伊萊克斯中國公司產(chǎn)品戰(zhàn)略演變

蔡震洋

產(chǎn)品是以盈利為目的的跨國公司在市場中經(jīng)營、供給流通和交互的核心。其產(chǎn)品戰(zhàn)略指的是針對生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品進行的全局性謀劃，研究的主要是標準化還是本土化產(chǎn)品供給的問題。伊萊克斯公司1919年成立于瑞典，主營白色家電業(yè)務(wù)，發(fā)展至今已成為名列世界500強的大型跨國集團公司，實力雄厚。1996年，伊萊克斯通過全資兼并的形式開始進入中國市場，與其在其他海外市場的擴張經(jīng)歷不同，在隨后的一個時期內(nèi)該公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略更迭頻繁，長期供應(yīng)的產(chǎn)品得不到或是中國市場或是總部的穩(wěn)定認可，其中原因值得探究。

一、伊萊克斯市場進入期的產(chǎn)品背景

1.伊萊克斯在全球市場擴張的傳統(tǒng)做法。在進入中國市場前伊萊克斯形成的一般海外市場擴張做法是“收購兼并現(xiàn)成的外國企業(yè)，直接利用當?shù)貏趧恿唾Y源進行生產(chǎn)銷售” ，其傳統(tǒng)模式特點在于只出錢收購現(xiàn)有外國公司并下發(fā)盈利指標，母公司并不具體到子公司的管理投入。根據(jù)帕爾馬特和希南共同提出的EPGR企業(yè)國際戰(zhàn)略四取向來把握，伊萊克斯面向國外市場采用的國際戰(zhàn)略最根本是傾向于全球中心戰(zhàn)略取向，而這種宏觀的國際戰(zhàn)略指導(dǎo)下，執(zhí)行的產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是“高端產(chǎn)品形象”戰(zhàn)略，具體上就是供給含高價值的面向高端市場的產(chǎn)品。

2.伊萊克斯進入中國市場的初期困境。市場進入期對一個企業(yè)的海外市場拓展而言起根基作用。伊萊克斯中國公司前十年產(chǎn)品戰(zhàn)略的曲折，市場進入的失敗難辭其咎。①初入中國市場的困境。伊萊克斯在錯誤的時間選擇錯誤的合作伙伴進入中國市場，導(dǎo)致在激烈的市場競爭中提供了低競爭力產(chǎn)品，不久陷入進退兩難的境地。1997年公司每天虧損近30萬元，前進受阻，而總部卻又不愿意支付約6千萬美元的撤退成本，正是在這種情形下劉小明實行了伊萊克斯的第一次產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。②陷入困境在產(chǎn)品上的原因?？偛康漠a(chǎn)品定位問題，可以看出，伊萊克斯總部臆想中國市場還未飽和，并且相信依憑“伊萊克斯”這一在國際上已然成熟的產(chǎn)品形象可以收買中國地區(qū)的消費者的信任，企望在不對中國子公司進行大量資金、技術(shù)支持的前提下原有產(chǎn)品能被市場接受甚至熱賣，故采用了典型的子公司自治的做法——而事實證明母公司對中國市場的認識十分幼稚——中國家電（電冰箱）市場競爭殘酷而激烈、產(chǎn)品品牌形象塑造在中國地區(qū)遠未成熟、子公司產(chǎn)品質(zhì)量堪憂競爭力低下?？傊寥R克斯總部以中國家電市場還是“賣方市場”的認識和對中國公司的忽視態(tài)度（根本沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略）進入了已經(jīng)是買方市場的中國，進而導(dǎo)致出師不利。產(chǎn)品的改造問題。嚴格講市場進入期伊萊克斯（中國）的產(chǎn)品不是伊萊克斯的產(chǎn)品，而是中國企業(yè)中意電冰箱廠的產(chǎn)品，所以這就顯現(xiàn)出一個首先是進行產(chǎn)品的“伊萊克斯化”改造，然后是進行本土化適應(yīng)的必要性。

二、伊萊克斯（中國）公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的演變及其影響因素

伊萊克斯中國公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇由當任的中國區(qū)總裁直接負責(zé)，與其直接相關(guān)。

1.第一次轉(zhuǎn)變——產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略。1997年劉小明臨危受命，其產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略是伊萊克斯中國公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的第一次轉(zhuǎn)變，目的是拯救中國子公司、實現(xiàn)市場盈利。①產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及轉(zhuǎn)變原因。一般而言，產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略指的是基于一定的原有產(chǎn)品基礎(chǔ)之上，為了迎合當?shù)兀|道國）市場的特殊要求而進行本土化改造。然而此時伊萊克斯產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略的實施意圖有其特殊性。首先確實具有迎合中國市場實際而進行改造的考量，但主要是為了實現(xiàn)產(chǎn)品的低成本擴張。②產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略的利弊。劉小明的產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略利端主要反映在產(chǎn)品的低端化所帶來的成本領(lǐng)先上面。通過提供主要是迎合低端市場中國消費者需求的價格低廉的產(chǎn)品，采取“高額的終端返利，控制成本和低價策略的方法”，以冰箱產(chǎn)品“價格平均下降20%的代價”，換來了公司業(yè)績的迅速上升，市場占有率立竿見影地走高以至于市場規(guī)模擴大到30億人民幣的驚人地步。這是實行產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略帶來的最直觀也是最大的好處。而產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略弊端在于使得伊萊克斯產(chǎn)品在中國市場的形象變得十分低廉、性質(zhì)本土化與中國產(chǎn)品無二而不是一個“國際產(chǎn)品”，極大地消釋了伊萊克斯產(chǎn)品的良好形象，也意味著總部全球產(chǎn)品戰(zhàn)略在中國市場的崩塌。

2.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。伊萊克斯總部執(zhí)行的“高端產(chǎn)品”戰(zhàn)略指的是企業(yè)提供產(chǎn)品價值和使用價值的高端，即“對消費者提供比競爭對手更多價值的能力” 。出于維護全球產(chǎn)品高端品牌形象的戰(zhàn)略目的，2003年1月由白樺志暫時兼任劉小明職位，至同年5月?lián)Q為唐佳敦，而2005年10月白樺志又重新接任中國區(qū)總裁，可以說在短期內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)人更迭十分頻繁。白樺志和唐佳敦的戰(zhàn)略定位可以視為為產(chǎn)品高端品牌形象戰(zhàn)略而服務(wù)的第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。事實上，盡管有總部的技術(shù)支撐，甚至研發(fā)部門前移至中國上海，中國子公司推出的新的中高端產(chǎn)品還是十分少，并且低端產(chǎn)品及其背后宏大市場的撤出也給中國公司帶來了難以承受之重，高端產(chǎn)品定位缺少實際支撐;加上劉小明時期遺留下來的品牌低廉化的劣根性難以根除，市場阻力頑固不化;2003年發(fā)生的黑天鵝事件——“非典”的來臨又極大地沖擊了家電市場;另外一份源于國家信息中心的《2004年冷凍年度空調(diào)市場調(diào)查報告》指出“從2003年9月至2004年8月，中國空調(diào)品牌由150多個減至96個”， 空調(diào)市場的普遍低迷無疑又給伊萊克斯的產(chǎn)品高端進程雪上加霜，綜合下來實際是以失敗告終。

3.產(chǎn)品“高中低端兼顧”戰(zhàn)略。劉小明的產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略和白樺志、唐家敦的高端產(chǎn)品戰(zhàn)略實際上是不同方向的兩個極端，實踐證明兩者皆不可行。薛佳玲自2006年3月上任起至2008年由李艷接任，剛好在其任期內(nèi)伊萊克斯走過了進入中國市場的第十年。她2006年出任中國區(qū)總裁后，試圖二者兼顧，推行“高中低端兼顧”戰(zhàn)略，拉開了伊萊克斯（中國）第三次產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的序幕。對于這次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換市場反應(yīng)仍然不容樂觀。據(jù)統(tǒng)計，“2006年伊萊克斯在亞太地區(qū)的銷售額下降了7%……中國銷售收入下滑明顯……甚至不及只有2000萬人口的澳大利亞的一半?！闭^魚和熊掌不可兼得，薛佳玲的做法與其說是在尋找平衡，不如說顯示著伊萊克斯（中國）已然開始發(fā)生在產(chǎn)品戰(zhàn)略定位上的模糊化傾向，這比一味本土化或者高端戰(zhàn)略更加有弊，即從方向的錯誤走到了徹底“迷路”的局面。

三、結(jié)論、反思與啟示

伊萊克斯進入中國市場的前十年由于產(chǎn)品戰(zhàn)略的原因一直未能獲得穩(wěn)定建設(shè)的發(fā)展機會。綜上所述原因主要在于，一是沒有實行一以貫之的產(chǎn)品戰(zhàn)略，二是每次轉(zhuǎn)變選擇的產(chǎn)品戰(zhàn)略都沒有對總部的全球戰(zhàn)略和中國市場實際作良好調(diào)和。從中可以得出以下反思或啟示。

1.產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略沖突協(xié)調(diào)的必要性。伊萊克斯的傳統(tǒng)產(chǎn)品戰(zhàn)略是高端產(chǎn)品戰(zhàn)略，而與之相對的是以劉小明為代表的產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略，兩者存在沖突，細分看就是產(chǎn)品供給的質(zhì)量與價值高低的沖突。一般說來，國際企業(yè)的產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略會具有良好的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，它的實行可以使產(chǎn)品生產(chǎn)總成本下降，進而實現(xiàn)總成本的領(lǐng)先，也可以塑造品牌形象，而產(chǎn)品在東道國市場進行差異化適應(yīng)性改造則會增加一定的研發(fā)投入。 然而在中國市場兩者的性質(zhì)剛好互換——由于市場競爭白熱化、伊萊克斯品牌在中國市場還鮮為人知，所以推行與總部一致的高端產(chǎn)品將會要求巨額的資金投入;而此時的產(chǎn)品本土化戰(zhàn)略指的是生產(chǎn)適合低端市場的本土化產(chǎn)品，主打價格戰(zhàn)，正適合伊萊克斯打開市場進入的缺口，反而會帶來巨額的盈利。由此伊萊克斯十年中在這兩個極端之間不斷往復(fù)，陷入囚徒困境，體現(xiàn)出協(xié)調(diào)這兩種戰(zhàn)略的必要性。

2.產(chǎn)品戰(zhàn)略的穩(wěn)定貫徹不能離開母公司的大力支持。這里可以與同行業(yè)的西門子公司作對比，該公司同樣意圖打造在中國市場的產(chǎn)品高端形象，但是卻默默忍受了八年虧損的負擔(dān)，“但是并沒有超出其心理的預(yù)期反而一如既往地堅持其高端戰(zhàn)略”，這樣才換得久違的盈利。而劉小明時期伊萊克斯母公司一進入中國市場就急求盈利，只能背離高端戰(zhàn)略。與其說這是劉小明的“短視短利”，不如究其根本地說這是伊萊克斯總部的“短視短利”。

3.產(chǎn)品戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)。產(chǎn)品高端化還是本土化一開始就應(yīng)該敲定，在母公司語境下，那就應(yīng)當自始至終地堅持產(chǎn)品高端戰(zhàn)略并無懼投入，或者本土化就應(yīng)當一直本土化而不能出爾反爾地收放管制權(quán)力——戰(zhàn)略實踐是一個長期行為，容不得頻繁更迭，否則就讓現(xiàn)實中的子公司元氣大傷了。

4.產(chǎn)品戰(zhàn)略的從屬關(guān)系要明晰。產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)當為國際企業(yè)的國際總戰(zhàn)略而服務(wù)。伊萊克斯在全球?qū)嵭袠藴驶摹案叨似放菩蜗蟆睉?zhàn)略，從這個視角看，伊萊克斯中國公司不是不能實行適應(yīng)市場的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，進行本土化改造，但是應(yīng)當明確“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略為產(chǎn)品全球化戰(zhàn)略服務(wù)”這個從屬關(guān)系，在不觸碰紅線的前提下進行適當?shù)漠a(chǎn)品本土化改造。

5.產(chǎn)品戰(zhàn)略要適應(yīng)中國（東道國）市場實際且一以貫之。中國市場有其特殊性。伊萊克斯想要在中國市場塑造高端形象，就應(yīng)該認識到中國市場的現(xiàn)狀，比如競爭激烈、中高端市場飽和、自身產(chǎn)品在本地市場知名度尚低、顧客忠誠度弱等的現(xiàn)實因素，從而來制定相應(yīng)的與實行高端品牌形象戰(zhàn)略相配套的舉措，比如跟上總部的有力支持，并且給予穩(wěn)定的實踐期。否則實踐全球產(chǎn)品戰(zhàn)略就是空談。

（作者單位：北京師范大學(xué)珠海分校教育學(xué)院）