基層央行人才培養“師徒制”的構建與實踐研究

汪群

摘要：功以才成，業由才廣，青年人才是央行事業的重要基石，為央行事業發展提供了重要戰略支撐。本文全面總結了基層央行構建人才培養“師徒制”的實踐探索，對實踐中存在的問題進行分析，并對未來基層央行建立和完善人才培養“師徒制”提出意見和建議。

關鍵詞：基層央行? 人才培養? “師徒制”

隨著現代人力資源管理理念的發展演進，人才培養“日常化”“全程化”逐漸成為主流。作為高校學歷教育的重要組成方式之一，“師徒制”（西方稱“導師制”）可以實現時時地點對點指導，這恰恰符合了現代企業對人才培養的需求，被企業廣泛引進、消化、吸收，運用于企業人才培養中。

一段時間以來，央行各基層單位人員流動基本處于停滯狀態，人才老化、年齡斷層問題突出。為促進基層央行事業發展，近年來，基層央行各單位面向社會招錄了大量的優秀青年人才。然而，隨著青年人才的不斷加入，如何做好青年人才培養，發揮經驗豐富、業績突出“前輩”的傳幫帶作用，實現兩者的精準對接，是擺在各基層單位面前的一個難題。“師徒制”人才培養模式通過設置“導師”和“徒弟”兩個角色，將二者有效銜接起來，充分發揮“導師”自身優勢，幫助“學員”實現自身發展。將“師徒制”這一獨具特色的人才培養模式引入基層央行，在基層央行內部探索建立“師徒制”人才培養模式具有重要現實意義。

一、文獻綜述

“師徒”這一概念在中國由來已久，從古代“孔門七十二賢”到近現代高等學歷教育，“師徒”理念一直廣為流傳，是人才培養的重要方式。為適應現代企業對人才培養要求，企業大學逐漸設立興起，“師徒”理念被順勢引入企業大學，廣泛應用于企業人才培養。從國內外針對人才培養“師徒制”的研究來看，歸納起來主要涉及“師徒”關系、導師和“徒弟”角色的選拔等方面。

（一）“師徒”關系的界定與分類

在師徒關系的界定方面，學者從不同的角度開展了研究。如Johnson（2003）從導師角色界定的角度出發，將導師概括為能力不足人員提供幫助的顧問;孫章麗（2010）在總結國內外有關研究的基礎上，從個人角度總結出師徒關系具備的四個特征，包括一對一指導、師徒互動、導師對學員幫助、促進成長等;我國學者張冬梅（2008）則將“導師制”定義為，企業中理論知識深厚、工作經驗豐富的業務骨干，對經驗不足、能力欠佳人員的一種幫助、支持和輔助。

在師徒關系的分類方面，國內外學者從不同角度進行了研究。從指導關系的性質出發，“師徒”關系可以分為正式師徒關系和非正式師徒關系，對于兩者有效性，不同學者的觀點具有分歧，如James（1984）認為，正式的師徒制是多此一舉，是不應該存在的;Murry（2001）則從全局的角度出發，認為相較于非正式指導關系，正式指導關系在效率、成本等方面具有顯著優勢。Clutterbuck（1998）則關注師徒指導互動，將其劃分為指導對象和指導方式兩個不同維度，并對兩個不同維度進一步細分，其中指導對象細分為與工作相關的指導（工作相關）和與個人相關的指導（個人相關），指導方式細分為直接指導和間接指導，以此區分指導關系類型。基于以上分析，我國學者王勝橋（2008）把四種指導關系分別定義為教練輔導型、關系守護型、咨詢協調型和工作協調型指導關系（見下圖）。

（二）“師徒”角色的選定

對于導師的人選，國內外學者也開展了研究。如Nancy（2001）的研究指出，一名合格的導師應該具備誠實、勇氣和關系三個特質;Wilson等（2002）站在“徒弟”的視角出發，認為受到學員歡迎的導師應該激情洋溢、坦誠相待、樂善好施，在實際工作中能夠聆聽學員的傾訴，同時又能充當“教練”的角色，幫助學員解決問題。在徒弟人選方面，目前研究較為有限，從實際情況看，“師徒制”實施的過程中，一般會盡可能把所有人員都包含在內，因此針對學員開展研究意義不大。

（三）人才培養“師徒制”綜述

綜上所述，總結國內外學者對“師徒制”的研究，可以得出三點結論：一是人才培養“師徒制”是一項具有顯著成效的人才培養方式;二是人才培養“師徒制”涉及“導師”、“徒弟”和指導關系三個重要因素;三是基層央行構建人才培養“師徒制”具有可行性。結合基層央行實際，本文認為人才培養“師徒制”是導師利用自身在工作經驗、工作能力等方面的優勢，對學員進行有針對性的指導，以實現學員快速成長的過程。在導師人選方面，重點關注導師在工作經驗、工作能力、性格特質等基本條件，同時充分考慮利用自身優勢對學員工作、學習、生活等進行引導的意愿;對于學員的涵蓋范圍，結合基層央行實際，本文認為應盡量將所有的青年都納入培養范圍，重點是入行三年內的新行員;關于師徒關系性質的界定，本文將師徒關系界定為：在正式工作場所下，以一定的形式確立的，以提升工作技能，促進個人快速成長為目的的正式師徒關系。

二、基層央行人才培養“師徒制”初步探索

2015年，武漢分行制定下發了《新行員三年職業生涯規劃管理辦法》，在全轄范圍內拉開了青年人才培養的序幕。2016年，隨州中支依托分行三年職業規劃，基于打造德才兼備、業績優良、能力突出的青年人才隊伍的總目標，創新推出“嚴師高徒”青年人才培養計劃，助力青年行員快速成長成才。

（一）系統謀劃，描繪人才培養“新藍圖”

一是完善制度保障，強基礎。為保證“嚴師高徒”人才培養計劃取得預期效果，中國人民銀行隨州市中心支行（以下簡稱中支）黨委及行領導高度重視，制定出臺了《中國人民銀行隨州市中心支行“嚴師高徒”活動實施方案》，隨后，中支針對“嚴師高徒”活動的開展情況，進一步制定了《新錄用行員學習鍛煉管理暫行辦法》《機關工作人員輪崗交流暫行辦法》和《中國人民銀行隨州市中心支行機關崗位（個人）積分管理辦法》，作為“嚴師高徒”人才培養方案的補充，進一步夯實了人才培養的基礎。

二是科學選配導師，謀發展。在導師的選配方面，中支充分考慮導師的經驗和層級，成立了由分管行領導和具有高級職稱人員共同組成的導師“師資團隊”，根據青年行員所處的科室和具體崗位，為每位行員科學分配導師，通過行拜師禮和發放《新行員入職手冊》等形式，進一步明確師徒關系，增強儀式感，依托于導師豐富的工作經驗及資源，輔助青年行員快速發展成長。

三是確立發展目標，定方向。為進一步提升青年行員的綜合素質，確保人才培養模式落到實處，中支基于打好基礎、不斷提升、尋求突破的青年人才培養目標，制定了完成一個調研課題、掌握一門新技能、實施一個創新工作、主導一項重要業務活動的“發展計劃”。與此同時，借助于個人量化積分考核制度及青年行員職業生涯規劃，促進行員間的橫向比較及自身的縱向改進，不斷提升和完善自我。

（二）量身定制，打造人才成長“快車道”

一是注重思想引領，轉變“三種角色”。第一，“學生”向“職場人”轉變，青年行員定期與導師溝通交流思想動態、工作情況、挫折困難，在導師的輔助下逐步消除青年行員初入職場的恐懼和焦慮，順利完成向“職場人”身份的轉變;第二，業務“生手”向業務骨干轉變，導師根據青年行員的自我發展規劃和能力現狀，制定適合青年行員發展的階段性計劃，不斷促進青年行員提升自身能力;第三，“按部就班”向“自主創新”轉變，在日常工作生活中，除完成日常基礎性工作之余，導師適度引導青年行員進行創造性的思考，挖掘現有工作中的創新點，實現自我發展的多元化。

二是協調整體發展，提升“兩項能力”。基于從全局著眼，細微入手的培養理念，中支為每位青年行員安排兩位導師，分別由分管行領導（或高師）和部門負責人擔任，一方面部門負責人從細微處著手，關注青年行員崗位技能，鼓勵青年行員刻苦鉆研，早日成為所在領域的行家里手;另一方面分管行領導（或高師）從宏觀處著眼，重點關注行員思想動態和整體素質，培養綜合能力，加快成長、成才速度。

三是強化綜合素質，支撐“兩項發展”。大力提升青年行員綜合素質，以青年行員專業的理論知識為基礎，借助于輔導師豐富的基層央行從業經驗，充分調動青年行員自身的創新意識，引導青年行員開展課題調研活動;鼓勵青年行員“走出去”參與總分行組織的各類課題調查研究，學習各種先進的調查研究技能，不斷提升中支課題調研水平，為區域經濟發展和基層央行對外履職效能提升提供強有力的支撐。

（三）量化考核，力促人才發展“上新階”

一是細化考核指標，重科學評價。基于中支現狀及未來發展目標，在現有中支行員考核辦法有關要求的基礎之上，補充完善并制定了針對青年行員的考核標準，重點考核青年行員的崗位職責完成情況、業務水平提升情況、調研信息增長情況等指標，進一步細化評價標準，導師根據標準對青年行員的表現進行科學評價。

二是量化積分考核，評個人業績。為切實反映行員的業績情況，避免出現“估計”“差不多”等不精準的考核情況，中支制定并推出了個人量化積分考核制度辦法，以個人申報、科室審核、業績評定小組審定后將業績在全行進行公示，每季度選取考核前十名行員給予一定的獎勵。

三是及時反饋交流，促績效提升。考核的最終目的是促進績效改善提升，個人量化積分考核結束后，及時將考核結果反饋至輔導師及個人，針對個人業績表現情況，及時溝通、追根溯源、制定計劃、不斷改進，在導師的幫助之下，對標業績突出的青年行員，不斷改進工作方式，提升個人績效。

三、基層央行構建人才培養“師徒制”存在的問題

（一）導師安排不夠合理

“師徒制”第一重要因素便是導師，其直接決定著“師徒制”的最終成敗。為便于工作開展，基層央行實踐中將分管行領導或科室部門負責人選作導師，這樣安排確實有助于發揮領導的示范引領、傳道授業的作用。但從實際效果來看，這樣的安排往往弊大于利，原因在于分管行領導或科室部門負責人一般都比較忙，導師與學員的日常接觸和指導交流非常有限，對于“師徒制”作用的發揮極為不利。

（二）導師職責較為模糊

“師徒制”需要對師徒雙方的職責進行明確，在實踐過程中大多數單位都會認識到這一點。但在具體運行的過程中發現，對導師職責的規定依然不夠清晰，可行性不高，比如在對具體工作的指導方面，過多的采用模糊性的表述，對于一些職責的描述沒有可衡量的標準，實際執行起來難度較大。

（三）運行機制有待建立

“師徒制”人才培養需要導師隨時跟蹤學員的情況，導師根據學員發展階段進行有針對性的幫助輔導，這就需要一個較為順暢的溝通交流反饋機制。就目前來看，溝通互動機制是缺失的。

（四）評價激勵仍需細化

“師徒制”人才培養取得實效，需要對制度執行情況進行評價考核。就基層央行實際，評價考核方式主要是業績考評，但存在評價對象過于籠統，沒有針對同類型人員進行分類評價。另外，“師徒制”人才培養中，對導師的激勵機制也是缺失的。

四、基層央行構建人才培養“師徒制”的意見建議

（一）建立滿意的師徒關系

“師徒制”要想取得好的效果，首先需要建立良好的師徒關系。一要選好導師。導師一般應具備政治立場堅定、業務技能突出、工作經驗豐富等基本條件，與此同時，考慮到學員都是新入行的年輕人，導師應盡量選擇年輕人員擔任。在實際工作中，學員所在科室的副科長，或者從事本崗位工作時間較長人員，業務基本都比較嫻熟，業績也非常突出，而且年齡一般都不大。因此，由這些人員擔任輔導師是最理想的人選，在日常工作生活中更容易建立“亦師亦友”的和諧師徒關系。二要確立師徒關系。在確立正式的師徒關系過程中，要盡量避免強制安排，可選擇2-3名優秀的業務骨干作為候補導師，盡量為學員提供可供選擇的空間。三要建立試錯機制。為盡量確保師徒關系和諧融洽，避免由于相互不了解導致的師徒關系安排不合理的情況，因此，可在師徒關系確立初期，設定一個時間段供師徒初步接觸，在此過程中如發現不合適，可申請更換輔導師，以此達到形成最佳師徒關系的效果。

（二）制定清晰的職業發展目標

“師徒制”要想取得較好效果，確立雙方認同的發展目標是前提。一要做到充分溝通。工作目標的制定需要由導師與學員共同參與，經過充分溝通后確定，制定目標要嚴格依據上級行下發的年度工作考核要點，結合本科室重點亮點工作、職稱評審業績標準等，由學員根據自身情況制定年度工作目標，經導師審核同意后實施。二要做到目標明確。發展目標要清晰明確，每項工作要規定完成時間、成效等，輔導師與學員每月對本月工作進行總結，查漏補缺，并對下月工作進行安排部署。三要做到橫向比較。定期組織分管科室輔導師、學員開展座談交流，學員分享自己在工作、思想、學習等方面的情況。導師報告輔導工作開展情況，通過建立橫向溝通交流平臺，促進學員之間比業績、促成長，導師之間交流心得、查漏補缺，實現共同提升、共同進步的效果。

（三）建立科學有效的考核激勵機制

考核激勵機制可以促進導師主動作為，激發學員積極向上、不斷進取的動力。一要建立科學的考核機制。目前現有的業績的考核機制過于籠統，針對入行三年以內的年輕行員的考核，主要集中于新行員試用期的考核，這對于激勵青年成長較為不利。因此，要建立針對各層級青年行員的考核機制，分類設定考核標準，定期對青年行員進行考核評價，提出不足、找準差距、促進提升。二要建立有效的激勵機制。從目前情況看，對優秀學員的激勵還是比較風度，但是對于優秀導師的激勵機制仍未建立。對此，要及時建立起導師激勵制度，對輔導成效顯著，學員業績突出的導師，及時進行肯定表揚，可以依托現有互動交流展示平臺，增加優秀輔導師的表彰環節，以精神獎勵為主，可結合適度物質獎勵，以進一步激發導師工作動力。

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作者單位：中國人民銀行隨州市中心支行