因為高能力者創造高績效的概率更大（創造即時價值），高潛力者可以幫助企業快速占領市場（滿足未來需求）。處于成熟期的企業會比較注重對價值觀的評估，這時候需要塑造積極、統一的企業形象，明確客戶的價值主張，實現企業內部協同與企業發展的合力最大化（基于戰略一致性）。處于調整期的企業首先會關注價值觀，組建具備相同基因的團隊；其次才是關注能力，識別關鍵人才，重新任用，打造高戰斗力的團隊；最后關注的是潛力，打通企業內部的人才供應鏈。

接下來，我們重點談談人才盤點的具體操作步驟。

圖1 人才測評模式金字塔

人才盤點的實施步驟

人才盤點大致可以分為五個步驟：準備、啟動、實施、校準、結果應用。

●第1步：人才盤點準備

人才盤點的準備工作主要有兩方面，第一是能力模型的建設，無論是通用能力模型、專業能力模型，還是領導力模型，統一的能力評價模型標準可以保證評價的信度，也更有利于識別和發展企業真正需要的人才。第二是規范績效管理，績效管理結果是人才盤點的重要依據，是員工工作成果的量化結果，但是大部分企業的績效管理都會經歷從績效考核到績效管理、從重視管理功能到開發功能與管理功能并行、從實現推進部門日常管理到促進企業目標實現的過程。在實施人才盤點前，績效結果才是對員工評估的直接來源。

●第2步：人才盤點啟動

人才盤點工作一定是 “一把手工程”，如果沒有高層領導的支持，再好的方案也無法執行到位。

除了獲得高層領導的支持，對中層管理干部進行一系列的培訓也十分必要，因為中層管理干部才是人才盤點工作的實施主體，對他們進行績效管理和結構化面試技能的培訓，會對整個人才盤點工作起到牽引作用。同時，讓中層管理干部對績效管理和人才盤點產生正面認知，認識到這兩項工作對部門管理的促進作用，也會為人力資源管理工作帶來積極的影響。

●第3步：人才盤點實施

準備工作做得充分了，才能保證行動時更加高效。人才盤點的準備和啟動工作對員工業績、能力、潛力、價值觀的評估信度起著關鍵作用。但是，即使我們做了充足的準備，仍然不能保證評估結果百分之百的準確。要增加評估結果的信度，就必須要有關鍵事件記錄。關鍵事件記錄是我們在日常管理中對員工所做的一些關鍵事件的書面記錄（正面或負面），這些記錄經過考核者與被考核者的溝通后簽字確認。

如果我們在前期做好這項工作，那么在績效等級評估和應用人才盤點結果時，就可以減少沖突，增加員工對評估結果的認同度。

人才盤點的實施還要生成每一個崗位的人才畫像，內容包括被盤點者的績效水平、關鍵事件、能力評估、九宮格位置、優勢、劣勢、離職風險、任用建議等。人才畫像的呈現形式可能是表格、圖表，也可能是人才盤點卡。

圖2 人才盤點評估表示例（人才盤點卡）

如圖2所示，人才盤點卡可以把被盤點者能力與績效的各個要素都清晰地展示出來。其中，關鍵績效事件可以幫助管理者在員工績效等級相同的情況下，對員工貢獻做進一步區分；能力（潛力）評估又從同一維度評價同一層級員工的能力（潛力）差距。

在實際操作中，建議大家將人才盤點卡做成圖2的模式。當關羽和典韋選擇框中的名字發生變化時，其對應的基本信息、九宮格位置、關鍵績效事件、能力對比柱形圖等都會發生動態變化。這樣，我們就可以將若干員工的數據及關鍵事件進行直觀而高效的對比，進而發現員工的優勢與不足。

●第4步：人才盤點校準

人才盤點校準包括兩個方面，一是分數的校準，二是分布結果的校準。人才盤點的維度至少包括績效、能力、潛力、價值觀，在進行績效評估或能力評估的時候，評價者難免會受到各種因素的影響，導致評估標準的差異；當評價結果受到人為因素影響，不能得出客觀評價結果的時候，我們就需要采用一些技術方法來處理評分差異。

處理評分差異的常見方法包括強制分布法、二次平均分法、標準分計算法。二次平均分法和標準分計算法常被用于公務員錄取、高考錄取等領域，在績效管理中適用于部門績效等級一致但評分標準不一致的情況。本文介紹的是理解和操作相對容易的二次平均分計算法。

下面我們以表1為參考，來看一下二次平均分法的操作步驟。

第1步：計算出全公司每個部門的績效平均成績（A1、A2、A3……An），表1中甲部門的平均分是91.2分，乙部門的平均分是97.0分。

第2步：將公司所有部門（n個）的績效平均成績相加后除以n，計算出n個部門的總平均成績（R）。

第3步：用績效總平均成績（R）除以各部門的績效平均成績（An），得出各部門的加權系數（X），圖中甲部門的加權系數是1.03，乙部門的加權系數是0.97。

第4步：“二次平均法”后的員工績效成績可以表示為原始績效成績與本部門加權系數的乘積。例如，劉備的最終得分=劉備原始得分*甲部門加權系數=85*1.03=87.6分。

從表1中我們可以發現，在甲、乙兩個部門績效等級一致的情況下，評價尺度更嚴格的甲部門中，員工績效排名普遍上升，評價尺度更寬松的乙部門中，員工績效排名普遍下降，兩個部門員工的整體績效排名更加合理。

雖然二次平均分法的區分程度不如標準分計算法那么高，但它仍然可以在部門績效等級一致但評分尺度不同的情況下，在一定程度上解決各部門評價尺度不同的問題。

分布結果的校準則需要通過校準會的方式進行。如果部門人數較少，則可以采取分管領導歸并計算法的方式進行績效等級確認或九宮格位置確認。在進行人才校準的時候，一定要根據數據和事實對員工進行評價，切忌在無事實依據時根據個人主觀印象進行判斷。

●第5步：人才盤點應用

人才盤點的結果應用包括發展類應用（能力提升）和管理類應用（職位和待遇變化）。無論如何應用，都少不了溝通環節。在和員工進行溝通時也是有諸多方法可循的，例如在績效溝通中經常使用的漢堡法和BEST法，除此之外還需要在績效管理過程中采用GROW模型對員工進行績效輔導。

人才盤點的結果溝通不僅可以讓員工清楚自己的優勢與不足，為員工發展提供個性化的輔導和建議，還可以減少那些沒有進入人才庫或人才繼任計劃的員工的抵觸情緒，引導他們將注意力放到提升個人能力上來。因此，人才盤點結果的應用要建立在充分溝通和互動的基礎之上。

表1 二次平均法案例

下面我們再來詳細談談人才盤點結果的應用方法。

人才盤點的結果應用

績效管理強調目標的公開性，通過公眾承諾的方式提高被考核者的主觀能動性。那么人才盤點的過程和結果是否應該公開呢？

對于這個問題，其實是沒有最佳答案的。個人建議，如果盤點結果與薪酬、獎金、晉升、崗位調整等相關，那么就選擇半開放式盤點，謹慎選擇參與校準會的人員并保證校準會在各個階段的保密性；如果盤點結果與員工的能力發展、職業規劃等相關，推薦選擇開放式盤點，重點分析員工的優劣勢，聚焦下一階段的成長計劃以及幫助人才制定中長期的職業規劃。

在心理學上有個著名的彼得原理，意思是說，在一個等級制度中每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。因此，人才盤點的最終目標不僅是對人才進行分類，更重要的是對人力資源進行開發與再配置，通過對人才的動態管理實現企業發展與人才發展的共贏。

雖然企業無法像擁有財務資源一樣擁有人力資源，但可以像應用財務資源一樣用好人力資源。正如前文所述，人才盤點的結果應用分為管理類應用和發展類應用。管理類應用是指將人才盤點結果應用于薪酬調整、晉升、員工留用或解除合同等，發展類應用是指將人才盤點結果應用于員工能力開發、人才池建設、繼任者計劃等。

這兩種應用都很重要，在人才盤點中應該同時考慮。如果過于關注管理類應用，則很容易引發對盤點結果公平性的爭論，最終使人才盤點變成對某個應用名單的“盤點”；如果過于強調發展類應用，缺乏清晰的薪酬發展或職業晉升通道，則會導致員工對人才盤點的積極性不高，使人才盤點流于形式。因此，我們應該以發展類應用為導向，以管理類應用為手段，實現人才盤點結果應用效率最大化。

通過九宮格對人才進行分類是實現人力資源開發與再配置的前提，我們可以根據管理需求將九宮格中特定位置的員工納入人才池或繼任者管理的范疇。當然，無論是人才池還是繼任者管理計劃，企業都要建立一個流入和流出的機制。對于合乎標準的員工，企業應該給予相應的培訓和職業發展機會；對于不符合標準的員工，則應該淘汰；嚴格把握人才的流入和流出條件并配套諸如升降職、調薪、調崗等管理規定。

對人才進行合理的開發和管理是保證人才盤點有始有終的關鍵因素，而實現對人才的開發又是關鍵中的關鍵。

實現人才開發可以遵循一個原理和兩個計劃。一個原理是指“70-20-10”學習法則，兩個計劃則是績效改進計劃和個人發展計劃。

“70-20-10”學習法則提出，70%的學習來自挑戰性的真實工作任務（挑戰性任務），20%的學習內容應來自與他人的合作與洞察（向他人學習），10%的適度學習應來自正式或虛擬的課堂（課堂學習）。

挑戰性任務的含義有兩層，一是在本崗位設置挑戰性目標，通過績效輔導，在實現任務目標的基礎上不斷提升員工的技能深度；二是通過崗位輪換等方式，不斷提升自己的技能廣度。而績效改進計劃和個人發展計劃則是實現這種提升的載體。不同的是，績效改進計劃的主要對象是組織或個人目標，個人發展計劃則是為了實現目標需要個人在知識、技能、素質等方面實現的改變，兩者是相輔相成的。

作者 西藏諾迪康藥業股份有限公司 績效經理